Lean számvitel: a Lean szervezet összehangolása

írta: Nick Katko, a BMA elnöke és a Lean számvitel úttörője

a Lean mindenekelőtt 5 alapelven alapuló üzleti stratégia: ügyfélérték létrehozása; az üzlet megszervezése az értékáramok körül; áramlás és húzás létrehozása; az alkalmazottak felhatalmazása és folyamatos fejlesztése. Ezeknek az elveknek a hatása változást hoz létre az egész szervezetben, és az egész vállalkozást össze kell hangolni a stratégia végrehajtásához.

a vállalatok vezetői számviteli rendszerüket arra használják, hogy összehangolják a vállalati stratégiát a működési gyakorlatok üzleti modelljével azáltal, hogy releváns adatokat szolgáltatnak a vezetés minden szintjén a döntéshozatalhoz és a pénzügyi elemzéshez.

a Lean számvitel a lean szervezet vezetői számviteli rendszere. Biztosítja a lean stratégia végrehajtásához és a pénzügyi siker előmozdításához szükséges pénzügyi és nem pénzügyi információkat.

ez a cikk elmagyarázza, hogyan és miért hoz létre a Lean számvitel stratégiai és operatív összehangolást a lean szervezet 5 területén:

1. összehangolás a Lean stratégiával
2. a számviteli funkció összehangolása
3. a teljesítménymérések összehangolása
4. a pénzügyi információk összehangolása
5. összehangolás a pénzügyi irányítási gyakorlatokkal

összehangolás a Lean stratégiával

a Lean egy sokoldalú üzleti stratégia, amely elsősorban az alkalmazottakra és a tanulásra összpontosít. A különböző lean eszközök, gyakorlatok és módszerek használatával az alkalmazottak megtanulják elsajátítani munkájukat, megoldani a megfelelő problémákat, és segítenek egy szervezetnek megtanulni, hogyan kell holnap csinálni olyan dolgokat, amelyeket ma nem tud megtenni. Ezért kell mindig a “sovány gondolkodásról” beszélnünk, szemben a “sovány cselekvéssel”.

a Lean megváltoztatja azt is, ahogyan egy szervezet gondolkodik a pénzkeresésről. A lean stratégia pénzügyi hatása jól ismert – mindössze annyit kell tennünk, hogy megnézzük azt a sok vállalatot, amely sikeresen átalakult. Tudjuk, hogy egy szervezet ügyfélértékre való összpontosítása bevételnövekedést eredményez, és hogy a Lean eszközök és technikák alkalmazása, amelyek áramlást hoznak létre és megszüntetik a hulladékot, jobb költségkezelést eredményez. Ez a lean gazdaságtana.

de mielőtt ezek megjelennének, alapvető változásnak kell bekövetkeznie abban, hogy egy szervezet hogyan és hogyan méri magát működési és pénzügyi szempontból. A pénzügyi menedzsmentet össze kell hangolni a lean közgazdaságtanával, és erről szól a lean számvitel.

a siker elérése érdekében a lean szervezetnek hatékony és hatékony számviteli funkciót kell kifejlesztenie, amely kiegészíti pénzügyi számviteli rendszerét, hogy tudásbázist biztosítson a jövőre vonatkozó döntések hatékony meghozatalához (ez kritikus, mert a pénzügyi számvitel középpontjában a múltbeli tevékenység áll). A Lean számvitel a releváns információkat időben elérhetővé teszi a döntéshozók számára.

tágabb összefüggésben a lean számvitel az egész szervezet pénzügyi tanulási rendszere, nem csak a számviteli funkció. Mivel a lean közgazdaságtana megváltoztatja a műveletek és a pénzügyi számok közötti kapcsolatokat, az egész vállalkozásnak meg kell tanulnia az új kapcsolatokat, és be kell építenie e kapcsolatok dinamikus kontextusát pénzügyi elemzésébe.

most itt van a kihívás: a lean pénzügyi hatása sem közvetlen, sem azonnali, ami ellentétes a hagyományos rövid távú üzleti pénzügyi gondolkodással. A lean szervezet a munkavállalókat és az időt tekinti a két legfontosabb eszközének. Hosszú távú stratégia az alkalmazottak segítése abban, hogy megtanulják, hogyan lehet jobban felhasználni a szervezet idejét arra, hogy értéket teremtsen az ügyfelek számára. Ez folyamatos fejlesztéssel valósul meg, amely a munkavállalók figyelmét az értéknövelt tevékenységek maximalizálására és a nem értékteremtő tevékenységek kiküszöbölésére összpontosítja. A Lean számvitel ezeket az információkat használja az értékáram-kapacitás kiszámításához, és a kapacitás hatásának beépítéséhez minden pénzügyi elemzésbe.

a lean szervezet belső pénzügyi irányításának a pénz áramlására kell összpontosítania, nem pedig a külső pénzügyi eredményekre. A külső pénzügyi eredményeket befolyásolhatja a számviteli jelentési követelményeknek való megfelelés, amelyet a legtöbb üzleti ember nem ért. Azáltal, hogy a pénzügyi elemzést a pénzáramlás köré összpontosítja, a szervezet minden funkciója következetes, megbízható pénzügyi elemzéseket végezhet, amelyek hosszú távú pénzügyi növekedést eredményeznek.

a lean vállalat minden funkciójának meg kell tanulnia és meg kell értenie az adott pénzügyi döntések hatását a lean működési teljesítmény, az erőforrás-kapacitás és a pénzügyi számok közötti korreláció alapján.

valós példa

íme egy egyszerű valós példa a lean számviteli gyakorlatok pénzügyi menedzsment és elemzés előnyeire. Ez a történet egy olasz cég Auxiell & BMA már támogatja március óta 2017. Azzal kezdtük, hogy box pontszámokat hoztunk létre egy értékáramban (fűtőelemek), amelyeket aztán elkezdtek használni a pénzügyi elemzéshez.

egy ügyfél nemrégiben árajánlatot kért egy egyedi fűtőelem termékhez. Az ügyfél által igényelt ár alacsonyabb volt, mint a termék szokásos költsége. A múltban az értékesítési csapat nem fogadta volna el ezt a megrendelést, mert a termék “pénzt veszít” a szokásos költség szempontjából az üzleti funkciók közötti körülbelül egyhetes e-mail megbeszélés után.

ehelyett a vállalati vezérlő egy keresztfunkcionális csapatot állított össze az üzemeltetésből, a mérnöki tevékenységből, a beszerzésből, az értékesítésből és a pénzügyekből, hogy megvizsgálják ezt a lehetőséget a box score segítségével. Először az értékesítési képviselő elmagyarázta a lehetőséget – az értékesítési mennyiséget, a szükséges egyedi alkatrészeket és az eladási árat. Ennek a lehetőségnek a teljes bevételét a pénzügyek számították ki.

ezután a mérnöki képviselő megvitatta az alkatrészek funkcionalitását, és megállapította, hogy az ügyfél termékspecifikációi teljesülnek. Egy anyagjegyzék jött létre. A beszerzés ezután az új alkatrészek költségét az anyagszámlából származtatta, a teljes anyagköltséget pedig a pénzügyek számították ki.

a műveletek sok kérdést tettek fel az értékesítésnek a megrendelés teljes mennyiségével kapcsolatban a várható szállítási időkereten belül, és megállapították, hogy rendelkezésre állnak a megrendelés előállításához szükséges kapacitások. Mivel kapacitás állt rendelkezésre, nem volt további munkaerő-vagy gépköltség ehhez a megrendeléshez.

Pénzügy kiszámította a megrendelés tényleges jövedelmezőségét: a teljes bevétel levonva a teljes anyagköltséget, és a csapat konszenzusa az volt, hogy a megrendelést az ügyfél által kívánt áron kell elfogadni.

ez egy nagyon egyszerű példa a lean számviteli információk és a lean pénzügyi menedzsment gyakorlatok használatára az üzleti döntések értékeléséhez a lean stratégiával összhangban. Ennek az összehangolásnak a hosszú távú előnye a lean pénzügyi potenciáljának felszabadítása a jobb pénzügyi elemzés és döntéshozatal mellett.

összehangolása számviteli funkció

számviteli szakemberek képzett, hogy “cselekvők” a számviteli. Számviteli képzés és Oktatás arról szól, hogyan kell elvégezni a számviteli feladatokat, a tanulás alapjait naplóbejegyzések számviteli 101, Hogyan kell lezárni a hónapban, és jelentést szabályozási megfelelő pénzügyi kimutatások.

ezt a gondolkodást lean szempontból nézve a vállalat pénzügyi kimutatásainak olvasói és felhasználói az ügyfelek, és értékelik a minőséget, a szállítást és a sebességet. Ezeket az ügyfeleket egy vállalat pénzügyi számviteli rendszere szolgálja ki.

a számviteli funkciónak van egy másik ügyfele is – belső ügyfelek, akiknek releváns pénzügyi és operatív információkra van szükségük ahhoz, hogy megértsék a működési teljesítmény és a pénzügyi teljesítmény közötti kapcsolatot, valamint a vállalati stratégiával összhangban lévő pénzügyi döntések meghozatalának képességét. Ezeket a belső ügyfeleket egy vállalat vezetői számviteli rendszere szolgálja ki.

a lean számvitel megértéséhez a könyvelőknek ki kell igazítaniuk perspektívájukat a pénzügyi számvitel “gyakorlásától” a lean vezetői számvitelig. Az első lépés a lean számvitel gyakorlásának megkezdéséhez a számviteli funkció gondolkodásának megváltoztatása azáltal, hogy elszakad az összes munkájuk gondolkodásától a pénzügyi kimutatások készítésének “hónapról hónapra” alapján.

a Lean könyvelés olyan, mint a lean – ez egy soha véget nem érő utazás. Az utazás a lean könyvelés gyakorlása, a cél pedig a pénzügyi szervezet folyamatos fejlesztése. Ez az út soha nem ér véget, mert a cél nem végleges. Ez az első változás a könyvelők szempontjából– megváltoztatja a könyvelésről alkotott gondolkodásmódunkat egy lean szervezetben. Nem csak a pénzügyi kimutatások elkészítésének technikai képességéről van szó, hanem a szervezetről, mint belső ügyfélről is.

a vezetői számvitel inkább egy folyamatos folyamat, amelyet az egész szervezetben napi, heti, havi és éves szinten gyakorolnak. A vezetői számvitel felhasználói igényei dinamikusabbak az Üzleti feltételek alapján. A sikeres lean stratégia releváns, pontos és időszerű pénzügyi és nem pénzügyi információkon alapul, amelyeket egy vezetői számviteli rendszer szolgáltat.

a könyvelők szempontjából a második változás a folyamatos fejlődés megértése és elfogadása. Minden üzleti folyamat javulhat egy lean szervezetben, beleértve a számviteli folyamatokat is. Nem arról van szó, hogy a számviteli folyamatok rosszak, egyszerűen az, hogy jobbak lehetnek. Fontos, hogy a könyvelők megváltoztassák gondolkodásmódjukat a “saját” folyamatokról.”A számvitel nem mentesül a javulás alól.

a könyvelők perspektívájának végső változása értéket teremt a belső ügyfelek számára. A könyvelők nagyon jók abban, hogy megértsék és értéket nyújtsanak a külső ügyfeleknek, mivel munkánk minősége a GAAP/IFRS, az adótörvények és más rendeletek alapján történik. A lean szervezetek belső ügyfelei értékelik a konkrét, releváns, időszerű, cselekvésre alkalmas információkat & adatok, amelyek támogatják a lean gyakorlatokat. A könyvelőknek meg kell hallgatniuk, hogy mit értékelnek belső ügyfeleik, és teljesíteniük kell ezt az értéket azáltal, hogy elvégzik a számviteli folyamatok szükséges kiigazításait a kívánt érték elérése érdekében.

intézkedések összehangolása a működési teljesítménnyel

a Lean vállalatok felismerik, hogy a teljes értékáram optimalizálása A lean működési gyakorlatok, eszközök és módszerek elsődleges célja, és ennek a célnak elsőbbséget kell élveznie az összes szervezeti céllal szemben. Amikor a működési teljesítmény méréséről van szó, a lean vállalatok más filozófiát alkalmaznak, mint a hagyományos mérőrendszerek: megértsék a jelent, hogy megváltoztassák a jövőt. Ez képezi a fejlesztések alapját. A jövőbeli teljesítmény javítása az ügyfelek jobb kiszolgálása érdekében konkrét intézkedéseket és a jelenlegi operatív tevékenységek módosítását igényli.

a hagyományos méréseknek két közös jellemzője van: pénzügyi alapúak és a szervezet vertikális struktúrája köré épülnek. A pénzügyi alapú mérések (bármilyen szám, amely előtt dollárjelek vannak) automatikusan visszafelé néznek. Persze, a kiváltó ok azonosítható, de semmit sem lehet tenni az eredmény megváltoztatására, mert ez már megtörtént. A hagyományos gyártó vállalatoknál a teljesítményelemzés gyakran a tényleges teljesítmény összehasonlításán alapul, a szokásos költségszámítási rendszerben meghatározott szabványokkal. A szokásos költségszámítási rendszer & térfogat-eltéréseket generál tervezés szerint. A szabványokat beviszik a rendszerbe, a tényleges jelentést a rendszerbe, és eltérések jönnek létre.

a hagyományos operatív intézkedéseket általában a vállalat vertikális felépítése alapján alkalmazzák. Egy ilyen rendszer célja az egyes osztályok teljesítményének maximalizálása. Ez komplexitást teremt.

először is, általában túl sok intézkedés van. Láttam növények, amelyek felfelé 50 -100 teljesítmény intézkedések. Még akkor is, ha az intézkedések jók, lehetetlen, hogy egy üzem helyszín megpróbálja maximalizálni a teljesítményt, hogy sok területen, és arra kényszeríti a növényeket, hogy kompromisszumokat. Másodszor, ezek az intézkedések gyakran elszakadnak az üzemet érintő tényleges működési kérdésektől, mivel a felső vezetés dönt róluk, és diktálják őket az üzemnek.

a meglévő, nem lean-központú teljesítményméréseket ki kell zárni az üzletből; ellenkező esetben konfliktus lép fel. A kizárólag a vállalat vertikális szerkezetén alapuló teljesítményméréseket meg kell szüntetni vagy módosítani kell. Ezen intézkedések módosítása megköveteli, hogy az osztály, például a minőség vagy az ellátási lánc, rendelkezzen olyan intézkedésekkel az osztályon, amelyek arra összpontosítanak, hogy képes-e támogatni az értékáramot. Egy hagyományosan strukturált vállalatnál az osztály diktálja a teljesítményt a műveletekhez; egy sovány vállalatnál az értékáram diktálja a teljesítményt az osztályhoz.

a Lean teljesítményméréseknek egyszerűnek és könnyen kiszámíthatónak kell lenniük, így gyakran – óránként, naponta vagy hetente-jelenthetők. Az egyszerű, időszerű és könnyen érthető intézkedések arra fogják összpontosítani a csapatokat, hogy azonosítsák a gyenge teljesítmény kiváltó okait. Ez alapvető fontosságú a termelékenység növeléséhez.

alapvető Lean teljesítménymérések

áramlás – az áramlás legjobb mértéke a készletsebességhez kapcsolódik – fordulatok vagy napok. A flow létrehozása lehetővé teszi, hogy a kereslet nagyobb mértékben áramoljon át az értékáramon, és ösztönzi a bevételek növekedését. Az áramlás javítása nagyobb kapacitást teremt a további igények kielégítésére a költségek növelése nélkül.

minőség – a rossz minőség megszakítja az áramlást, késedelmes szállításokat okoz, csökkenti az ügyfelek elégedettségét és negatívan befolyásolja a termelékenységet. A hibák forrásnál történő mérése azt jelenti, hogy a hibákat gyorsan felfedezik, a kiváltó okokat könnyebb azonosítani, a folyamatos fejlesztés pedig végső soron csökkenti a hibák arányát.

szállítás – az ügyfél kérésének időpontjáig történő kézbesítés potenciálisan megkülönbözteti a vállalatot a versenytől. Az ügyfelek igényeinek kielégítése a szállítás szempontjából értéket teremt, ami a bevételek növekedését fogja eredményezni.

megrendelés teljesítésének átfutási ideje – az átfutási idő az ügyfél megrendelésének kézhezvételétől a terméknek az ügyfélnek történő kézbesítéséig eltelt teljes idő. Az átfutási idő kiváló teljesítménymérés pontosan azért, mert megköveteli, hogy megvizsgáljuk, hogyan működik az értékfolyamat rendszerként, ahelyett, hogy csak az értékfolyamat egyes folyamatlépéseit néznénk. A rövid átfutási idő értéket teremt az ügyfelek számára, és versenyelőnyt teremt a vállalat számára.

termelékenység – a Lean vállalatok a termelékenységet úgy definiálják, mint a teljesítményt (például a bevételt) osztva a bemenettel (szükséges erőforrások). Ha léteznek lean gyakorlatok, amelyek értéket adnak az ügyfeleknek, akkor a kereslet növekedni fog. Hasonlóképpen, ha a lean gyakorlatok kiküszöbölik a hulladékot, akkor a vállalat több terméket és szolgáltatást tud eladni, gyártani és szállítani anélkül, hogy növelné az értékáram erőforrásait.

a Lean vállalatok létrehozzák és folyamatosan javítják az értékáramlást. Ez a lean stratégia alapvető üzleti működési modellje. A lean vállalatnak nem kell mindent mérnie; csak a megfelelő dolgokat kell mérnie. Ha a mérések összhangban vannak a lean elveivel, akkor a várt eredmények bekövetkeznek.

a pénzügyi információk összehangolása

a külső pénzügyi kimutatásoknak meg kell felelniük a pénzügyi számviteli előírásoknak, ami gyakran az operatív tevékenységek és a pénzügyi eredmények közötti kapcsolatot eredményezi. A pénzügyi eredmények elemzése szükséges ahhoz, hogy részletesebb magyarázatot adjon a pénzügyi kimutatások olvasóinak, de nem nyújt sok betekintést a jövő megváltoztatásába, amit egy lean stratégia el akar érni.

az értékáramú műveletek és a pénzügyi eredmények közötti összehangolás létrehozásához belső használatra létre kell hozni az értékáramú eredménykimutatásokat. Az értékáramú eredménykimutatások jobb betekintést nyújtanak a költségviselés kiváltó okaiba, és felhasználhatók prediktív pénzügyi elemzés létrehozására az üzleti döntések elemzése során.

az értékáramú eredménykimutatás mögött meghúzódó “lean logika” két lean elven alapul:

1. Értékfolyamatok-az értékfolyam meghatározása a megrendelés átvételétől a szállításig tartó tevékenységek sorrendje, amelyek szükségesek a termék vagy szolgáltatás létrehozásához és az ügyfél kézbesítéséhez. A Lean vállalatok szervezik, kezelik a & ellenőrzést értékárammal. Az értékáram lean számviteli meghatározása az, hogy profitközpont. Ezért a vállalat belsőleg meg akarja vizsgálni az egyes értékáramok jövedelmezőségét, mivel minden értékáram külön üzletágnak tekinthető.
2. Flow – a flow definíciója az, hogy az összes megrendelést a beérkezéstől a szállításig az értékáramon keresztül a lean gyakorlatok alkalmazásával és a hulladék eltávolításával a lehető leggyorsabban mozgassa. Lean számviteli szempontból az áramlási sebesség csökkentése maximalizálja az értékáram profitját. Minél gyorsabb az áramlás, annál több bevétel fog növekedni. A hulladékok megszüntetése szabályozza a teljes értékáram költségeit. Az áramlás javítása mind az értékáram bevételeit, mind a költségeket érinti.

az értékáramú eredménykimutatás egyszerűen egy másik módja annak, hogy bemutassa a pénzügyi számviteli információkat a vállalat főkönyvében, ami releváns, időszerű és cselekvőképes az értékáramok számára.

Értékáramú eredménykimutatások ne kíséreljen meg minden költséget értékáramhoz rendelni, csak az értékáram által vezérelhető tényleges költségeket. Elkerülhetők a költségelosztások vagy az arányalapú költségek. Az értékáramú eredménykimutatások olyan költségeket rendelnek hozzá, ahol a kiadási döntés vagy a tényleges működési tevékenység megtörténik. Az értékáramú eredménykimutatások kerüljék a költségelosztási rendszer vagy a kamatalapú rendszerek használatát. Az értékfolyamat-szervezet a tényleges emberek, gépek & erőforrások, amelyek az egyes értékfolyamatokban működnek. Az értékáram-térképek használatával nem lehet nehéz az egyes értékáramokhoz hozzárendelni a tényleges közvetlen költségeket, például a munkaerő -, a létesítmény-és a gépköltségeket. A tényleges értékáramú anyagköltség az adott időszak alatt elfogyasztott anyag költsége, amely nem feltétlenül egyezik meg pontosan az eladott termékekkel.

az értékáramú eredménykimutatás ezen elvei összehangolják az értékáramon keresztüli megbízások áramlását, az értékáramon keresztüli információáramlást és az értékáramon keresztüli pénzáramlást. A pénzáramlás értékáramon keresztüli javítása idővel javítja a beszámolási pénzügyi eredményeket.

Lean Financial Management Practices

a Lean vállalatok teljes tevékenységüket értékáramok köré szervezik. Az értékfolyamat legegyszerűbb meghatározása az összes szükséges folyamatlépés az ügyfél megrendelésének kézhezvételétől a megrendelés kézbesítéséig. Az értékáramok átvágják a hagyományos osztályszerkezetet. A lean üzletág célja, hogy a megrendeléseket a lehető leggyorsabban, a legmagasabb minőségben áramoltassa értékfolyamatain keresztül.

a legtöbb pénzügyi számviteli rendszer hagyományos szervezeti felépítésen alapul. A számvitel pénzügyi számviteli rendszereiket használja az összes belső pénzügyi elemzés forrásaként, mint például a részlegi költségjelentések & jövedelmezőségi elemzés. A számvitel pénzügyi számviteli rendszereiket is felhasználja a külső jelentések betartásának fenntartására.

a belső pénzügyi elemzéshez a lean szervezetnek át kell térnie a tanszéki alapú elemzésről az értékáram-alapú elemzésre. Ez szükséges a belső pénzügyi kimutatások, a pénzügyi irányítási gyakorlatok és az értékáramok közötti összehangoláshoz, amelyek a szervezet és a menedzsment elsődleges egysége a Lean szervezetben.

az Értékáramok a lean üzlet profitközpontjai. Ez azt jelenti, hogy minden belső pénzügyi információt a lean üzlet profitközpontjaira kell összpontosítani. Minden közvetlen értékáram-költséget az értékáramokhoz kell rendelni, és minden vonatkozó költségelemzésnek értékáram-szinten kell lennie. A költségek és a jövedelmezőség elemzése az értékáram szintjén. Gondoljon a kiadásokra ,mint az “erőforrások költségére”, és ismerje meg, hogyan javítható az értékáram teljesítménye e költségek kezelése érdekében a lean teljesítménymérések segítségével, amelyek összekapcsolják az operatív teljesítményt a pénzügyi teljesítménnyel.

íme 3 általános irányelv, amelyet a lean szervezeteknek követniük kell a lean stratégia körüli hatékony pénzügyi irányítási gyakorlatok létrehozásához.

bármely döntés pénzügyi hatása a teljes értékáram nyereségességére gyakorolt hatáson alapul. Az értékáramok a lean vállalkozás profitközpontjai, és minden pénzügyi elemzést ezen a szinten kell elvégezni. Az értékáramú működési teljesítmény, a kapacitás és a jövedelmezőség közötti dinamikus ok-okozati összefüggések valósak, és pénzügyileg modellezhetők.

hagyja abba a költségelosztást! A legtöbb költségelosztásban van egy szubjektivitás szintje, például a gyártó vállalatok termékköltségei. Az egyéb költségelosztások egy kísérlet arra, hogy rögzített költségváltozót hozzanak létre azáltal, hogy összekapcsolják az előállított egységekkel vagy szolgáltatásokkal. A kamatlábak használata a pénzügyi elemzésben veszélyes, mert úgy tűnhet, hogy a költségek csökkennek, amikor a valóságban nem változnak. Kritikus fontosságú a költségelosztások kiküszöbölése és a működési teljesítmény, a kapacitás és a költségek közötti kapcsolat megértése problémamegoldó gyakorlatok segítségével. Ez úgy történik, hogy olyan környezetet teremtünk, amelyben valódi kiváltó ok-elemzést lehet végezni a költségviselkedésről, és operatív megoldásokat lehet bevezetni a kívánt költségviselés elérése érdekében.

íme egy példa a gyártásban-közvetlen munkaerőköltségek. A Standard költségszámítási rendszerek közvetlen munkaerőt rendelnek a & előállított mennyiség alapján. Ha egy gyártó vállalkozás egy termék vagy termékcsalád megszüntetését fontolgatja, akkor a pénzügyi elemzés “közvetlen munkaerő-megtakarítást” mutatna, mert feltételezzük, hogy a közvetlen munkaerő változó. A legtöbb vállalatnál a valóság az, hogy a teljes munkaidős alkalmazottak minden nap munkába állnak, és teljes napi fizetést kapnak, függetlenül attól, hogy napi 100 vagy napi 500 terméket gyártanak. A tényleges munkaerő csak akkor csökken, ha kevesebb alkalmazottat foglalkoztatnak.

a Lean számviteli gondolkodás az, hogy megértsük, hogyan változnak a költségek egy lean gyártó cégnél, költségelosztás nélkül. Ha a költségelosztásokat általában használják a vállalat pénzügyi elemzésében, itt az ideje, hogy az értékáram-eredménykimutatás bevezetésével elkezdjük elvándorolni tőlük.

az a sovány ötlet, hogy a hulladék megszüntetése időt teremt – a hulladékra fordított idő ma már elérhető az értékteremtéshez (gyakran “kapacitásteremtésnek”nevezik). A Lean számvitel ezt beépíti a pénzügyi irányítási gyakorlatba: az idő megteremtésének nincs pénzügyi hatása, de az, hogy a vállalkozás hogyan használja ezt az időt. Egy lean vállalkozás ezt az újonnan létrehozott kapacitást több termék vagy szolgáltatás értékesítésére használhatja fel, és a pénzügyi hatás a bevételek növekedése lesz a költségek megfelelő növekedése nélkül.

Lean anyagköltség-menedzsment

a lean könyvelésben az értékáram-eredménykimutatásnak meg kell mutatnia a tényleges anyagköltséget, ezt általában a ténylegesen megvásárolt anyagként határozzák meg. A ténylegesen megvásárolt anyagot az anyagköltség hozzáigazítására használják a sovány működési gyakorlatokhoz, így a sovány teljesítménymérések felhasználhatók a kiváltó okok elemzésére.

az anyagnak három működési szakasza van, miután az értékáramba kerül:

1. eladott – az anyag feldolgozható az értékáramon keresztül, és eladható
2. selejtezett – az anyag hibás és a műveletek során selejtezett
3. tárolt – az anyag készletként tárolható, majd ezt követően eladható vagy selejtezhető

a sovány út elején a legtöbb értékáramban lévő anyag valószínűleg mind a 3 szakaszban lesz. Ezután a & áramlás minőségének javulásával a & tárolt anyagmennyiség csökken. Végül, ha egy vállalat elérheti a 30 napos leltárt, a tényleges anyagköltség az lesz, amit megvásárolnak & időszakon belül eladnak.

mivel a sovány gyártási műveletek javítják a minőséget, az értékáram anyagköltsége csökken, mivel kevesebb anyagot fogyasztanak. Szabványos lean teljesítménymérés, például az első átfutási idő vagy a törmelék aránya segítségével nem nehéz kiszámítani a jobb minőség pénzügyi hatását.

mivel a sovány gyártási műveletek javítják az áramlást, kevesebb anyagot is fogyasztanak. Szabványos lean teljesítményméréssel, például készletnapokkal vagy készletfordulatokkal kiszámítható a készletcsökkentés pénzügyi hatása. Ezt nagyon fontos megmutatni az értékáram eredménykimutatásban, mert a külső pénzügyi kimutatások ezt nem mutatják, mivel a készlet csökkentése csak mérleghatást javító készpénzzel rendelkezik.

egy pénzügyi elemzés számviteli kell elmozdulni a lean gyártó cég egyszerűen elemzi anyagár. Ne érts félre – az anyagárak csökkentésének logikája pozitív hatással van a nyereségre. De a sovány gyártási műveletekben az anyagár kiegyensúlyozott a szállító minőségével, a szállítás & átfutási idővel.

bármi ára az érték tükröződése. A Lean manufacturing operations értékeli a rövid átfutási időket, a magas minőséget és a beszállítóktól történő időben történő szállítást, mivel ez a fajta beszállítói teljesítmény növeli az áramlást, és ezáltal növeli a bevételt. Azok a beszállítók, amelyek a legjobb általános teljesítményt nyújtják a legalacsonyabb áron, általában előnyben részesített szállítókká válnak.

az a veszély, hogy a pénzügyi elemzést egyszerűen az anyagárak csökkentésére összpontosítják, az egyetlen rövid távú megoldás a nagy volumenű vásárlások a szállítóktól, amelyek mennyiségi árkedvezményeket kínálnak. De ez “Anti-sovány”, mert növeli a készletet.

Lean termelési Költségkezelés

az értékáramú eredménykimutatás célja az aktuális értékáram-költségek elemzése az aktuális értékáram-teljesítménymérőkhöz képest a folyó költségek kiváltó okának elemzése.

bármely értékáram tényleges termelési költségei magukban foglalják az értékáramban dolgozó emberek munkaerőköltségeit, az értékáramban lévő gépek birtoklásának, bérletének, üzemeltetésének és karbantartásának költségeit, a létesítmény/gyár költségeinek egy részét és minden más olyan termelési költséget, amely közvetlenül az értékáram működéséhez köthető.

fontos, hogy az egész lean szervezet megtanulja & megérteni a value stream teljesítménymérések és a tényleges termelési költségek közötti kapcsolatot egy value stream eredménykimutatásban. Az értékáramú teljesítménymérések kiváltó okainak megértése közvetlen betekintést nyújt a termelési költségek jelenlegi helyzetébe, valamint arra, hogy milyen fejlesztéseket lehet végrehajtani operatív módon a termelési költségek csökkentése és/vagy jobb ellenőrzése érdekében. Nézzünk meg néhány példát.

a munkaerő költsége & a gépek bármely értékáramban az értékáram termelékenységének megértésével magyarázhatók. Egy tipikus lean termelékenységi intézkedés a kimenet osztva a számmal erőforrások a kimenet előállításához. A “kimenet” számláló általában a bevételhez kapcsolódik. Az “erőforrások” nevező általában az emberek számán vagy az emberek vagy gépek által ledolgozott tényleges órákon alapul.

az alacsony termelékenység elsődleges oka az, hogy az erőforrások túl sok időt töltenek pazarló tevékenységekre, nem pedig a bevételt generáló tevékenységekre. A hulladék megszüntetése felszabadítja a kapacitást, növeli a bevételt a költségek megfelelő növekedése nélkül.

egy tipikus értékáramú eredménykimutatásban a tényleges anyag -, munkaerő-és gépköltségek teszik ki az értékáram-költségek túlnyomó többségét, esetleg az összes költség 80% – át. Koncentrálva minden erőfeszítést megérteni a kiváltó okok e 3 költségek segítségével lean teljesítmény intézkedések létrehozása nagyon erős költséggazdálkodási gyakorlatok.

a folyamatos fejlesztés pénzügyi hatása

a lean üzleti stratégia üzleti növekedési stratégia. A stratégia működését a következőképpen lehet a legjobban összefoglalni: a lean gyakorlatok, eszközök és módszerek a folyamatos fejlesztés kultúrájának megteremtésére szolgálnak, amely csökkenti és kiküszöböli a pazarló tevékenységeket, szabad kapacitást teremtve. A Lean vállalatok ezt a rendelkezésre álló kapacitást arra használják, hogy értéket teremtsenek ügyfeleik számára, ami növeli az értékesítést anélkül, hogy növelné a kapacitással kapcsolatos költségeket, például a munkaerőköltséget.

a folyamatos fejlesztés pénzügyi hatásának kiszámítása a lean stratégiát és a lean működési gyakorlatot közvetlenül a nyereségességre gyakorolt tényleges hatáshoz igazítja. A pénzügyi elemzés nagyon dinamikus abban a tényben, hogy az értékáram működési teljesítményét, kapacitását és jövedelmezőségét egyszerre kell elemezni minden fejlesztési eseménynél. Az alábbiakban a standard munka teljesítmény egy ilyen pénzügyi elemzés.

az első lépés a lean fejlesztés konkrét működési hatásának megértése, amely általában kapacitás (vagy idő) létrehozását eredményezi. Lehet némi közvetlen költségmegtakarítás, például a hulladék vagy a túlóra csökkenése, de a legtöbb fejlesztési esemény elsődleges hatása a kapacitás létrehozása. Az így kapott pénzügyi elemzés azon alapul, hogy meghatározzuk, hogyan használjuk fel a rendelkezésre álló kapacitást a bevételek növelésére és/vagy más döntéseket hozunk a rendelkezésre álló kapacitásról.

a Bevételnövekedési lehetőségeket a klasszikus marketing megközelítésben kell megvizsgálni:

• értékesíthetünk-e több meglévő terméket meglévő ügyfeleknek?
• fejleszthetünk-e új ügyfeleket meglévő termékeinkhez?
• fejleszthetünk-e új termékeket a meglévő ügyfelek számára?
• tudunk új termékeket fejleszteni az új ügyfelek számára?

itt van néhány kérdés, hogy fontolja meg, amikor egy vállalat felülvizsgálja lehetőségek a bevétel termelés:

• milyen hatással lesz az átfutási idő csökkentése az Ön versenyhelyzetére a meglévő piacokon?
• hogyan helyezkedhet el versenytársaival szemben, ha az átfutási idő kevesebb, mint az övék?
• ha a lean alapelveket alkalmazzák a termékfejlesztési folyamatban, milyen hatással lesz ez az új termékekből származó bevételre?
• mekkora rendelkezésre álló kapacitásra lesz szükség e bevétel előállításához?

a rendelkezésre álló kapacitás bevételnövelésre történő felhasználásának különböző forgatókönyvei alapján létrehozható egy jövőbeli állami értékáramú eredménykimutatás, amely az egyes forgatókönyvek alapján megmutatja az értékáram jövedelmezőségére gyakorolt tényleges hatást.

az összes értékesítési lehetőség figyelembevétele után a következő lépés a kapacitás vizsgálata. A kapacitásgazdálkodás területén a fejlesztési erőfeszítések révén létrehozott rendelkezésre álló kapacitás átcsoportosítására kell összpontosítani.

kapacitás átcsoportosítása:

• kereszt vonat alkalmazottak, hogy hozzon létre egy rugalmasabb munkaerő. A keresztképzési programnak a folyamatos fejlesztés és a teljesítménymérésekkel mért haladás részét kell képeznie
• hozzárendelje a rendelkezésre álló alkalmazottakat a folyamatos fejlesztési tevékenységekhez, ha a produktív tevékenységek nem állnak rendelkezésre. Létre kell hozni egy hivatalos vállalati szintű folyamatos fejlesztési programot, amely azonosítja a rendelkezésre álló kapacitással rendelkező alkalmazottakat, és összehangolja őket a folyamatos fejlesztési tevékenységekkel.
• hozza ki a kiszervezett tevékenységeket házon belül. Minden kiszervezett termelési tevékenységet elemezni kell annak meghatározása érdekében, hogy a vállalat rendelkezik-e erőforrásokkal e tevékenységek házon belüli elvégzéséhez. Ha vannak erőforrások, a kiszervezett tevékenységek házon belüli bevezetése csökkenti a költségeket

a kapacitás értékáramok közötti átcsoportosításának pénzügyi hatása a költségek értékáramok közötti eltolása. A kapacitás átvitele egy másik értékáramra szabad kapacitást hoz létre abban az értékáramban, és az értékesítési forgatókönyveket újra modellezni kell.

Wrap Up

amikor egy vállalat elkötelezi magát a lean stratégia mellett, az üzleti működés alapjai megváltoznak, ahogy a lean gyakorlatok bevezetésre kerülnek. Az üzleti irányítás módja, mit kell mérni és az üzleti döntésekhez kapcsolódó információk eltérőek lesznek, mint a “Lean előtt”.”A belső pénzügyi jelentéseknek, a pénzügyi elemzéseknek, a méréseknek, az üzleti és döntéshozatali kritériumok ellenőrzéséhez használt adatoknak mind támogatniuk kell a Lean gondolkodást.”

a Lean gondolkodás megköveteli a lean vezetői számviteli rendszer létrehozását. Ez egy utazás, ugyanúgy, mint a lean egy utazás. Lean vezetői számviteli rendszer nélkül nincs összehangolás a lean gyakorlatok és az információs vállalat vezetése között, hogy megértsék, milyen jól teljesít a lean üzlet. Mivel a vezetői számviteli rendszereket nem külsőleg szabályozzák, a vállalatok megváltoztathatják őket. A vezetői számviteli rendszerek megváltoztatása semmilyen módon nem veszélyezteti a külső pénzügyi beszámolást.

a számviteli funkciónak vezető szerepet kell vállalnia a lean vezetői számviteli rendszer létrehozásában. Minden lean vállalat számára létfontosságú, hogy ezt létrehozzák, fenntartsák és fejlesszék, mivel a menedzsment minden szintjén releváns, időszerű pénzügyi és működési információkat nyújt, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a lean üzleti stratégia a pénzügyi siker felé haladjon.

Nick Katko-ról

Nick a BMA elnöke és tulajdonosa. 2002 óta Nick és Lean számviteli tapasztalatait és filozófiáját felhasználva segíti a BMA ügyfeleit a Lean számviteli átalakítások fejlesztésében, vezetésében és coachingjában. Ügyfelek Nick szolgált számos szervezet világszerte a családi tulajdonban lévő vállalkozások multinacionális vállalatok iparágak, mint a gyártás, egészségügy, szoftver, mérnöki és szolgáltatási.

Nick a Lean könyvelés korai úttörője. Az 1990-es években, mint a Bullard pénzügyi igazgatója, Nick teljes lean vezetői számviteli rendszert hajtott végre Bullard Lean átalakításával együtt, amely magában foglalta a standard költségszámítás megszüntetését.

Nick rendszeres előadója az éves Lean Accounting Summit-nak, és konferenciákon is fellépett az Egyesült Államokban, Európában, Ázsiában és Ausztráliában.

Nick a “The Lean CFO” (2013) szerzője, amelyet török és olasz nyelvre fordítottak, és a “The Lean Business Management System” (2007) társszerzője.