Comprendere il valore delle organizzazioni Backbone nell’impatto collettivo: Parte 2

La Greater Cincinnati Foundation (GCF) e la società di consulenza senza scopo di lucro FSG hanno collaborato per comprendere e valutare il ruolo delle organizzazioni backbone negli sforzi di impatto collettivo. Il secondo di una serie di quattro parti, questo post del blog definisce le attività chiave della spina dorsale e i risultati attesi di quel lavoro.

Apprendimento chiave: Cosa fanno le organizzazioni Backbone

Si è tentati di dire (e le nostre organizzazioni backbone sentono) che ci sono tanti modelli backbone quante sono le iniziative di impatto collettivo. Tuttavia, abbiamo scoperto che esiste, a un certo livello, una teoria comune del cambiamento per le organizzazioni backbone che alla fine cerca di migliorare i risultati sociali organizzando gruppi intersettoriali di partner per trasformare un sistema spesso inefficiente e frammentato.

Per realizzare questa visione—indipendentemente dalla loro area di interesse—le organizzazioni backbone perseguono essenzialmente sei attività comuni per supportare e facilitare l’impatto collettivo che distinguono questo lavoro da altri tipi di sforzi collaborativi. Nel corso del ciclo di vita di un’iniziativa, essi:

1. Guida la visione e la strategia
2. Supporto allineati attività
3. Stabilire la condivisione pratiche di misurazione
4. Costruire pubblico
5. Anticipo della politica
6. Mobilitare finanziamenti

Come un impatto collettivo iniziativa inizialmente lancia e si organizza, una spina dorsale organizzazione è probabile che la priorità visione di guida e di una strategia di sostegno allineati attività come due attività chiave. Ad esempio, in 2006, la partnership Strive ha stabilito la prima visione “Cradle to Career” per il nucleo urbano della regione, inclusa una tabella di marcia per il successo degli studenti con obiettivi condivisi e misure di successo degli studenti. Negli ultimi sei anni, la Strive Partnership ha mantenuto un comitato esecutivo attivo e impegnato composto da leadership intersettoriali di Cincinnati (OH), Covington e Newport (KY) per garantire che la visione e la strategia condivise continuino a guidare il lavoro dei partner.

Un altro esempio evidenzia due dorsali regionali che lavorano attraverso i confini di stato per affrontare un problema su larga scala. Riconoscendo un gap di leadership nell’area della sostenibilità ambientale, Vision 2015 (KY) e Agenda 360 (OH) hanno svolto un ruolo fondamentale nell’organizzazione e nell’incubazione di un’organizzazione intermedia, Green Umbrella. Con il loro sostegno, Green Umbrella ha riunito diverse organizzazioni—tra cui molte delle imprese della regione, istituzioni educative, organizzazioni senza scopo di lucro e agenzie governative-per sviluppare e far crescere in modo sostenibile la Greater Cincinnati area.

Man mano che le organizzazioni backbone maturano, spesso spostano l’attenzione per stabilire pratiche di misurazione condivise per conto dei loro partner di impatto collettivo. Ad esempio, Partners for a Competitive Workforce (PCW), con i suoi partner, ha creato un sistema di raccolta e reporting dei dati sulla forza lavoro comune a livello regionale per monitorare i risultati e migliorare le prestazioni per più agenzie. Ad oggi, circa 50 agenzie pubbliche e senza scopo di lucro stanno utilizzando il sistema, e un cruscotto forza lavoro regionale è in fase di costruzione per aggregare le misure chiave. Agenda 360 e Vision 2015 hanno anche iniziato a identificare e riferire su misure condivise su diverse questioni nella regione come parte del loro sforzo di indicatori regionali.

Mentre le organizzazioni backbone cercano di espandere il loro impatto e costruire una presenza più forte della comunità, è probabile che aumentino l’attenzione su altre attività esterne chiave come la costruzione della volontà pubblica, l’avanzamento delle politiche e la mobilitazione dei finanziamenti. Per la coorte di GCF, queste attività sono in linea di massima ancora aree per lo sviluppo e il miglioramento continui, anche se stiamo assistendo ad alcuni primi successi.

Al fine di costruire volontà pubblica, LISC lavora con i suoi partner di quartiere per coinvolgere i membri della comunità a livello di base. I suoi quartieri Place Matters hanno generato una maggiore attenzione da parte dei funzionari eletti e dei responsabili politici della città. Ad esempio, i leader di quartiere hanno assunto preclusione come un problema di politica, riunendo con successo diversi gruppi nella comunità per formulare una risposta di preclusione. Lavorando con la città e tribunali, hanno contribuito a passare la legislazione locale per mitigare l’impatto della preclusione sulle loro comunità.

A livello statale, il successo di 6 sta avanzando la politica utilizzando le migliori pratiche e i risultati locali per educare i politici e i funzionari eletti in Ohio e Kentucky su strategie efficaci per migliorare la prontezza all’asilo. Attraverso la sua attenzione sulla misurazione dei progressi e l’utilizzo dei dati per informare il loro lavoro, il successo di 6 e dei suoi partner ha influenzato il pensiero degli stati sui sistemi di misurazione e lo sviluppo di standard di preparazione all’asilo. Il successo Di 6 è attivamente coinvolto negli sforzi per creare sistemi di istruzione e assistenza precoce allineati, con l ” appartenenza a comitati statali come il Consiglio consultivo prima infanzia in Ohio e Kentucky. Il lavoro dei Consigli consultivi per la prima infanzia in entrambi gli stati ha creato una visione completa per la prima infanzia che ha portato a garantire una corsa di million 70 milioni alla borsa di studio Top Early Challenge in Ohio. Grazie alla sua partecipazione al comitato, Success By 6 ha svolto un ruolo nella definizione degli elementi del sistema, nell’individuazione delle lacune nel servizio e nell’opportunità di investire di più nei bambini più piccoli della regione.

Al fine di mobilitare finanziamenti per i suoi partner, PCW sta coordinando fondi provenienti da diverse fonti per sostenere priorità e strategie comuni. Dal 2008, PCW ha sfruttato più di million 25 milioni in fondi pubblici e privati da fonti locali, statali e nazionali verso obiettivi e strategie condivisi. Questo include funds 4,6 milioni in fondi filantropici, 8 8.5 milioni in sovvenzioni statali e federali e million 11,9 milioni in fondi di formazione allineati dal sistema pubblico della forza lavoro della regione.

Gli esempi sopra illustrano come le singole organizzazioni backbone si sono avvicinate a queste attività chiave. Tuttavia, come abbiamo imparato guardando attraverso la coorte, ogni organizzazione si impegna in queste attività a diversi gradi e in modi diversi, a seconda del contesto e della capacità dell’organizzazione e della portata e della maturità dell’iniziativa.

Perché è importante: Risultati attesi del supporto Backbone

Alla domanda su come sanno che il loro lavoro sta facendo la differenza, i leader backbone parlano quasi sempre di prove di spostare l’ago su grandi indicatori della comunità, come aumentare la percentuale di giovani che entrano nella scuola materna pronti a imparare. In effetti, queste sei organizzazioni tracciano già i progressi sugli indicatori “big picture” per conto dei loro partner. Ma il focus della valutazione GCF è stato diverso.

Le interviste individuali e le sessioni di lavoro di gruppo hanno generato i risultati a breve termine e intermedi che potrebbero dimostrare l’influenza delle attività delle organizzazioni backbone sui risultati del processo di impatto collettivo. Definire i risultati del processo di backbone è stato un passo importante per legare l’influenza del loro lavoro ai risultati a lungo termine dell’iniziativa e a livello comunitario. Di seguito sono elencati alcuni esempi di risultati attesi generati dalle organizzazioni backbone.

Sulla base delle attività e dei risultati comuni che abbiamo definito, FSG ha chiesto agli stakeholder esterni e agli stessi leader backbone di valutare le loro attività e contributi in ciascuna delle sei aree, inclusa l’importanza relativa di ciascuna area, e di dirci quale differenza le organizzazioni backbone avevano fatto nei loro rispettivi sforzi di impatto collettivo. Poiché la valutazione rappresenta una sfida significativa per molte organizzazioni backbone, FSG ha chiesto ai propri stakeholder di completare la frase: “Se non fosse per x backbone organization, y, z non sarebbe successo nella nostra comunità.”

Attraverso sondaggi e interviste, abbiamo raccolto dati convincenti. E mentre completavamo le analisi di base questa primavera, siamo cresciuti entusiasti di condividere le illuminanti prospettive di circa 130 stakeholder con i leader backbone.

Condivideremo alcuni di questi risultati con voi nel post di domani.

per saperne di più storie da Shiloh Turner, Kathy Mercante, Ellen Martin & Giovanni Kania.