Modern stratégiák a sokszínűség, a méltányosság és a befogadás előmozdítására a mai munkahelyen

a mai epizódban a sokszínűség, a méltányosság és a befogadás előmozdítására és kezelésére irányuló stratégiákat tárgyaljuk (DE& I) a munkahelyen. Feltárjuk a de&I előnyeit mind a vállalkozások, mind a munkavállalók számára, valamint a vezetés szerepét a de&I.

beszélünk egy de&i kultúra felépítéséről olyan munkahelyeken is, amelyek nem rendelkeznek ilyen típusú kultúrával. Végül megvitatjuk a de&i munkahelyi kihívásait.

ez a 2.rész a sokszínűségről, a méltányosságról és a befogadásról szóló 3 részes sorozatunkból. Watch to listen to:

1. rész: Mi a sokféleség, a méltányosság és a befogadás: a legfontosabb különbségek és hatások a mai üzleti életben

3. rész: hogyan épít a vállalati társadalmi felelősségvállalás és a sokszínűség a modern munkahelyen jobb vállalkozásokat?

nézze meg az epizódot:

inkább hallgassa meg:

olvassa el, amit megbeszéltünk:

Karl Yeh:

ma csatlakozott hozzám Janelle St. Omer, a Benevity regionális alelnöke, és a sokszínűségről, a méltányosságról, a munkahelyi befogadásról fogunk beszélni. Tehát Janelle, milyen előnyei vannak a de& I-nek a munkahelyen?

milyen előnyökkel jár a sokszínűség, a méltányosság és a munkahelyi befogadás?

Janelle St. Omer:

abszolút, Karl, köszönöm, és üdv mindenkinek.

tehát úgy gondolom, hogy van néhány előny, egy a vállalat szempontjából, kettő pedig a munkavállalók szempontjából.

nagyobb Tehetségkészlet

vállalati szempontból olyan dolgokat néz, mint például egy nagyobb tehetségkészlet.

azt hiszem,

amikor a vállalatok korlátozott gondolkodásmóddal vagy gondolkodásmóddal rendelkeznek a sokszínű, igazságos és befogadó munkaerő felé, korlátozzák a legjobb tehetségeket, amelyeket ténylegesen felvehetnek a szervezetükbe.

van tehetség, hogy létezik mindenhol.

és a vállalatok túl gyakran találják magukat a” Nos, nem találunk tehetséget egy adott csoportból ” típusú talányban.

valójában nem érzem, hogy ez a talány valódi. Úgy érzem, hogy amikor egy vállalat úgy néz ki, hogy valóban megváltoztatja tehetségszerzési stratégiáját, megnézve, hogyan építik ki a tehetségvezetéket, sok-sok különböző csoportból vannak kiemelkedő tehetségek, amelyek odakint léteznek.

megnövekedett munkavállalói elkötelezettség és bizalom

azt hiszem, a második dolog az előny szempontjából a megnövekedett munkavállalói elkötelezettség és bizalom. Az alkalmazottak szeretnék látni magukat az egész szervezetben.

• magukat akarják látni a vezetőikben.
• szeretnék látni magukat a középszintű vezetők.
• szeretnék látni magukat a fiatalabb alkalmazottakban.
• azt akarják érezni, hogy a vállalat részei.
• kapcsolatot akarnak érezni.
  és néha nehéz lehet úgy érezni, hogy kapcsolódik a munkahelyéhez, és affinitása van a cégéhez, ha körülnézve nem lát senkit, aki úgy néz ki, mint te.

vannak különleges kihívások, amelyekkel a munkavállalók szembesülhetnek.

és ha nincs senkijük, akivel beszélhetnének a cégükön belül, aki képviseli az adott csoportot, gyakran ez megszakíthatja a munkavállalót a munkahely felé.

és a bizalom kiépítése és annak felismerése szempontjából, hogy a munkavállalók meg akarnak bízni a munkahelyükön.

ha megnézzük az Edelman Trust barométert, amelyet tavaly adtak ki, most a vállalatok a legmegbízhatóbb intézmények.

tehát az alkalmazottak, a fogyasztók, az ügyfelek meg akarnak bízni a vállalatokban és az általuk végzett munkában.

tehát bíznak abban, hogy a vállalatok helyesen cselekszenek.

a sokféleség több innovációhoz vezet

és a sokszínűségre összpontosító munkahely, amely méltányosságot teremt, és befogadó környezetet biztosít, ahol a munkavállalók úgy érzik, hogy tartoznak, a helyes dolog, még a végső hatáson kívül is.

és azt hiszem, van perspektíva az innováció körül, változatos csapatokkal.

hajlamosak vagyunk nagyon korlátozott módon gondolkodni a sokféleségről.

gyakran hajlamosak vagyunk a nem, a szexuális irányultság, a vallás vagy a faj szempontjából gondolkodni.

de a sokféleség olyan hatalmas téma.

gondolhatnánk a neurodiverzitásra.

gondolkodhatunk a hátterek sokféleségéről, a perspektívák sokféleségéről, a gondolkodási stílus sokféleségéről.

tehát olyan sokféle módon gondolkodhatunk a sokféleségről.

úgy gondolom, hogy amikor a vállalatok valóban megengedik alkalmazottaiknak, hogy a legjobb verziójukban jelenjenek meg a munkahelyen, akkor a varázslat valóban megtörténhet.

ez az, ahol az innováció történik, amikor a munkavállalók nem érzik úgy, hogy alkalmazkodniuk kell egy adott módszerhez, és megkérdőjelezhetik az ötleteket, megkérdőjelezhetik a status quo-t.

ezek azok a vállalatok, amelyek elfogadják ezt, ezek azok a vállalatok, amelyek a következő határra viszik szervezeteiket, felismerve, hogy ahol ma vagyunk, nem feltétlenül az, ahová holnap megyünk.

és ugyanazok a dolgok, amelyeket ma tettünk, nem lesznek azok, amelyekre a szervezetünknek szüksége van a következő szintre.

tehát ha elfogadjuk ezt a sokszínűséget a gazdagság szempontjából, amit a szervezetünknek hozhatunk, akkor csak jobbá tesz minket a termékeink, szolgáltatásaink, folyamataink szempontjából.

jobb döntéshozatal

és szerintem jobb döntéshozatal is.

mert ha olyan egyénekre gondolunk, akik sokfélék lehetnek, képesek széles perspektívát hozni a beszélgetésbe.

amikor vákuumban hoz döntéseket az alkalmazottai számára, és a döntéseket hozók tapasztalatai és a döntések által érintettek tapasztalatai között megszakad a kapcsolat, ha nincs ez a közös vonás.

tehát, ha olyan egyénekre gondolsz, akik egy részvény-kereső csoportból származhatnak, képesek perspektívát hozni bizonyos témákban, függetlenül attól, hogy a marketing anyagok hogyan vannak megtervezve, a marketing anyagokban való tényleges képviselet szempontjából, felismerve, hogy talán a technológia elérhető minden olyan személy számára, aki hozzáfér hozzá.

ha még soha nem tapasztaltál valamit, ami időnként nehéz neked, akkor nem azt mondom, hogy lehetetlen, de időnként nehéz azt mondani: “Hé, ezt figyelembe kell vennünk, mert gyakran csak nem tudjuk, amit nem tudunk.”

tehát valóban javítja a döntéshozatalt, ami jobb teljesítményhez vezet. És természetesen ez erősebb üzleti eredményeket és nyereséget eredményez.

Munkavállalói juttatások

azt hiszem, a munkavállalói szempontból az előny valójában az, hogy a munkavállalók affinitást éreznek a vállalat iránt, amellyel dolgoznak, az alkalmazottak érzik a kapcsolatot egymással, az alkalmazottak érzik ezt a biztonságot a munkahelyen, ahol nem félnek a kollégáik mikroagresszióitól, vagy a kollégáik mikroagresszióitól.

nem aggódnak amiatt, hogy kihallgatnak valakit, aki náluk magasabb beosztásban van.

nem aggódnak a mikroagresszió vagy a munkahelyen előforduló diszkriminatív probléma bejelentése miatt, mert attól tartanak, hogy azt nem veszik komolyan.

tehát ott építi ezt a biztonságot, ahol az alkalmazottak úgy érzik, hogy benne vannak, ahol úgy érzik, hogy kik ők, mint egyén, és számít a tehetség, a készség és a szakértelem, amelyet a szerephez hoznak.

és értékelésük fajra, nemre, etnikai hovatartozásra, szexuális irányultságra vagy neurodiverzitásra való tekintet nélkül történik.

hogy számítanak, és munkavállalóként értékelik őket.

ezek az igazi előnyök, hogy a legjobbat hozza ki az emberekből, ha olyan környezetet biztosít számukra, ahol úgy érzik, hogy a legjobbak lehetnek, és a vállalatuk minden szintjén értékelik őket, ahol a vállalat minden szintjén láthatják magukat.

Karl Yeh:

amikor arról beszél, hogy a vállalat minden szintjén látja magát, a vezetésről szeretnék kérdezni.

Mert emlékszem, hogy több különböző szervezetben igen, láttam magam a szervezetben, de amikor láttam, hogy kik a vezetőink, nem volt olyan sokszínű, mint mindenki más. Hogyan hat ez, hogyan befolyásolja a vezetés a szervezetet és a sokszínűség, a méltányosság, a vállalkozásba való beilleszkedés felé vezető mozgást?

mi a vezetői szerep a sokszínűségben, a méltányosságban és a munkahelyi befogadásban?

Janelle St. Omer:

a vezetés nagyban befolyásolja, Karl.

erre a vezetői szintre kell összpontosítania azoknak az egyéneknek, akik felismerik, hogy vannak olyan egyének, akik különböző hátteret, szakértelmet, perspektívákat hoznak a munkahelyre, és megteremtik a munkakörnyezetüket.

olyan kultúrát hoznak létre, amelyet felülről lefelé, alulról felfelé az egyének ünnepelnek.

amit gyakran találunk, amikor nincs teljes buy-in a tetején a vezetés szempontjából, akkor talán a középszintű vezetők, vannak kihívások ezen a szinten, hogyan jelennek meg az alkalmazottaikkal.

talán vannak mikroagressziók a munkahelyen, talán vannak olyan zaklatási helyzetek a munkahelyen, amelyek ezen a középszintű vezetői szinten történnek.

és akkor a fiatalabb alkalmazottak számára mi a vágy, hogy a vállalaton belül maradjanak?

a junior alkalmazott általában ki akar emelkedni és felemelkedni a vállalat soraiban.

de ha úgy érzik, hogy minden erőfeszítésük hiábavaló lenne, mert akit előléptetnek, vagy aki a csúcsra jut, vagy nem olyan egyének, akik úgy néznek ki, mint ők, akkor elkezdenek motiválatlannak érezni magukat, vagy visszatartja őket attól, hogy továbbra is keményen dolgozzanak.

valószínű, hogy a végén látni fogja, hogy ezek az egyének elhagyják a szervezetet, és olyan szervezetekhez mennek dolgozni, ahol úgy érzik, hogy egyenlő esélyük van arra, hogy karrierjük során bármilyen módon felemelkedjenek, és önmaguk legjobb és legmagasabb verziói legyenek.

a vezetésnek tükröznie kell az alkalmazottak sokféleségét

tehát nagyon nehéz lehet, ha egy vezetői csoport különösen homogén, mert akkor nincs kapcsolat a vezetés, azok között, akik döntéseket hoznak, hogyan értik meg és tudnak azonosulni alkalmazottaikkal, akik egy nagyon változatos csoportból származhatnak.

a döntéshozatalban jelentős megszakadás van, és ez gyakran egy olyan kultúrában nyilvánul meg, amely nem feltétlenül pozitív kultúra, vagy amelynek a munkavállalók részesei akarnak lenni .

és ez az, ahol elkezdesz látni olyan kérdéseket vagy szubkultúrákat, amelyek elkezdenek fejlődni a vállalaton belül, ahol a vezetők talán egy irányba haladnak, vagy nem hoznak létre vagy nem koncentrálnak azokra a dolgokra, amelyek fontosak a munkavállalói elkötelezettség szempontjából.

Karl Yeh:

szóval Janelle, hogyan támogatjuk és kezeljük a sokszínűséget, a méltányosságot és a munkaerő-befogadást?

milyen stratégiákat alkalmazhatnak a szervezetek?

stratégiák előmozdítása és kezelése de& I a munkahelyen

Janelle St. Omer:

abszolút.

tehát úgy gondolom, hogy sokrétű.

nincs mindenki számára megfelelő modell a sokszínűség, a méltányosság és a munkahelyi befogadás megteremtésére.

úgy gondolom, hogy felülről indul, azt hiszem, középen kell infundálni, és azt hiszem, alul kell vezetni.

azt mondom, hogy a különböző perspektívák.

tekintse át a tehetségszerzési és-megőrzési stratégiákat

az első a tehetségszerzési gyakorlatok, tehát a felvételi gyakorlatok, a promóciós gyakorlatok, a munkavállalói megtartási gyakorlatok áttekintése.

az, hogy a vezetői buy-in felülről felismeri, hogy összehangolt erőfeszítéseket fog tenni a tehetségek megtalálására és vonzására, valamint arra, hogy a szervezet különböző csoportokhoz forduljon, ez egy olyan stratégia, amely szerintem hatással van ezekre a különböző területekre.

mert ha egyszer képes vagy vonzani ezt a tehetséget, akkor hogyan tartod meg ezt a tehetséget?

hogyan teremtetted meg a befogadás és a tartozás kultúráját, ahol ezek az alkalmazottak a szervezetednél akarnak maradni?

és ha a szervezetnél akarnak maradni, akkor hogyan biztosítja számukra a munkahelyén belüli lehetőségeket, hogy előléptessék őket, hogy értékeljék az általuk végzett munkát, hogy biztonságban érezzék magukat, ahol nincsenek mikroagressziók a munkahelyen, amelyekkel rendszeresen szembe kell nézniük.

biztosítja-e azt a méltányos munkatapasztalatot, ahol ha az egyén keményen dolgozik, minden dolog egyenlő, ugyanaz a tapasztalat, azonos képesítések, azonos szintű munka, hogy ugyanolyan számú előléptetésre készülnek, mint egy másik személy a munkahelyén?

ezek mind azok a dolgok, amelyekre egy vállalatnak gondolnia kell.

teremtsen teret a kulturális váltások számára

Janelle St. Omer:

azt hiszem, a második dolog, amikor stratégiáról beszélünk, az, hogy megteremtsük azokat a tereket a kulturális váltáshoz, amely a vállalaton belül megtörténik.

ha már ott vagy, ez fantasztikus.

néhány vállalat még nem egészen ott van.

azt hiszem, a legjobb vállalatok, amelyeket biztosan megfigyeltem, valóban megvizsgálták, hogyan tudják a sokszínűséget, a méltányosságot, a befogadást kultúrájukba beilleszteni. A DNS-ük része.

tehát ez nem egy jelölőnégyzet gyakorlása egy darab papírra a számok vagy a kvóta szempontjából, amit meg kell találniuk, de ez tényleg valami, amit csinálnak, és minden egyes nap élnek.

tehát minden alkalmazott fentről lefelé, alulról felfelé felismeri és éli ezt a hitvallást, ahol ez a vállalat vagyunk, így jelenünk meg.

így jelenünk meg termékeinkben.

így jelenünk meg szolgáltatásainkban.

így jelenünk meg politikáinkban és eljárásainkban.

így mutatkozunk meg az egymással való belső interakcióink szempontjából.

így jelenünk meg a közösségben.

a kultúra részévé válik, és arról beszél, hogy munkatársaikat egy sor meghallgatásra hívják.

az ADP, egy másik ügyfelünk, ugyanezt tette.

az elmúlt évben folytatott kutatások és beszélgetések során ez volt az egyik legnagyobb dolog, amit a vállalatok tettek, ami más volt.

ők hozták létre ezt a kultúrát, ezt a teret, ahol ezt az empátiát fel lehet építeni, és ezeket a silókat meg lehet szakítani, és kapcsolatokat lehet építeni, ahol az egyének egyénnek tekintik magukat a munkahely kontextusában.

levetkőzik az egymással kapcsolatos előítéleteiket, kihívást jelentenek maguknak, és létrehozzák ezt az öntudatot, ahol kihívhatják előítéleteiket, és jobban megjelenhetnek a helyzetekben.

ha kényelmetlenül érzem magam egy helyzetben vagy interakcióban egy kollégával,

• Miért érzem így?
• honnan származik ez?
• és mit kell tennem, hogy lényegében magam is túltegyem magam rajta?
• valós vagy érzékelhető? Az elfogultságon alapul?
• azon a viselkedésen alapul, amelyet talán valóban el kell felejtenem?

tehát ezeket a kérdéseket kell feltennünk magunknak a munkahely összefüggésében. Ez a kulturális aspektusa is.

tekintse át, hogyan működik a vállalat

azt hiszem, az utolsó darab valóban hogyan működik a vállalat.

és amikor az operacionalizálásról beszélek, az Ön termékei, szolgáltatásai tekintetében hozzáférhetőek?

a marketing anyagai sokszínű népességet tükröznek?

a webhelyén biztosított-e képernyőolvasót olyan személyek számára, akik látássérültek vagy hallássérültek lehetnek?

hogyan jelenik meg alapvetően márkaként oly módon, hogy a lehető legkülönbözőbb népességet vonzza, felismerve az egyéneken belüli különbségeket mindenhol?

hogyan tudnak kapcsolatba lépni a márkáddal?

tehát, ha belegondolsz, hogy szempontjából a szerződések, hogyan vannak írva, a szóbeszéd a honlapon, és mindezeket a dolgokat.

úgy gondolom, hogy amikor a vállalatok visszalépnek, és figyelembe veszik a sokszínűség méltányosságát, a befogadás lencséjét működésükben, sok esetben egy nagyon más vállalat jelenik meg.

úgy gondolom, hogy ez az, ahol az egyének, akik képesek ezeket a friss perspektívákat hozni, valóban előnyösek a vállalat számára, mert mindannyian kihívást jelentenek.

és mindannyiunknak szüksége van arra, hogy időről időre kihívást jelentsünk a gondolkodásunkban, de kihívást jelentenek arra, hogy másképp gondolkodjunk néhány darabról, és talán olyan dolgokat is tudatosítsunk, amelyekről talán nem vagyunk tudatában, hogy nem is vagyunk tudatában.

Karl Yeh:

tehát Janelle, a kultúráról beszéltél, és építetted azt a kultúrát.

most, ez határozottan sokkal könnyebb, ha a szervezet már kulturálisan progresszív, felülről lefelé mindenki vásárolt bele, és kiépítése a folyamatok, ez része a termék rendszer.

de mi van, ha mondjuk egy CSR szakember egy szervezetben vagy de&I szakember egy olyan szervezetben, amely nem rendelkezik ilyen típusú alapokkal, hogyan építene egy ilyen kultúrát?

hogyan lehet de&I kultúrát építeni olyan munkahelyeken, ahol még nem volt?

Janelle St. Omer:

kapcsolatba lépni az érdekelt és hasonló gondolkodású alkalmazottakkal

azt hiszem, megértettem a vállalatát, megértettem a vezetés motivációit, megértettem az alkalmazottak igényeit, talán megértettem, hol vannak hiányosságok a munkavállalói tapasztalatokban.

azt hiszem, az egyik dolog, amit az elmúlt néhány évben megfigyeltünk, az az, hogy

a vállalatokon belüli mozgások, a munkavállalói erőforráscsoportok kialakulása, olyan személyektől származnak, akik nagyon-nagyon szenvedélyesen vezetik ezt a változást a munkahelyükön.

tehát függetlenül attól, hogy ez a hivatalos szerepe CSR egyénként vagy DE& I magánszemélyként vagy akár magánszemélyként nincs kapcsolatban a munkahelyén lévő egyik csapattal sem, csak arra gondol, hogy miért számít Önnek, és bizonyos esetekben ügyet épít körül, horganyozva és összekapcsolva más alkalmazottaival, akik szintén érdekeltek lehetnek egy adott kérdés vezetésében.

azt hiszem, van egy csomó hatalom hasznosítása a szenvedély a munkavállalói erőforrás csoportok a munkahelyen belül.

és azt hiszem, hogy beszélgetéseket folytat a vezetőségével, hogy valóban megértse, mi a szervezeti célja? Mit jelent a márka?

mit akarsz tudni a világon?

a kutatás során azonosítja, vannak-e hiányosságok a fogyasztókkal, vannak-e hiányosságok az alkalmazottakkal?

ha tehetséghiány van, ha tehetségmegtartó problémája van, ha olyan üzleti kihívások vannak, amelyekről úgy gondolja, hogy megoldhatók azáltal, hogy sokszínűbb, méltányosabb és inkluzív élményt hoznak a munkahelyére, ezek azok a dolgok, amelyek a vezetőit felélénkítik.

meg akarják érteni, hogy vannak-e üzleti kihívások, hogyan lehet ezeket az üzleti kihívásokat megoldani.

tehát úgy gondolom, hogy a kutatásod és a különböző emberekkel folytatott beszélgetések során a vállalaton belül valóban megérted, vannak-e szubkultúrák, amelyek léteznek a vállalaton belül?

vannak olyan egyének, talán, hogy lesz a szószólója, a bajnok, hogy tud dolgozni, hogy valóban gondolkodni, hogyan lehet felépíteni, hogy az ügy.

majd ismét, ebből a helyi szempontból, azon gondolkodva, hogyan lehet partneri kapcsolatban állni azokkal az alkalmazottakkal, akik igazán szenvedélyesek ezekben a dolgokban.

azt hiszem, nem kell nagyot kezdeni. Kezdheted kicsiben.

tehát talán ez egy esemény, egy tudatosság esemény, amelyet egy évvel el akarsz kezdeni.

és ez a tudatossági esemény egy sor beszélgetéshez vezet.

és ezek a beszélgetéssorozatok egy munkavállalói erőforrás-csoport kialakulásához vezetnek.

és miután néhány alkalmazott összejött, hogy létrehozzák ezt a munkavállalói erőforrás csoportot, talán akkor ezt a vezetőségnek és azt mondják: “felismertük a szükségletet. Mi, mint alkalmazottak, azért jöttünk össze, hogy létrehozzuk ezt a csoportot.

ezért hoztuk létre ezt a csoportot.

ez az a rés, amelyről azt gondoljuk, hogy kitöltjük ezt a csoportot.

ez az az előny, amelyet szerintünk ennek a szervezetnek hoz.”

és megkapjuk a buy-int, megkapjuk a költségvetést, és megkapjuk azt a támogatást, hogy valóban bevezethessük.

mert úgy gondolom, hogy a vállalatok és a vezetők megértik, hogy a sokszínűség fontos a munkahelyen, de gyakran nehéz lehet elkezdeni.

vagy bizonyos esetekben talán nem értik, és ez az, amikor néhány ilyen dolog az elfogultság körül jön.

és néha nagyon nehéz beszélgetéseket igényelhet, ahol belsőleg meg kell vitatnia a status quo-t.

tehát ha ebben a helyzetben találja magát, nos, ott kell élesíteni az adatokat. Úgy gondolom, hogy sok esetben az adatok önmagukért beszélnek.

visszatérek a tehetségkészlethez.

ha van egy tehetség medence, mondjuk Észak-Amerikában, 50% – a tehetség medence Észak-Amerikában fekete, bennszülött, és az emberek a színes.

a jelenlegi alkalmazotti bázis azonban ennek csak 5% – át képviseli.

az alkalmazottaknak csak 5% – a fekete, bennszülött vagy színes ember.

akkor itt van egy jelentős megszakadás, mert a szervezet nem tükrözi a világot és a jelenleg rendelkezésre álló tehetségkészletet.

és akkor fel kell tennünk a kérdést: miért?

Karl Yeh:

a különböző stratégiákról beszélünk, de melyek azok a kihívások, amelyekkel szembesült, hallott vagy dolgozott különböző ügyfelekkel a de& I munkahelyre juttatása szempontjából?

hogyan kezelné ezeket a kihívásokat is?

kihívások a de&be a munkahelyre? Hogyan kezeljük őket?

Janelle St. Omer:

DE& kihívás: buy-in megszerzése

azt hiszem, néhány kihívás, amit hallottam, a buy-in megszerzése.

azt hiszem, a buy-in néha nehéz lehet.

ha egy vállalat nem áll készen az utazás megkezdésére, ha vannak elfogultságok vagy alapvetően olyan hozzáállás, hogy “ha nem törött, ne javítsd meg”, akkor nagyon nehéz lehet felépíteni ezt a buy-in-t, vagy rávenni a vezetést, hogy megértse, miért fontos valami.

tehát ez határozottan kihívás, amit hallottam.

és azt, hogy néhány hasonló stratégiák, hogy én csak feltéve.

DE& kihívom a” változással szembeni ellenállást

azt hiszem, más kihívások, amelyekről néha hallunk, a munkával szembeni ellenállás.

mert sok esetben, ha ez nem volt része a kultúrának, akkor a váltás nehéz, és a változásmenedzsment nehéz lehet, magával hozva az alkalmazottakat és bevonva őket a változásba, ami történik, ha hozzászoktak a dolgokhoz… Úgy értem, így lehet ez minden olyan dolog esetében, amely a munkahelyen belüli változáshoz kapcsolódik.

tehát ha egy alkalmazott ellenállónak érzi magát egy adott változással szemben, ha hirtelen úgy érzi, hogy kiváltsága van a munkahelyen ezekkel a változásokkal, amelyek már nem lesznek, akkor megkapja ezt az ellenállást.

és ez az, ahol a nyitottság biztosítása vagy a beszélgetések kihívása, a feltételezések megkérdőjelezése, az elfogultságok megkérdőjelezése és az alkalmazottak ösztönzése arra, hogy gondolkodjanak el minden kollégájuk tapasztalatairól, és miért olyan fontos ezt beágyazni a kultúrájába.

ez az, ahol néhány, hogy a változás lehet kezdeni, hogy megtörténjen.

de úgy gondolom, hogy sok esetben a változási görbe nagyon nehéz lehet legyőzni, ha az alkalmazottak ellenállnak, és a felső vezetők is ellenállnak.

Karl Yeh:

tehát Janelle, van még valami hozzáfűznivalója a sokszínűség, a méltányosság és a munkahelyi befogadás előmozdításához és kezeléséhez?

Janelle St. Omer

csak azt mondom, start. Ha jelenleg az utazás elején vagy, kezdd el, kezdd el az utazást, és ismerd fel, hogy ez egy utazás lesz.

ismerje fel, hogy evolúció lesz.

és lehet, hogy megbotlik? Igen.

lehet, hogy ez jobb az első alkalommal? Nem.

lehet, hogy szembe ellenállás? Abszolút.

ez azt jelenti, hogy abbahagyod? Nem, ez nem igaz.

mert úgy gondolom, hogy ha a vállalatokra gondolunk, és azokra, akik a legmegbízhatóbb intézmények, ha a világon élő egyénekre gondolunk, akkor azt gondolom, hogy a vállalatoknak óriási hatásuk van, amelyek potenciálisan lebonthatják a korlátokat, és növelhetik az empátiát, a megértést, a munkavállalók oktatását és tudatosságát a vállalatuk összefüggésében. Az egyének kimennek a világba, és aztán megélhetik azokat a dolgokat, amelyeket éppen megtanultak.

ha például a faji feszültségek lebontására gondolsz, amikor ezeket a beszélgetéseket folytatod a munkahelyeden, és az alkalmazottak megtapasztalják ezeket az aha pillanatokat, Találd ki, mi fog történni.

a családjukhoz mennek.

a barátaikhoz mennek.

ezeket a beszélgetéseket fogják folytatni, majd elterjesztik ezt a tudatosságot, terjesztik ezt az oktatást.

és ez az, amikor elkezdhetjük létrehozni ezt a hullámzó hatást.

ha ez a hullámzó hatás messzemenő, akkor talán ez az, ahol a változás valóban megtörténhet.

mert akkor vannak olyan egyének, akik fel vannak hatalmazva a tudással és a szakértelemmel, akkor talán elkezdhetik kihívni a működő rendszereket.

és ha egyszer elkezdjük megkérdőjelezni és lebontani a működő rendszereket, akkor el fogunk jutni arra a helyre, ahol valódi rendszerszintű változások történnek.

úgy gondolom, hogy van valódi hatalom az egyén és a valódi hatalom a vállalati környezetben, hogy átjárja ezt a kultúrát de& I, hogy lehet egy ilyen mély hatást a munkahelyen kívül.

a nap kérdése

hogyan támogatta a sokszínűséget, a méltányosságot, a befogadást a munkahelyén? Bármilyen stratégia és tipp? Mi a helyzet a kihívásokkal?

kapcsolat Janelle St. Omerrel a Linkedin-en