tanulás és fejlődés: átfogó útmutató

a tanulás és fejlesztés (L& D) az Emberi Erőforrás Menedzsment egyik legfontosabb területe. Ebben a cikkben átfogó útmutatót adunk a tanuláshoz és a fejlődéshez. Megválaszoljuk, hogy mi a tanulás és a fejlődés, Hogyan hozzunk létre tanulási és fejlesztési stratégiákat, hogyan értékeljük az L&D hatékonyságát, és felsoroljuk az L&D mezőt alkotó különböző munkákat.

Tudja meg, mi működik és mi nem a tanuláshoz & fejlesztési kezdeményezések a tanulás hatékonyságának mérésére vonatkozó teljes útmutatónkkal.

tartalom
mi a tanulás és a fejlődés?
tanulási és fejlesztési stratégiák
a 70-20-10 modell felülvizsgálata
tanulási módszerek
tanulási és fejlesztési hatékonyság
tanulási és fejlesztési munkák
következtetés
GYIK

mi a tanulás és fejlesztés?

a tanulás és fejlesztés egy szisztematikus folyamat, amely javítja a munkavállaló készségeit, tudását és kompetenciáját, ami jobb teljesítményt eredményez a munkakörnyezetben. Pontosabban, a tanulás az ismeretek, készségek és attitűdök megszerzésével foglalkozik. A fejlesztés a tudás bővítése és elmélyítése a fejlesztési célokkal összhangban.

a tanulás és fejlődés célja az egyének vagy csoportok viselkedésének jobb fejlesztése vagy megváltoztatása, olyan ismeretek és betekintések megosztása, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy jobban végezzék munkájukat, vagy olyan attitűdök ápolása, amelyek segítenek nekik jobban teljesíteni (Lievens, 2011).

a tanulást, a képzést és a fejlesztést gyakran felcserélhető módon használják. Ezen fogalmak között azonban finom különbségek vannak, amelyeket az alábbi táblázat mutat be.

a következő részben belemerülünk abba, hogy a & fejlesztés tanulása hogyan hasznosítható egy szervezetben.

tanulási és fejlesztési stratégiák

Dave Ulrich szerint a legfontosabb dolog, amit a HR adhat egy munkáltatónak, az egy olyan vállalat, amely nyer a piacon. A kérdés az, hogy milyen tanulási és fejlesztési stratégiák segítik ezt?

a tanulási és fejlesztési stratégiát irányító hasznos modellt van Gelder és munkatársai (ENG) hozták létre. Eredeti neve Pedagógiai elemzés. A modell a szervezeti kiindulási helyzettel és az előzetes ismeretekkel kezdődik, amelyek alapján a tanulási célokat és célokat meghatározzák. Ezt az információt a tárgy, a tanítási módszerek, valamint a tanulási módszerek és tevékenységek bemeneteként használják. Ezek egy bizonyos eredményhez vezetnek, amelyet figyelemmel kísérnek és értékelnek. Ezen értékelés alapján aktualizálják a célokat és a célkitűzéseket.

e modell alapján négy fázist határozunk meg, amelyek szükségesek a hatékony tanulási és fejlesztési folyamat létrehozásához.

1. a képzési igények elemzése (kiindulási helyzet)
2. a tanulási célok meghatározása
3. a képzés tartalmának és módszerének kialakítása
4. Monitoring és értékelés

a hatékony tanulási és fejlesztési stratégia olyan folyamaton alapul, amelyben az ember folyamatosan halad ezen a négy szakaszon. Vizsgáljuk meg őket egyenként.

1.fázis. A képzési igények elemzése

az első lépés A kezdő helyzetek és az előzetes ismeretek elemzése a képzési igények azonosítása érdekében. Nem akarjuk, hogy az alkalmazottak a tanulás kedvéért tanuljanak. Ellenkező esetben szívesen elküldjük őket egy fazekas tanfolyamra. Ehelyett azt akarjuk, hogy az alkalmazottak olyan új ismereteket, készségeket és attitűdöket szerezzenek, amelyek relevánsak a (jövőbeli) funkciójuk szempontjából. Így a tanulás új üzleti képességek létrehozásának módja.

más szavakkal, a tanulás eszköz a cél eléréséhez – célja van. Példa célok lehetnek a digitális képességek fejlesztése egy analóg cégben, amelynek átalakulnia kell, analitikai képességek kiépítése az üzleti érték növelése érdekében az elemzés révén, vagy egyszerűen annak biztosítása, hogy mindenki időben megkapja kötelező tanúsítását, hogy folytathassa munkáját.

a tanulási cél azonosítása megköveteli, hogy elemezze, hová akar menni a szervezet, és milyen készségek hiányoznak ahhoz, hogy odaérjenek. Ez három részből áll.

1. szervezeti elemzés. Ebben a szakaszban elemezzük a szervezet rövid és hosszú távú céljait. A cél azoknak a képzési igényeknek a meghatározása, amelyek elősegítik a vállalat üzleti céljainak megvalósítását. Ezeknek a céloknak igazodniuk kell a szervezeti légkörhöz ahhoz, hogy hosszú távon hatékonyak legyenek. Például egy asszertivitási képzés egy nagyon hierarchikus szervezetben, amelynek kultúrája nem értékeli a személyes kezdeményezést, nem biztos, hogy hatékony – akár kontraproduktív is lehet!
2. funkció, feladat vagy kompetencia elemzés. Az azonosított szervezeti igény mellett fontos megvizsgálni egy funkció vagy feladat szintjét. Milyen kompetenciák és készségek szükségesek ahhoz, hogy valaki sikeres legyen a munkájában? A cél itt az, hogy azonosítsuk a legfontosabb ismereteket, készségeket és attitűdöket ahhoz, hogy az alkalmazottak sikeresek legyenek a munkájukban, és azonosítsuk, hogy ezek közül melyiket lehet a legkönnyebben megtanulni.
3. személyes elemzés. Ebben az elemzésben értékelik a munka teljesítményét. A jelenlegi kompetenciák és ismeretek, teljesítmény és készségszintek azonosíthatók. Ennek az elemzésnek a legfontosabb forrása gyakran a munkavállaló teljesítményének értékelése. Az elemzés eredménye inputként szolgál a képzési igények meghatározásához.

e három elemzés segítségével meghatározhatók a képzési célok. Fontos azonban biztosítani, hogy a szervezeten belül szponzoráció és támogatás álljon rendelkezésre a kezdeményezéshez.

néha könnyű támogatást szerezni, különösen, ha sürgős szervezeti igény van a tanulásra és a fejlődésre. Ez megkönnyíti az építési támogatást. Máskor sokkal több erőfeszítést kell tennie a tanulás esetének meghatározására annak érdekében, hogy felszabadítsa a költségvetést, és biztosítsa, hogy az alkalmazottak időt kapjanak a tanulásra.

2.fázis. A tanulási célok meghatározása

a képzési igényeket le kell fordítani tanulási célokra. Ezek a célok szolgálnak kiindulópontként a képzés tartalmának és módszerének megtervezéséhez.

Lievens (2011) szerint a képzési cél három elemből áll.

1. a konkrét célok megvalósításának képessége. Például: “HR üzleti partnerként képesnek kell lennem azonosítani a menedzser stratégiai emberigényeit”.
2. a hatékony viselkedéshez szükséges feltételek. Például: “a menedzserekkel való 30 perces bejelentkezés során képesnek kell lennem azonosítani a stratégiai emberek igényeit, és képesnek kell lennem összefoglalni őket, hogy ellenőrizhessem, hogy helyesen azonosítottam-e ezeket az igényeket”.
3. konkrét és mérhető képzési cél. Például: “minden menedzserrel történő bejelentkezés után kétszer ellenőriztem a menedzser stratégiai prioritásainak top 3-át”.

így a képzési célok nagyon specifikussá és mérhetővé válnak. Ez elősegíti a hatékony tanulási és fejlesztési beavatkozás létrehozását, amelynek célja e készségek fejlesztése.

a tanulási beavatkozásnak több tanulási célja lehet. A képzés másik példája az lehet, hogy a HR üzleti partner képes a menedzser minden stratégiai célkitűzését összekapcsolni a HR politikákkal, amelyek segíthetik a vezetőt. Mivel ezek a célok szorosan kapcsolódnak egymáshoz, egyetlen képzés részei lehetnek, amelyek sokkal sikeresebbé teszik az üzleti partnert szerepükben.

3. Fázis. A képzési anyag és módszer tervezése

ebben a szakaszban meghatározzák a tananyagot és a tanulási módszert. Ez az, ahol a választás a képzési anyag, tanítási módszer, és a tanulási tevékenységek készülnek. Ez gyakran külső oktatóval vagy képzési szolgáltatóval együtt történik, ideális esetben a gyakornok bevonásával is.

a tanulási módszerek mellett a technikák, az ingerlés, a beállítás és még sok más tényező is meghatározásra kerül.

a képzés lehet tréner-központú vagy gyakornok-központú. A tréner-központú módszerek közé tartoznak a szemináriumok, előadások, előadások, keynotes és leckék. A gyakornok-központú módszerek interaktívabbak, és esettanulmányokat, szerepjátékokat, önirányított órákat, munkahelyi képzést, szimulációt, játékokat stb. A hatékony képzés általában módszerek keverékét tartalmazza.

4.fázis. Monitoring és értékelés

a tanulási folyamat utolsó szakasza a monitoring és értékelés. Ebben a szakaszban értékelik a tanulási célokat, és értékelik a tanulási hatékonyságot. A tanulási hatékonyság értékelésének nagyon hasznos modellje a Bloom taxonómiája, amelyet később ebben a cikkben ismertetünk.

ezen túlmenően a diákok értékeléseit összegyűjtik és felülvizsgálják, és fejlesztéseket végeznek a jövőbeli tanulási beavatkozásokhoz.

ha a képzést hatékonynak tekintik, akkor a viselkedés megváltozását kell eredményeznie. Ez azt jelenti, hogy a kiindulási helyzet és a szervezet tudása megváltozik a következő tanulási tervhez.

a 70/20/10 modell felülvizsgálata

a szervezeti tanulás népszerű megközelítése a 70/20/10 modell. A modellt McCall, Lombardo & Eichinger készítette, a kreatív vezetés Központjának vezetésfejlesztő szervezetéből.

a 70/20/10 modell általános iránymutatás azon szervezetek számára, amelyek célja A szervezeti tanulás maximalizálása és új programok kidolgozása. A modellt széles körben alkalmazzák, és gyakran hivatkoznak rá, amikor a & fejlesztés tanulásáról van szó.

a modell szerint a tanulás 70%-a munkaalapú tanulásból származik. Ez az informális tanulás gyakorlati tapasztalatok révén történik, ahol a munkavállaló napi munkája során tanul. Ez a munkahelyi tanulás új feladatok és kihívást jelentő feladatok során történik, valamint a főnökök visszajelzései és a munkatársakkal folytatott “vízhűtő” beszélgetések révén a munkavállaló teljesítményéről.

a következő 20% a fejlődési kapcsolatokat képviseli. Ez magában foglalja az alkalmazottak egymástól való tanulását, a társadalmi tanulás, a peer feedback és a peer coaching, az együttműködő tanulás, a peer mentorálás és a társakkal és mentorokkal való egyéb interakciók használatát. A szakmai fejlődés utolsó 10% – a a hagyományos tanfolyamokból és képzésből származik formális, oktatási környezetben.

bár a modellt általában használják, a tudományos szakirodalomban kritizálták. Nevezetesen McCauly (2013) egy azóta törölt blogbejegyzésben megjegyzi, hogy ha a formális képzés “csak a fejlesztés 10%-át teszi ki, miért van rá szükségünk?”Egyéb példák:

• a tudományos irodalomban nagyon kevés, ha nincs kvantitatív bizonyíték a 70/20/10 szabályra (Clardy, 2018).
• az 1980-as évek elején végzett elemzés megállapította, hogy a vezetők aránya 50/30/20. Zemke (1985) megjegyzi, hogy “figyelemre méltó az a megállapítás, hogy a menedzser know-how-jának 20% – a formális képzésből származik, mivel az átlagos menedzser ideje kevesebb mint 1% – át tölti képzésben”.
• a Munkaügyi Statisztikai Hivatal kimutatta, hogy az összes munkavállaló körülbelül 55% – ának speciális képzésre volt szüksége ahhoz, hogy jogosult legyen jelenlegi munkahelyére (ez az 1980-as években volt). Körülbelül 29%-uk iskolai képzésből, 28%-uk pedig hivatalos munkahelyi képzésből származott (Loewenstein & Spletzer, 1998). Ez azt mutatja, hogy a formális képzés sokkal jelentősebb szerepet játszik a készségfejlesztésben.
• Loewenstein & Spletzer (1998), aki ugyanazokat az adatokat elemezte, arra a következtetésre jutott, hogy “a formális és az informális képzés bizonyos mértékig kiegészíti egymást, de a formális képzés magasabb megtérülést eredményezhet”.

a biztonságos következtetés az, hogy az arány nagymértékben függ a funkciótól. Például egyes esetekben az összes munkahelyi tanulás formális tanulás nélkül történik (Clardy, 2018). Más esetekben a szakmai szakmához való csatlakozáshoz több éves formális tanulás és munkahelyi képzés szükséges. Az ilyen típusú munkahelyek esetében a formális tanulás sokkal hangsúlyosabb szerepet fog játszani.

Clardy szerint “túl kell lépnünk a formális/informális megkülönböztetésen, hogy megvizsgáljuk a tanulási tapasztalatok tervezésének és felépítésének legjobb módjait. Felismerve, hogy gyakorlatilag minden formális programon kívüli munkahelyi tanulás strukturálható és kezelhető, a HRD szakma jelentős előrelépést tehet a szerepének átdolgozásában és az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény javításában.”

tanulási módszerek

már említettünk néhány tanulási módszert – de sokkal több van. Az alábbiakban felsorolunk néhányat. Ez a lista azonban messze nem átfogó.

• előadások és szemináriumok. Ez egy formálisabb beállítás, amelyet gyakran használnak az egyetemeken oktatókkal és hallgatókkal. A Beállítás gátolja az interakciót.
• vitacsoportok. Rendkívül interaktív beállítás, amelynek célja a nézőpontok megosztása.
• Vita. Rendkívül interaktív beállítás, amelynek célja mások meggyőzése a nézőpontokról.
• esettanulmány és projektek. Ezek aktívan bevonják a résztvevőt, és aktiválják őket, hogy megoldásokat és válaszokat találjanak.
• tapasztalati tevékenységek. Ezek aktív részvételt igényelnek, és gyakran használják a csapatépítésben
• Szerepjáték. A szerepet eljátsszák vagy végrehajtják, például az ügyfél-interakció kiképzésének technikájaként.
• Szimuláció/Játékok. A kísérleti tanulás egyre népszerűbb és interaktív módja. A virtuális és a kiterjesztett valóság megjelenésével ez nagyon reális lehet.
• Job shadowing. Munka egy másik alkalmazottal, aki más tapasztalattal rendelkezik, hogy tanuljon tőlük. Ez egy jó módszer a tanulásra és az ötletek cseréjére.
• kültéri menedzsment fejlesztés (OMD). A tapasztalati tevékenységek egyik formája. Hamilton & Cooper 2001-es tanulmánya kimutatta, hogy ez hatékony lehet. “A résztvevők 50 százaléka magas szintű nyomást tapasztalt, és alacsony szintű mentális jólétről számolt be a részvétel előtt és után. Arra a következtetésre jutottak, hogy nagyobb hatás érhető el, ha a résztvevők nem voltak túlzott nyomás alatt és/vagy nem tapasztaltak alacsony szintű mentális jólétet.”Azok a szegény vezetők…
• Coaching. A Coaching a gyakorlati készségfejlesztésre összpontosít. Az edző gyakran kiosztott, és a hajtóerő. Az edző követi és tanul.
• mentorálás. A mentorálás stratégiaibb. A mentort a Mentorált választja ki, és a folyamatot a Mentorált is irányítja. A mentorálás túlmutat a készségeken.

ezek a leggyakoribb tanulási módszerek egy szervezetben. Vannak azonban sokan mások. Ha úgy érzi, hogy elfelejtettünk egy fontosat, nyugodtan említse meg őket a megjegyzésekben, és hozzáadjuk őket!

tanulási és fejlesztési hatékonyság

a tanulás és fejlesztés egyik legfontosabb témája a tanulási hatékonyság. Az L&d szakembernek gyakran feltett kulcskérdés: “mi a megtérülés a tanulásban?”, vagy ” mennyire hatékonyak a tanulási programjaink?”. Ezekre a kérdésekre nehéz válaszolni.

az alábbi kép a dilemma egy részét mutatja. A tanulás hatékonysága azonban továbbra is vitatott téma.

a tanulási hatékonyság értékelésére szolgáló módszer Bloom taxonómiája. Benjamin Bloom szerkesztette az oktatási célok taxonómiája: az oktatási célok osztályozása, amelyet később Pohl (2000) adaptált.

a taxonómia az információfeldolgozás különböző szintjeit rögzíti, kezdve a tudás visszaemlékezésétől, a megértésig, alkalmazásig, elemzésig, értékelésig és létrehozásig (a meglévő tudás szintézise új ismeretek létrehozásához). A feltételezés itt az, hogy az információ elemzéséhez képesnek kell lennie arra, hogy emlékezzen rá, megértse és alkalmazza.

ezt a taxonómiát gyakran használják annak meghatározására, hogy az információfeldolgozás milyen szintje releváns egy munka elvégzéséhez, például a képzés fejlesztésében, valamint a tanulás hatékonyságának értékelésére. Ha valakinek képesnek kell lennie arra, hogy tudást hozzon létre vagy szintetizáljon (például egy akadémikus, aki cikket ír egy témáról), akkor a releváns információk elsajátításának megközelítése más lesz, mint ha valakinek csak meg kell értenie (például emlékeznie kell a Latin szavakra), vagy alkalmaznia kell a tudást (például konjugálni a Latin igéket).

ugyanez vonatkozik a munkára is. Az új és hatékony HR kompenzációs politikák létrehozása más szintű információfeldolgozást igényel, mint az egyszerű fizetéskezelés. Az új politikák kialakításához szükséges képzés (és tapasztalat), szemben a kompenzációs és juttatási arányok megértésével, szintén meglehetősen eltérő lesz.

sokkal többet lehet mondani Bloom taxonómiájáról és tanulási hatékonyságáról. További információkért, valamint annak megismeréséhez, hogy a modell hogyan kapcsolódhat a tanulási célokhoz, javasoljuk ezt a cikket, amelyet az arkansasi Egyetem honlapján tettek közzé.

tanulási és fejlesztési munkák

zárjuk le ezt a tanulási és fejlesztési útmutatót a tanulási és fejlesztési csapat különböző munkaköreivel. Felhívjuk figyelmét, hogy a szerepenkénti pontos felelősség szervezetenként eltérő lesz. A tipikus tanulási és fejlesztési munkák a következők:

• L&d szakember. Az L&d szakember gyakran operatív szerepet tölt be, összpontosítva a tanulási igények elemzésére, a szerepkompetenciák meghatározására, az L&d költségvetési elosztásra, valamint tanulási tanácsokkal látja el az alkalmazottakat.
• L& d kezelő. A tanulási és fejlesztési menedzser taktikai szerepet tölt be, a tanulási igények magasabb szintű elemzésére összpontosítva, meghatározva az alapvető szervezeti kompetenciákat, az L&d költségvetési elosztást, valamint az osztályok és csapatok közötti elosztást.
• L& d igazgató. Az L&d igazgató stratégiai szerepet tölt be, a szervezeti fejlesztési igények elemzésére összpontosítva, az L&D tevékenységek összehangolása a szervezeti stratégiával, az L&D stratégia kidolgozása és a költségvetés biztosítása a stratégia végrehajtásához.
• L& d tanácsadó. Az L&d tanácsadó a fentiek mindegyikét tanácsadói minőségben végzi. A tanácsadó szerepétől és szolgálati idejétől függően ezek a tevékenységek lehetnek operatív vagy stratégiai jellegűek.

következtetés

ez az útmutató a tanulásról és fejlődésről. Kitértünk arra, hogy mi a tanulás, a képzés és a fejlesztés, hogyan lehet hatékonyan alkalmazni az L&d stratégiákat a szervezetekben, különböző tanítási módszereket, és kitértünk a tanulási hatékonyság témájára.

sokkal többet kell mondani a tanítási módszerekről, a kritikus oktatási forrásokról, a képzéshez szükséges készségekről, a kísérleti tanulás különböző formáiról és formáiról, a tanulási elemzésekről és még sok másról. Ezeket nem tudjuk egyetlen cikkben lefedni-de egy teljes tanfolyamon megtehetjük!

Nadeem Khan-nal együtt az Academy to Innovate HR (AIHR) egy tanulási és fejlesztési tanfolyamot dolgoz ki, amely érinteni fogja ezeket a témákat és így tovább.

GYIK