International Leadership: 4 Keys to Success

az új munka megkezdése jelentős alkalom, amikor új kihívásokkal szembesülsz, és új környezetben nyújtod magad. A nemzetközi vezető szerepet vállalóknak további bonyodalmaik vannak. Nem csak új szerepet és potenciálisan új szervezeti kultúrát kell megtanulniuk, hanem azt is meg kell érteniük, hogyan hozhatják ki a legjobbat a nemzetközi csapatukból.

kollektív felelősség

a vezetőket nem csak egyéni teljesítményük, hanem csapatuk teljesítménye alapján is ítélik meg. A monokulturális munkahely egy mítosz – a vállalatok ugyanolyan sokfélék, mint a társadalmak, amelyekben élünk, és sok új vezető nincs felkészülve arra, hogy egy olyan csapatban dolgozzon, amely ellentétes kulturális attitűdökkel és értékekkel rendelkezik.

Shakespeare Parafrazálása: egyesek jó vezetőnek születnek, mások jó nemzetközi vezetést érnek el, mások pedig soha nem érik el a jelet.

a legtöbb szervezet, méretétől függetlenül, formális vállalati értékekkel rendelkezik, amelyek többnyire törekvés – nem feltétlenül jó útmutató az egyes csapattagok kulturális értékeinek meghatározásához.

Szóval, mit tehetsz, hogy megkönnyítsd az átmenetet egy új csapat, osztály vagy osztály vezetésére?

További információ

mit várnak el egy vezetőtől?

az első lépés az, hogy a lehető leggyorsabban megértsük, mi a vezető elvárása. A vezető egy facilitátor, aki a helyes irányba irányítja a csapatot; vagy a vezető egy igazgató, aki hátrébb áll, és elvárja, hogy a csapat kövesse az utasításokat?

az előbbieknél a csapattagok informálisabb stílust várnak el, és remélik, hogy megbíznak bennük a munkájuk folytatásában; az utóbbiaknál a formalitás és a mikro-menedzsment elengedhetetlen a csapat pályán tartásához.

a vezetőnek egyéniségnek kell lennie, és ezeket az egyéni jellemzőket és erősségeket vették fel

azt is el kell döntenie, hogy be akarja-e bélyegezni stílusát a csapatba, függetlenül attól, hogy mi történt korábban, vagy hogy a stílusát a meglévő normákhoz kívánja-e igazítani.

a legtöbb ember egyetért abban, hogy a legjobb válasz valahol a kettő közepén rejlik. A vezetőnek egyéninek kell lennie, és ezeket az egyéni jellemzőket és erősségeket vették fel – a toborzó már kiválasztotta Önt a kulturális illeszkedéshez és a technikai tehetségekhez–, de ugyanakkor nem engedheti meg magának, hogy túl messze legyen az elvárásoktól, ha növelni szeretné csapata teljesítményét.

vannak olyan eszközök, amelyek segítenek mérni a csapat kulturális preferenciáit: A nemzetközi Profiler egy olyan eszköz, amely túlmutat egy egyszerű mérésen, és segít felmérni, hogy milyen kompetenciákat kell fejlesztenie Önnek és csapatának a szakmai hatékonyság növelése érdekében.

csapatkultúra építése

miután meghatároztuk a csapat elvárásait, a következő szakasz a csapatkultúra felépítése. Ha a csapat új, akkor munkát kell végezni egy harmadik kultúra tárgyalására – olyan kultúrára, amely figyelembe veszi az egyes tagok értékeit, de kifejezetten meghatározza a csapat “normális” gyakorlatát.

ez lehet egy hosszadalmas folyamat próbálgatással; előnye azonban, hogy mindenki együtt tanul. Ennek legjobb módja egy formálisabb csapatépítő esemény része.

egy meglévő csapat számára a helyzet bonyolultabb. Függetlenül attól, hogy a szerepe egy diszfunkcionális csapat megfordítása, vagy pusztán egy jó csapatból nagyszerű csapat létrehozása, a csapatkultúrát alkotó normák és rutinok nagyrészt már rögzítettek. A kommunikáció gyakorisága és stílusa már kialakult, és meg kell találnia a leggyorsabb módot ezeknek az íratlan szabályoknak a megtanulására.

meggondolatlanság lenne ezeket a gyakorlatokat azonnal felborítani, különösen, ha a csapat már jól működik együtt, és gyengeségnek tekinthető, ha teljesen aláveted magad nekik anélkül, hogy kihívást jelentenél nekik.

itt a legjobb megközelítés a gondos kíváncsiság. Ahelyett, hogy kérdés nélkül elfogadná a viselkedést, kérdezd meg, miért van heti találkozója a fél csapattal? Miért mentek haza korán pénteken? Van valami oka annak, hogy egy ember mindig hiányzik a csapattalálkozókról? Mi motiválja az egyes tagokat?

ne légy magányos

ahogy megy keresztül ezeket a lépéseket, a saját nemzetközi vezetői stílus fog kialakulni. Ez a folyamat maga is elkezdi formálni a megközelítést, és kiemeli azokat a területeket, amelyekre szükség lehet a további fejlődésre.

a vita arról, hogy a vezetők születnek-e vagy “készülnek-e”, a végtelenségig folytatódik

ahogy kollaboratív módon alakítod a csapatodat, éppen azokat a készségeket fogod gyakorolni, amelyeket vezetőként határoz meg: motiváció, döntéshozatal, problémamegoldás, időgazdálkodás, változásmenedzsment és még sokan mások.

ideális esetben lesz egy edző vagy egy mentor, aki végigvezeti Önt az úton: ha nem követ el hibákat, akkor nem próbálkozik elég keményen, és egy edző segít csökkenteni ezeknek a hibáknak a hatását, valamint eszközöket ad, amelyek segítenek tanulni belőlük.

a vita arról, hogy a vezetők születnek-e vagy “készülnek-e”, a végtelenségig folytatódik. A Forbes egyik cikkében az az érv szól, hogy nem feltétlenül kell mindkét irányban döntenünk – valójában egyesek születnek, egyesek készülnek, mások soha nem lesznek jó vezetők. Shakespeare parafrázisa: egyesek jó vezetőknek születnek, egyesek jó nemzetközi vezetést érnek el, mások pedig soha nem teszik meg a jelet.

egyértelmű, hogy még a természetes vezetőknek is tovább kell fejleszteniük vezetői profiljukat, javítva természetes képességeiket kifinomult készségekkel. Ne tévesszen meg – a nemzetközi vezetést soha nem lehet tökéletesíteni, hanem folyamatosan fejlődő fejlődés.