Capitolo 1: Una panoramica di Marketing

Capitolo 1: Una panoramica di Marketing Marketing non può essere realizzato in isolamento. Anche se la funzione di marketing risiede con i marketer, il concetto di marketing deve permeare l’intera organizzazione. Capitolo 1: Una panoramica del marketing Copyright 2010 di Cengage Learning Inc. Tutti i diritti riservati

Che cos’è il marketing?

Che cos’è il marketing? Una filosofia Un atteggiamento Una prospettiva Un Orientamento di gestione Un insieme di Attività Prodotti Distribuzione Promozione Note sui prezzi: Il marketing ha due aspetti. Il primo è che è una filosofia. In secondo luogo, il marketing è una funzione organizzativa e un insieme di processi utilizzati per implementare la filosofia. David Packard, cofondatore di Hewlett-Packard, ha dichiarato che ” il marketing è troppo importante per essere lasciato solo al reparto marketing.”Il marketing è un processo che si concentra sulla fornitura di valore e benefici per i clienti. Utilizza strategie di comunicazione, distribuzione e prezzi per fornire ai clienti i beni e i servizi che desiderano. Include la costruzione di relazioni a lungo termine e reciprocamente gratificanti. Ciò comporta la comprensione che le organizzazioni hanno molti partner stakeholder collegati, inclusi dipendenti, fornitori, azionisti, distributori e altri. AMA: il marketing è l’attività, l’insieme delle istituzioni e i processi per creare, comunicare, fornire e scambiare offerte che hanno valore per clienti, clienti, partner e società in generale.

Scambia almeno due parti Qualcosa di valore Comunicazione e consegna Libertà di accettare o rifiutare il desiderio di trattare con le condizioni di altre parti per scambiare Le persone che rinunciano a qualcosa per ricevere qualcosa che preferirebbero avere.

Valore del cliente e relazioni vantaggiose Cos’è il marketing? Prezzo del prodotto Luogo Promozione Scambio A B Fornire valore Comunicare Creare valore per il cliente e relazioni benefiche

Le quattro filosofie di gestione del marketing Produzione Vendite Marketing sociale Cosa possiamo fare o fare meglio? Come possiamo vendere in modo più aggressivo? Che cosa vogliono e hanno bisogno i clienti? Cosa vogliono e di cui hanno bisogno i clienti e come possiamo avvantaggiare la società? Orientamento Focus

Raggiungimento di un orientamento al marketing Ottenere informazioni su clienti, concorrenti e mercati Esaminare le informazioni da una prospettiva di business totale Determinare come fornire un valore superiore al cliente Implementare azioni per fornire valore ai clienti Discussione/Attività del team: discutere le aziende che hanno un orientamento al mercato. L. L. Fagiolo Zappos.com Amazon.com Overstock.com USAA Fairmont Hotel Lexus Trader Joe Discutere le aziende che mancano (ed) un orientamento al mercato. Encyclopedia Britannica Western Union Kmart

Requisiti di valore per il cliente Offrire prodotti che eseguono Guadagnare fiducia Evitare prezzi irrealistici Dare all’acquirente fatti Offrire impegno a livello di organizzazione nel servizio e nel supporto post-vendita Co-creazione

Vendite vs. orientamenti di marketing Focus aziendale dell’organizzazione Per chi? Obiettivo di profitto primario? Strumenti per raggiungere la vendita di beni e servizi Tutti Volume massimo delle vendite In primo luogo la promozione verso l’interno Orientamento alle vendite: Orientamento al mercato: Verso l’esterno Uso coordinato di tutte le attività di marketing Customer satisfaction Gruppi specifici di persone che soddisfano desideri e bisogni NOTE: Questo confronto non ha lo scopo di sminuire il ruolo della promozione, in particolare la vendita personale, nel marketing mix. I venditori in organizzazioni orientate al mercato sono generalmente percepiti come risolutori di problemi e collegamenti a fonti di approvvigionamento e nuovi prodotti. Discussione / Attività del team: identificare le organizzazioni con orientamenti di vendita o di mercato. Discutere l’efficacia della strategia di ogni organizzazione.

Perché studiare Marketing?

Perché studiare Marketing? Svolge un ruolo importante nella società Vitale per la sopravvivenza aziendale, i profitti e la crescita Offre opportunità di carriera Influisce sulla tua vita ogni giorno

Capitolo 2: Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Il marketing non può essere realizzato in isolamento. Anche se la funzione di marketing risiede con i marketer, il concetto di marketing deve permeare l’intera organizzazione. Diritto d’autore 2012 da Cengage Learning Inc. Tutti i diritti riservati

La natura della pianificazione strategica Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo La natura della pianificazione strategica Comprendere l’importanza del marketing strategico e conoscere uno schema di base per un piano di marketing.

Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Il processo manageriale di creazione e mantenimento di un adattamento tra gli obiettivi e le risorse dell’organizzazione e l’evoluzione delle opportunità di mercato. L’obiettivo è la redditività e la crescita a lungo termine. Nota: La pianificazione strategica crea e mantiene un adattamento tra le risorse e gli obiettivi dell’organizzazione e le opportunità di mercato in evoluzione. L’obiettivo è quello di sostenere e aumentare la redditività e la crescita a lungo termine. Le decisioni strategiche richiedono impegni a lungo termine di risorse. Gli errori strategici possono minacciare la sopravvivenza di un’azienda, ma un buon piano può aiutare a proteggere e far crescere l’azienda. Esempi di decisioni strategiche: * General Electric sposta la sua attenzione per essere ambientalmente consapevole azienda, con la sua “Ecomagination” sforzo * Toys “R” Us espande la sua linea baby, Babies “R” Us, in risposta alla debolezza giocattolo vendite di Mcdonald’s decisione di offrire più salutari degli alimenti * S. C. Johnson introduzione di Gridare Colore Ricevitori Discussione/Attività di Squadra: Discutere la pianificazione strategica delle decisioni di altre aziende. Discutere perché la pianificazione strategica è importante per queste aziende.

Perché scrivere un piano di marketing? Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Perché scrivere un piano di marketing? Fornisce una base per il confronto effettivo e previsto di prestazioni Fornisce chiaramente le attività per lavorare verso obiettivi comuni, che Serve come riferimento per il successo della futura attività Fornisce un esame dell’ambiente di marketing Consente l’ingresso nel mercato con la consapevolezza LOI Note: Scrivere un piano di marketing che consente l’esame dell’ambiente di marketing in collaborazione con il funzionamento interno delle imprese. Una volta scritto funge da punto di riferimento per le attività future e consente al marketing manager di entrare nel mercato con consapevolezza di problemi e opportunità.

Elementi del piano di marketing Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Elementi del piano di marketing Note: Alcuni elementi sono comuni a tutti i piani di marketing. Questi includono la missione e gli obiettivi aziendali, l’esecuzione di un’analisi SWOT, la determinazione di un mercato di riferimento e la creazione di un marketing mix. Altri elementi che possono essere inclusi sono i budget, i tempi di attuazione, gli sforzi di ricerca di marketing richiesti o elementi di pianificazione strategica avanzata. Allegato 2.1: Elementi di un piano di marketing L’appendice del piano di marketing contiene uno schema del piano di marketing.

Definizione della missione aziendale Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Definizione della missione aziendale Risponde alla domanda: “In che attività siamo?”Si concentra sul mercato(s), piuttosto che il bene o il servizio Strategic Business Units (SBUs) può anche avere una dichiarazione di missione Note: Il fondamento di qualsiasi piano di marketing è la dichiarazione di missione dell’azienda. La missione si basa su un’analisi dei benefici ricercati dai clienti attuali e potenziali e un’analisi delle condizioni ambientali esistenti e previste. La dichiarazione di missione stabilisce i confini per tutte le decisioni, gli obiettivi e le strategie successive. Discussione / Attività di squadra: Trovare le dichiarazioni di missione per varie organizzazioni. Confronta le dichiarazioni di missione con i mercati serviti e i prodotti venduti da queste organizzazioni.

Dichiarazione di missione di Southwest Airlines Capitolo 2 Pianificazione strategica per vantaggio competitivo Dichiarazione di missione di Southwest Airlines Note: La dichiarazione di missione di Southwest Airlines è indicata qui e nell’esposizione 2.2. Fonte: http://www.southwestairlines.com/about_swa/mission

Strategic Business Units (SBUs) Capitolo 2 Strategic Planning for Competitive Advantage Strategic Business Units (SBUs) Caratteristiche: Una SBU HA mission Una missione distinta e un controllo specifico del mercato target sulle proprie risorse I propri piani concorrenti indipendenti da altri SBUs Note: Un’organizzazione potrebbe aver bisogno di definire una dichiarazione di missione e obiettivi per una Business Unit strategica (SBU), che è un sottogruppo di una singola azienda o un insieme di attività correlate all’interno dell’organizzazione più grande.

Capitolo 2 Pianificazione strategica per vantaggio competitivo SWOT Analysis ©South-Western College Publishing S W O T Cose che l’azienda fa bene. Cose che l’azienda non fa bene. Condizioni nell’ambiente esterno che favoriscono i punti di forza. Condizioni nell’ambiente esterno che non si riferiscono ai punti di forza esistenti o favoriscono le aree di debolezza attuale. Note esterne interne: L’analisi delle prestazioni di una situazione (SWOT) aiuta le imprese a identificare il loro vantaggio competitivo. Punti di forza e di debolezza sono una valutazione interna. Le opportunità e le minacce sono una valutazione dell’ambiente esterno. Discussione / Attività di squadra: Eseguire un’analisi SWOT per le aziende all’interno dello stesso settore. Come potresti usare queste informazioni se hai lavorato per una particolare azienda o per un’azienda competitiva?

Scansione dell’ambiente di Marketing Il processo di acquisizione/interpretazione continua di informazioni sugli eventi che si verificano al di fuori dell’organizzazione per identificare e interpretare potenziali tendenze.

Scansione dell’ambiente di marketing

Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Obiettivi di marketing “Il nostro obiettivo è aumentare le vendite di cibo per gatti a marchio Purina del 15% rispetto alle vendite 2009 di $300 milioni.”Realistic tempo misurabile specifico rispetto ad un benchmark Note: Gli obiettivi devono essere coerenti con e indicare le priorità degli Obiettivi dell’organizzazione deve fluire dal business dichiarazione di missione per il resto del piano di marketing

Criteri per il Bene di Obiettivi di Marketing Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo Criteri per un Buon Marketing Obiettivi Realistici, misurabili e specifici obiettivi coerenti con gli obiettivi dell’azienda: 1. Comunicare la filosofia di gestione del marketing 2. Fornire direzione di gestione 3. Motivare i dipendenti 4. Forza i dirigenti a pensare chiaramente 5. Consentire una migliore valutazione dei risultati

Vantaggio competitivo Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Vantaggio competitivo L’insieme delle caratteristiche uniche di un’azienda e dei suoi prodotti che sono percepiti dal mercato di riferimento come significativi e superiori alla concorrenza. Strategie di nicchia Costo Differenziazione del prodotto/servizio Tipi di vantaggio competitivo Note: Vantaggio competitivo di un’azienda è la ragione o le ragioni che causano i clienti a patrocinare quella ditta e non la concorrenza.

Vantaggio competitivo di costo Capitolo 2 Pianificazione strategica per vantaggio competitivo Vantaggio competitivo di costo Che è il concorrente a basso costo in un’industria mentre mantiene i margini di profitto soddisfacenti. Ottenere materie prime economiche Creare operazioni di impianto efficienti Progettare prodotti per la facilità di fabbricazione Controllare i costi generali Evitare clienti marginali Note: Avere un vantaggio competitivo in termini di costi significa essere il concorrente a basso costo in un settore mantenendo margini di profitto soddisfacenti. Ciò consente a un’azienda di fornire un valore superiore per il cliente. La leadership dei costi può derivare dai motivi elencati in questa diapositiva. I vantaggi competitivi in termini di costi sono soggetti a una continua erosione. Discussione / Attività di squadra: identificare le aziende che hanno un vantaggio competitivo in termini di costi e descrivere come forniscono un valore superiore. Esempio: DuPont Computer Dell Wal-Mart Corporation Southwest Airlines Nike General Electric

Fonti di Riduzione di Costo Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo Fonti di Riduzione dei Costi di Esperienza Curve di Efficienza di Lavoro e Senza fronzoli, Beni e Servizi Sussidi Governativi Design del Prodotto Reengineering Produzione di Innovazioni Nuovo Servizio di Consegna Metodi Note: Fonti di Riduzione dei Costi: l’Esperienza di Curve: i Costi di declino come l’esperienza con un prodotto aumenta, e comprende il marketing, la produzione e le spese di gestione. Lavoro efficiente: I costi del lavoro nelle industrie a bassa capacità e ad alta intensità di manodopera possono essere ridotti andando in mare aperto o in outsourcing. Beni e servizi senza fronzoli: la rimozione di fronzoli e opzioni può ridurre i costi. Sussidi governativi: i governi possono fornire sovvenzioni e prestiti senza interessi per le industrie target. Design del prodotto: il design all’avanguardia e il reverse engineering possono compensare i costi. Reengineering: la reengineering sotto forma di linee di prodotti di potatura, chiusura di fabbriche obsolete o rinegoziazione dei contratti con i fornitori può rendere le aziende più efficienti. Innovazioni di prodotto: Le nuove tecnologie e le tecniche di produzione semplificate possono ridurre i costi di produzione. Nuovi metodi di erogazione del servizio: gli Esempi includono: * chirurgia Ambulatoriale e ambulatori nel settore medico * biglietto di prenotazione e auto-check-in e chioschi nell’industria di linea aerea

Prodotto/Servizio Differenziazione Capitolo 2 Pianificazione Strategica per il Vantaggio Competitivo del Prodotto/Servizio di Differenziazione La fornitura di un qualcosa che è unico e prezioso, per gli acquirenti al di là della semplice offerta di un prezzo inferiore rispetto alla concorrenza. Nomi di marca Forte rete di concessionari affidabilità del Prodotto Immagine del Servizio

Nicchia Vantaggio Competitivo Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo di Nicchia Vantaggio Competitivo Utilizzato da piccole imprese con risorse limitate Possono essere utilizzati in un limitato mercato geografico linea di Prodotti può essere focalizzata su una specifica categoria di prodotto Discussione/Attività di Squadra: Discutere di come una piccola azienda che serve una particolare nicchia di mercato in grado di competere con successo contro le grandi imprese internazionali che dispongono di maggiori risorse. (Ad esempio, come potrebbe un piccolo proprietario di libreria competere con Barnes & Noble e Amazon.com?)

Fonti di vantaggio competitivo sostenibile Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Fonti di vantaggio competitivo sostenibile Brevetti Copyright Sedi Attrezzature Tecnologia Servizio clienti Promozione Competenze e risorse di un’organizzazione Note: Un vantaggio competitivo sostenibile dura solo fino a quando il tempo impiegato da un concorrente per imitare la strategia e i piani. I responsabili marketing dovrebbero cercare continuamente competenze e risorse che creino e sostengano un vantaggio competitivo. Un vantaggio competitivo sostenibile è una funzione della velocità con cui i concorrenti possono imitare la strategia e i piani di un’azienda. L’imitazione richiede a un concorrente di identificare il vantaggio competitivo del leader, determinare come viene raggiunto e imparare come duplicarlo. Discussione / Attività di squadra: Discutere esempi di aziende che hanno un vantaggio competitivo sostenibile in ogni abilità e fonte di asset elencati.

Fonti di Vantaggio Competitivo Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo Fonti di Vantaggio Competitivo Fonti di Vantaggio Competitivo Costo di $ Prodotto/Servizio Differenziazione A vs B e C di Strategie di Nicchia

Strategia

Ansoff Strategico Opportunità Matrice Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo Ansoff Strategico Opportunità Matrice Presente prodotto nuovo Prodotto Nuovo Mercato di Penetrazione del Mercato Sviluppo del Prodotto, la Diversificazione del Mercato Attuale Note: Mostra 2.4 è un esempio di Ansoff Strategico Opportunità Matrice per Mcdonald’s. Discussione / Attività del team: selezionare varie aziende e completare la matrice di opportunità strategiche Ansoff.

Alternative Strategiche Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo Alternative Strategiche di Penetrazione del Mercato Sviluppo del Mercato, Sviluppo del Prodotto Diversificazione Aumentare la quota di mercato tra i clienti esistenti, Attrarre nuovi clienti per i prodotti esistenti introduzione di nuovi prodotti in nuovi mercati, Creare nuovi prodotti per i mercati attuali Note: Esempi di Alternative Strategiche di Penetrazione del Mercato: Produttore centesimi-off buoni McDonald Happy Meals con Teeny Beanie Babies Sviluppo del mercato di Ty: Sara Lee sta entrando nel mercato per i pasti in movimento con l “introduzione di Hillshire Farm Salad Antipasti, kit che contengono carne e altri ingredienti che l” azienda già fa, da aggiungere alla lattuga. Sviluppo prodotto: Brooks Brothers Joseph A. Bank Clothiers Diversificazione: impianti per il trattamento e il condizionamento dell’acqua di Coca-Cola

Impostazione della direzione strategica Dove siamo ora? Dove vogliamo andare?

Impostazione della direzione strategica-Dove siamo ora? Clienti Competenze Concorrenti Settori di attività SWOT analysis Environmental scanning

Setting Strategic Direction-Dove siamo adesso? Competenze – capacità speciali di un’organizzazione, tra cui competenze, tecnologie e risorse che la distinguono da altre organizzazioni Vantaggio competitivo – una forza unica rispetto ai concorrenti, spesso basata su qualità, tempo, costi o Benchmarking dell’innovazione-scoprire come gli altri fanno qualcosa di meglio della propria azienda, in modo da poter imitare o scavalcare la concorrenza. Studiare operazioni in aziende completamente diverse.

Impostazione della direzione strategica-Dove vogliamo andare? Strategie di crescita Analisi di portafoglio Tasso di crescita del mercato rispetto alla quota di mercato Analisi di mercato-prodotto Analizzare prodotti e mercati attuali e nuovi

Fattori critici per il successo Relazioni con i clienti (valore) Innovazione (valore nuovo e unico) Qualità Efficienza

Processo di marketing strategico Le attività di selezione e descrizione di uno o più mercati target e sviluppo e mantenimento di un market mix che produrrà scambi reciprocamente soddisfacenti con i mercati target.

Target la Strategia di Mercato Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo Target la Strategia di Mercato del Segmento di mercato in base a gruppi con caratteristiche simili Analizzare il mercato sulla base di attrattività dei segmenti di mercato Selezionare uno o più mercati di destinazione

Target la Strategia di Mercato Capitolo 2 la Pianificazione Strategica di Vantaggio Competitivo Target la Strategia di Mercato di Appello a tutto il mercato con un marketing mix Concentrarsi su un segmento marketing Ricorso a più mercati con più di marketing mix Note: Tre strategie per la selezione dei mercati di destinazione sono mostrati qui. Queste strategie sono discusse in dettaglio nel capitolo 8. Discussione / Attività di squadra: Discutere le differenze nei mercati di destinazione per McDonald’s, Burger King’s e Wendy’s.

messa a fuoco Strategia di Marketing la Segmentazione e il Posizionamento di Definire il mercato di Dimensioni da utilizzare Identificazione di segmenti di Identificazione di segmenti di target approcci di Segmentazione Posizionamento Comprensione visione del cliente tecniche di Posizionamento Valutazione segmento di preferenze di Differenziare il marketing mix Rapporto tra posizionamento & targeting

la Segmentazione del Mercato Implica l’aggregazione di potenziali acquirenti in gruppi che Hanno esigenze comuni, e risponde in modo simile a un’azione di marketing

Prodotto Segmentazione Utilizzando diverse attività di marketing mix (caratteristiche e pubblicità) per dimostrare percepire le differenze rispetto ai prodotti/marchi concorrenti Un’impresa che vende due o più prodotti con caratteristiche diverse mirate a diversi segmenti di mercato. Buono – Migliore – Miglior prezzo – Valore – Premium

5 Passi per la Segmentazione dei Mercati Forma di potenziali acquirenti in segmenti Forma prodotti per essere venduti in gruppi di Sviluppare un prodotto di mercato griglia e stimare la dimensione del mercato di Selezionare i mercati di destinazione Progettazione di attività di marketing, per ogni target di mercato

Criteri per la formazione di Segmenti Potenziale per aumentare il profitto/ROI Somiglianza di esigenze Differenza di esigenze di Fattibilità delle azioni di marketing per raggiungere in modo mirato il segmento Semplicità del costo di assegnazione potenziali acquirenti a un segmento

Modi per Segmento di Mercati di Consumo del Cliente Caratteristiche Geographic Demographic Socioeconomic Situazioni di acquisto Tipo di sbocco Benefici ricercati Usage Awareness and intentions Comportamento

Modi per segmentare i mercati di consumo

La segmentazione del mercato definisce i possibili mercati di destinazione Questa diapositiva si riferisce al materiale su pp. 65-66. : Indica il luogo in cui la diapositiva “costruisce” per includere il punto corrispondente. Mercato di prodotto ampio (o mercato generico) il nome va qui (Il mercato dei prodotti per ciclisti) Submarket 1 (Esercenti) Submarket 2 (Avventurieri fuoristrada) Submarket 3 (Riders di trasporto) Submarket 4 (Socializzatori) Submarket 5 (Ambientalisti) Sommario Panoramica Segmentazione del mercato Gruppi clienti con esigenze simili. Questioni chiave Qui possiamo vedere cinque diversi sottomercati per l’ampio mercato dei prodotti dei ciclisti. Domanda di discussione: Quali sono i bisogni primari per ciascuno di questi sottomercati per biciclette? :

Dimensioni comportamentali per segmentare i mercati consumer Questa diapositiva si riferisce al materiale nella mostra 3-8 a pagina 71. : Indica il luogo in cui la diapositiva “costruisce” per includere il punto corrispondente. Vantaggi pensieri ricercati Tasso di utilizzo Tipo di problem solving Informazioni richieste Marca Familiarità Acquisto relazione Tipo di shopping Esigenze Sommario Panoramica Segmentazione guida dimensioni marketing mix planning. La segmentazione del mercato costringe i responsabili marketing a decidere quali dimensioni del mercato del prodotto potrebbero essere utili per pianificare strategie di marketing. Un mercato del prodotto può essere descritto da dimensioni di segmentazione comportamentale. Questioni chiave Esigenze – per esempio, le esigenze dei clienti potrebbero essere economico, funzionale, o pscyhological; Benefici ricercati tendono ad essere situazione specifica-per esempio un acquirente di auto potrebbe essere alla ricerca di un buon chilometraggio gas o la capacità di ospitare sette persone. Pensieri-gli acquirenti possono essere raggruppati in base al fatto che abbiano atteggiamenti o convinzioni favorevoli o sfavorevoli sulla marca o sulla categoria di prodotto. Tasso di utilizzo – alcuni clienti possono essere pesanti, medio, leggero o anche non-utenti Rapporto di acquisto – i clienti potrebbero essere segmentati da se hanno un rapporto in corso, uso intermittente, o un cattivo rapporto. Familiarità del marchio – può variare da insistere su un marchio a non riconoscimento o rifiuto. Tipo di shopping-si riferisce a se gli acquirenti fare shopping di confronto o forse acquistare su una base di convenienza. Gli acquirenti potrebbero utilizzare diversi approcci di problem solving e potrebbero essere raggruppati in questo modo. O gli acquirenti possono avere diverse esigenze di informazione-alcuni clienti vogliono un sacco di informazioni, mentre altri hanno bisogno di poco. Domanda di discussione: Quali benefici cercano i consumatori nell’acquisto e nell’uso del dentifricio? In che modo questi benefici influenzano la segmentazione tra i consumatori di dentifricio? : : : : :

Segmentazione dei mercati commerciali Questa diapositiva si riferisce al materiale nella mostra 3-9 a pag. 72. : Indica il luogo in cui la diapositiva “costruisce” per includere il punto corrispondente. Tipo di relazione Modalità di acquisto Tipo di cliente Segmentazione Tipo di acquisto situazione Come i clienti utilizzeranno il prodotto Riepilogo Panoramica Ci sono anche molte possibili dimensioni di segmentazione nel mercato aziendale o organizzativo. Le questioni chiave Tra queste dimensioni sono: Tipo di relazione tra acquirente e venditore – le relazioni potrebbero variare da debole fedeltà a forte fedeltà a un fornitore. Tipo di cliente-i clienti possono essere segmentati in base al fatto che siano produttori di servizi, un’agenzia governativa o un produttore. Le variabili demografiche includono le posizioni geografiche, le dimensioni dell’azienda o l’industria. Come il cliente utilizzerà il prodotto-il prodotto venduto sarà utilizzato in un’installazione, come componente o come materia prima . Tipo di situazione di acquisto-alcune caratteristiche della situazione di acquisto potrebbero includere il numero di persone coinvolte nell’acquisto o se il processo di acquisto è centralizzato o decentralizzato. Metodi di acquisto si riferiscono a fattori come se l’acquirente utilizza offerte, analisi fornitore, siti web di e-commerce, o altri metodi di acquisto. : : : : :

Marketing Mix – 4P’s

Marketing Mix: I “Quattro Ps” Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Marketing Mix: I “quattro Ps” Il punto di partenza del “4 Ps” Include Pacchetto unità fisica Servizio di garanzia Valore immagine del marchio Prodotto I prodotti possono essere goods Beni tangibili Idee Servizi Note: Il prodotto è il punto di partenza del marketing mix. È difficile decidere su una campagna di promozione, determinare un prezzo o progettare una strategia di distribuzione fino a quando l’offerta di prodotto e la strategia di prodotto non sono definiti. Il prodotto non è solo l’unità fisica ma anche l’imballaggio, la garanzia, il servizio post-vendita, il marchio, l’immagine aziendale, il valore e altri fattori. I prodotti possono essere beni tangibili, servizi e idee. Le decisioni sui prodotti sono discusse nei capitoli 10 e 11, i servizi di marketing nel capitolo 12.

Marketing Mix: La” Quattro Ps ” Capitolo 2 Pianificazione strategica per vantaggio competitivo Marketing Mix: La disponibilità dei prodotti” Quattro Ps ” dove e quando i clienti li vogliono Tutte le attività dalle materie prime ai prodotti finiti Assicurano che i prodotti arrivino in condizioni utilizzabili in luoghi designati quando necessario Note sul posto: L’obiettivo della distribuzione è garantire che i prodotti arrivino in condizioni utilizzabili nel posto giusto quando i clienti ne hanno bisogno. La distribuzione è trattata nei capitoli 15 e 16.

Marketing Mix: I” Quattro Ps “Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Marketing Mix: I” Quattro Ps ” Ruolo di promozione è quello di realizzare scambi con i mercati di destinazione: Informare Educare Persuadere Ricordando Include l’integrazione di: Vendita personale Pubblicità Promozione delle vendite Pubbliche relazioni Note: La promozione include vendita personale, pubblicità, promozione delle vendite e pubbliche relazioni. Ogni elemento del mix promozionale è coordinato con gli altri per creare una miscela promozionale. Le comunicazioni di marketing integrate sono discusse nei capitoli 16, 17 e 18. Gli aspetti tecnologici del marketing promozionale sono trattati nel capitolo 21. Una buona strategia di promozione può aumentare le vendite, ma non garantisce il successo.

Mix di commercializzazione: Il” Quattro Ps “Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Marketing Mix: Il” Quattro Ps ” Prezzo Prezzo è ciò che un acquirente deve rinunciare per ottenere un prodotto. La più flessibile delle “4 Ps” Price arma competitiva più veloce da cambiare Prezzo x Unità vendute = Entrate totali Note: Il prezzo è un’arma competitiva importante ed è spesso la più flessibile del marketing mix. Dei quattro Ps, può essere cambiato più rapidamente. Il prezzo moltiplicato per il numero di unità vendute equivale al fatturato totale per l’azienda. Le decisioni sui prezzi sono discusse nei capitoli 19 e 20.

Processo di marketing strategico

Seguito del piano di marketing Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Seguito del piano di marketing Valutazione dell’implementazione Controllo L’audit di marketing è Comprehensive Completo Sistematico indipendente Note periodiche: L’implementazione è il processo che trasforma i piani di marketing in assegnazioni di azioni e garantisce che queste assegnazioni siano eseguite in Queste attività possono comportare incarichi di lavoro, descrizioni di attività, scadenze, budget e molte comunicazioni. L’implementazione è essenzialmente ” fare quello che hai detto che avresti fatto.”Tuttavia, molte organizzazioni sperimentano ripetutamente fallimenti nell’implementazione della strategia. L’audit di marketing fornisce i meccanismi per valutare i risultati di marketing rispetto agli obiettivi del piano.

Pianificazione strategica efficace Capitolo 2 Pianificazione strategica per il vantaggio competitivo Pianificazione strategica efficace La pianificazione strategica efficace richiede… Attenzione continua-continua piuttosto che annuale Creatività-assunzioni impegnative Impegno di gestione-supporto e partecipazione dalle note di testa: Attenzione continua-La pianificazione strategica non dovrebbe essere un esercizio annuale, ma piuttosto un processo continuo perché l’ambiente è in continua evoluzione e le risorse e le capacità dell’azienda sono in continua evoluzione. Creatività-I manager dovrebbero sfidare le ipotesi sull’impresa e sull’ambiente e stabilire nuove strategie. Impegno di gestione-Il supporto del top management è probabilmente l’elemento più importante della pianificazione strategica di successo. 60

Capitolo 3: Etica e responsabilità sociale 61

Sei modalità di controllo sociale Gruppi formali e informali Società civile Capitolo 3 Etica e responsabilità sociale Sei modalità di controllo sociale Etica Leggi di autoregolamentazione I media Note: Tutti e sei i fattori individualmente e in combinazione sono fondamentali nel raggiungimento di una società socialmente coerente, vibrante e civilizzata. Questi sei fattori sono oggi più importanti che mai a causa della crescente complessità dell’economia globale e della fusione di costumi e tradizioni all’interno delle società. Gruppi formali e informali Società civile attiva

Capitolo 3 Etica e responsabilità sociale Comportamento etico Etica I principi morali o valori che generalmente governano la condotta di un individuo. La gente di solito basano la loro scelta individuale della teoria etica sulle loro esperienze di vita Deontologia Utilitarismo Casuist Relativisti morali Virtù Etica Note: Etica consistono di regole non scritte che abbiamo sviluppato per le nostre interazioni tra loro. Molti conflitti etici si sviluppano da conflitti tra i diversi interessi dei proprietari delle aziende e dei loro lavoratori, clienti, comunità circostante e altre parti interessate. Discussione / Attività di squadra: chiedere agli studenti di dividere in gruppi e discutere esempi recenti di incidenze in cui gli interessi di una società erano in contrasto con un gruppo di stakeholder. Gli studenti dovrebbero fornire il loro contributo sul fatto che queste aziende si siano comportate eticamente per ogni situazione.

Processo decisionale etico Capitolo 3 Etica e responsabilità sociale Fattori influenti Estensione dei problemi Azioni del top Management Potenziali conseguenze Consenso sociale Probabilità di danno Tempo fino alle conseguenze Numero di note interessate: non esiste una formula tagliata e secca per prendere decisioni etiche, ma questi fattori influenzano il processo decisionale e i giudizi etici.

Codice etico Codice Etico-Una linea guida per aiutare Capitolo 3 Etica e responsabilità sociale Codice etico Codice etico-Una linea guida per aiutare i responsabili marketing e altri dipendenti a prendere decisioni migliori. Attività online: Ricerca codici etici aziendali e confronto dei codici di tre società. Quali temi comuni trovi? Note: Molte aziende hanno sviluppato un codice etico. Uno studio nazionale ha rilevato che il 70% delle aziende intervistate offriva formazione etica e il 33% impiegava un responsabile etico. Un codice etico non dovrebbe essere troppo vago o troppo dettagliato. L’allegato 3.3 contiene pratiche non etiche i responsabili del marketing possono avere a che fare con l’attività di discussione / team: discutere di aziende con codici etici altamente elogiati.

Creazione di Linee guida Etiche Capitolo 3 l’Etica e la Responsabilità Sociale, la Creazione di Linee guida Etiche che Consente di identificare le pratiche commerciali accettabili Aiuta a controllare il comportamento internamente evitare confusione nel processo decisionale, Facilita la discussione sul giusto e sbagliato

Linee guida Etiche e Formazione Capitolo 3 l’Etica e la Responsabilità Sociale di Linee guida Etiche e di Formazione Mostra 3.3 Note: Mostra 3.4 fornisce un’etica lista di controllo

Argomenti per la Responsabilità Sociale Capitolo 3 l’Etica e la Responsabilità Sociale Discussione/Attività del Team di: Confronta le iniziative di responsabilità sociale di H. J. Heinz e Chiquita.

Corporate Social Responsibility Chapter 3 Etica e responsabilità sociale Stakeholder Dipendenti Local Community Management Fornitori Note: La teoria degli stakeholder afferma che le aziende responsabili devono prestare attenzione agli interessi di ogni stakeholder in ogni aspetto delle loro operazioni. Clienti Proprietari

Sostenibilità L’idea che le aziende socialmente responsabili saranno Capitolo 3 Etica e responsabilità sociale Sostenibilità L’idea che le aziende socialmente responsabili sovraperformeranno i loro coetanei concentrandosi sui problemi sociali del mondo e rivedendoli come opportunità per costruire profitti e aiutare il mondo allo stesso tempo. Note: La più recente teoria della responsabilità sociale è la sostenibilità. È opinione che le aziende non possano prosperare a lungo in un mondo in cui le persone soffrono e sono disperatamente povere. Gli scettici dicono che le imprese dovrebbero concentrarsi sul realizzare un profitto e lasciare problemi sociali e ambientali alle organizzazioni senza scopo di lucro e al governo. Discussione / Attività di squadra: Discutere i pro ei contro dell’idea di sostenibilità.

Marketing legato alla causa Capitolo 3 Etica e responsabilità sociale Gli sforzi cooperativi di un’impresa “a scopo di lucro” e di un’organizzazione “senza scopo di lucro” a beneficio reciproco. “Cinque domande da porre prima di partecipare a un programma di marketing legato alla causa” Questa azienda è impegnata? Come è strutturato il programma? A chi giova il programma? In che modo l’organizzazione che beneficia utilizzerà i miei soldi? Il programma è significativo per me?