di Apprendimento e di Sviluppo: Una Guida Completa

l’Apprendimento e lo sviluppo (L&D) è uno dei principali settori della Gestione delle Risorse Umane. In questo articolo, vi daremo una guida completa per l’apprendimento e lo sviluppo. Rispondiamo che cos’è l’apprendimento e lo sviluppo, come creare strategie di apprendimento e sviluppo, come valutare l’efficacia di L&D e elenchiamo i diversi lavori che compongono il campo L&D.

Scopri cosa funziona e cosa no per il tuo apprendimento & Iniziative di sviluppo con la nostra guida completa sulla misurazione dell’apprendimento efficace.

Contenuto
Che cos’è l’apprendimento e lo sviluppo?
Strategie di apprendimento e sviluppo
Il modello 70-20-10 rivisitato
Metodi di apprendimento
Efficacia dell’apprendimento e dello sviluppo
Lavori di apprendimento e sviluppo
Conclusione
FAQ

Cos’è l’apprendimento e lo sviluppo?

L’apprendimento e lo sviluppo è un processo sistematico per migliorare le competenze, le conoscenze e le competenze di un dipendente, con conseguente miglioramento delle prestazioni in un ambiente di lavoro. In particolare, l’apprendimento riguarda l’acquisizione di conoscenze, abilità e atteggiamenti. Lo sviluppo è l’ampliamento e l’approfondimento delle conoscenze in linea con i propri obiettivi di sviluppo.

L’obiettivo dell’apprendimento e dello sviluppo è quello di sviluppare o modificare il comportamento di individui o gruppi in meglio, condividendo conoscenze e intuizioni che consentano loro di fare meglio il loro lavoro o coltivare atteggiamenti che li aiutino a svolgere meglio (Lievens, 2011).

L’apprendimento, la formazione e lo sviluppo sono spesso usati in modo intercambiabile. Tuttavia, ci sono sottili differenze tra questi concetti, che sono mostrati nella tabella seguente.

Nella prossima sezione, ci immergeremo in come l’apprendimento & sviluppo può essere sfruttato in un’organizzazione.

Strategie di apprendimento e sviluppo

Secondo Dave Ulrich, la cosa più importante che HR può dare un datore di lavoro è una società che vince sul mercato. La domanda è: quali sono le strategie di apprendimento e sviluppo che aiutano a farlo?

Un modello utile che guida una strategia di apprendimento e sviluppo è stato creato da van Gelder e colleghi (ENG). Il suo nome originale si traduce in “Analisi pedagogica”. Il modello inizia con la situazione di partenza organizzativa e le conoscenze preliminari in base alle quali vengono definiti gli obiettivi e gli obiettivi di apprendimento. Queste informazioni vengono utilizzate come input per l’argomento, i metodi di insegnamento e i metodi e le attività di apprendimento. Questi portano a un certo risultato, che viene monitorato e valutato. Sulla base di questa valutazione, gli obiettivi e gli obiettivi vengono aggiornati.

Sulla base di questo modello, identifichiamo quattro fasi necessarie per creare un efficace processo di apprendimento e sviluppo.

1. Analisi dei bisogni formativi (situazione iniziale)
2. Definizione degli obiettivi formativi
3. Progettazione dei contenuti e dei metodi formativi
4. Monitoraggio e valutazione

Un’efficace strategia di apprendimento e sviluppo si basa su un processo in cui ci si muove continuamente attraverso queste quattro fasi. Esaminiamoli uno per uno.

Fase 1. Analisi dei bisogni formativi

Il primo passo è un’analisi delle situazioni di partenza e delle conoscenze preliminari per identificare i bisogni formativi. Non vogliamo che i dipendenti imparino per il gusto di imparare. Altrimenti, saremmo felici di inviarli a un corso di ceramica. Vogliamo invece che i dipendenti acquisiscano nuove conoscenze, abilità e attitudini rilevanti per la loro funzione (futura). In questo modo l’apprendimento è un modo per creare nuove capacità di business.

In altre parole, l’apprendimento è un mezzo per un fine-ha un obiettivo. Gli obiettivi di esempio potrebbero essere lo sviluppo di funzionalità digitali in un’azienda analogica che deve trasformarsi, la creazione di capacità analitiche per creare più valore di business attraverso l’analisi o semplicemente assicurarsi che tutti ottengano la certificazione obbligatoria in tempo in modo che possano continuare a fare il loro lavoro.

Identificare l’obiettivo di apprendimento richiede di analizzare dove l’organizzazione vuole andare e quali competenze mancano per arrivarci. Questo accade in tre parti.

1. Analisi organizzativa. In questa fase vengono analizzati gli obiettivi a breve e lungo termine dell’organizzazione. L’obiettivo è definire le esigenze formative che aiuteranno l’azienda a realizzare i propri obiettivi di business. Questi obiettivi devono allinearsi con il clima organizzativo per essere efficaci a lungo termine. Ad esempio, una formazione di assertività in un’organizzazione molto gerarchica con una cultura in cui l’iniziativa personale non è apprezzata potrebbe non essere efficace – potrebbe anche essere controproducente!
2. Analisi di funzioni, attività o competenze. Oltre alla necessità organizzativa identificata, è importante esaminare un livello di funzione o attività. Quali sono le competenze e le competenze necessarie per avere successo nel proprio lavoro? L’obiettivo qui è identificare le conoscenze, le abilità e gli atteggiamenti più importanti per i dipendenti per avere successo nel loro lavoro e identificare quali di questi sono i più facili da imparare.
3. Analisi personale. In questa analisi, vengono valutate le prestazioni del lavoro. Vengono identificate le competenze e le conoscenze attuali, le prestazioni e i livelli di abilità. La fonte chiave per questa analisi è spesso la valutazione delle prestazioni del dipendente. Il risultato dell’analisi serve da input per la definizione dei bisogni formativi.

Utilizzando queste tre analisi, gli obiettivi di formazione possono essere specificati. Tuttavia, è importante assicurarsi che ci sia sponsorizzazione e supporto all’interno dell’organizzazione per l’iniziativa.

A volte, ottenere supporto è facile, specialmente se c’è un’urgente necessità organizzativa per l’apprendimento e lo sviluppo. Questo rende facile il supporto degli edifici. Altre volte si dovrà mettere molto più sforzo nello specificare il caso per l’apprendimento al fine di liberare budget e garantire che i dipendenti ottenere tempo libero per l’apprendimento.

Fase 2. Specificazione degli obiettivi di apprendimento

Le esigenze di formazione devono essere tradotte in obiettivi di apprendimento. Questi obiettivi servono come punto di partenza per la progettazione del contenuto e del metodo della formazione.

Secondo Lievens (2011), un obiettivo formativo è costituito da tre elementi.

1. La capacità di realizzare obiettivi specifici. Ad esempio,”come business partner HR, ho bisogno di essere in grado di identificare le esigenze strategiche delle persone di un manager”.
2. Le condizioni richieste per un comportamento efficace. Ad esempio,”durante il check-in di 30 minuti con i manager, devo essere in grado di identificare le loro esigenze strategiche delle persone ed essere in grado di riassumerle per verificare se ho identificato correttamente queste esigenze”.
3. Un obiettivo formativo specifico e misurabile. Ad esempio,”dopo ogni check-in con un manager ho ricontrollato i primi 3 delle priorità strategiche di questo manager”.

In questo modo gli obiettivi formativi diventano altamente specifici e misurabili. Ciò contribuisce a creare un efficace intervento di apprendimento e sviluppo volto a migliorare queste competenze.

Un intervento di apprendimento può avere molteplici obiettivi di apprendimento. Un altro obiettivo di esempio per questa formazione potrebbe essere che il business partner HR è in grado di mettere in relazione ciascuno degli obiettivi strategici del manager alle politiche HR che possono aiutare il manager. Poiché questi obiettivi sono strettamente correlati, possono essere parte di una singola formazione che renderà il partner commerciale molto più efficace nel loro ruolo.

Fase 3. Progettazione del materiale didattico e del metodo

In questa fase vengono determinati il materiale didattico e il metodo di apprendimento. È qui che vengono fatte le scelte sul materiale formativo, sul metodo di insegnamento e sulle attività di apprendimento. Questo è spesso fatto insieme a un formatore esterno o fornitore di formazione, e idealmente anche con il coinvolgimento del tirocinante.

Oltre ai metodi di apprendimento, vengono determinate tecniche, stimolazione, impostazione e molti altri fattori.

La formazione può essere centrata sul formatore o centrata sul tirocinante. I metodi centrati sul trainer includono seminari, presentazioni, conferenze, keynote e lezioni. I metodi centrati sul tirocinante sono più interattivi e includono casi di studio, giochi di ruolo, lezioni auto-dirette, formazione sul posto di lavoro, simulazione, giochi e così via. Un allenamento efficace di solito include un mix di metodi.

Fase 4. Monitoraggio e valutazione

L’ultima fase del processo di apprendimento è il monitoraggio e la valutazione. In questa fase vengono valutati gli obiettivi di apprendimento e viene valutata l’efficacia dell’apprendimento. Un modello molto utile per valutare l’efficacia dell’apprendimento è la tassonomia di Bloom, che spiegheremo più avanti in questo articolo.

Inoltre, le valutazioni degli studenti vengono raccolte e riviste e vengono apportati miglioramenti per futuri interventi di apprendimento.

Quando l’allenamento è visto come efficace, dovrebbe comportare un cambiamento nel comportamento. Ciò significa che la situazione di partenza e la conoscenza nell’organizzazione verranno modificate per il prossimo design di apprendimento.

Il modello 70/20/10 Rivisitato

Un approccio popolare all’apprendimento organizzativo è il modello 70/20/10. Il modello è stato creato da McCall, Lombardo & Eichinger del Center for Creative Leadership, un’organizzazione di sviluppo della leadership.

Il modello 70/20/10 è una linea guida generale per le organizzazioni che cercano di massimizzare l’apprendimento organizzativo e sviluppare nuovi programmi. Il modello è ampiamente distribuito e spesso indicato quando si tratta di apprendimento & sviluppo.

Il modello propone che il 70% dell’apprendimento provenga dall’apprendimento basato sul lavoro. Questo apprendimento informale avviene attraverso l’esperienza pratica, in cui il dipendente impara durante il proprio lavoro quotidiano. Questo apprendimento-on-the-job avviene durante nuove attività e incarichi impegnativi e attraverso il feedback dei capi e le conversazioni “refrigeratore d’acqua” con i coetanei sulle prestazioni del dipendente.

Il prossimo 20% rappresenta le relazioni di sviluppo. Ciò implica che i dipendenti imparano gli uni dagli altri, utilizzando l’apprendimento sociale, il feedback tra pari e il peer coaching, l’apprendimento collaborativo, il peer mentoring e altre interazioni con colleghi e mentori. Il 10% finale dello sviluppo professionale proviene da corsi tradizionali e dalla formazione in un ambiente formale e educativo.

Anche se comunemente usato, il modello è stato criticato nella letteratura accademica. In particolare, McCauly (2013) osserva in un post sul blog cancellato che se la formazione formale “rappresenta solo il 10% dello sviluppo, perché ne abbiamo bisogno?”Altri esempi includono:

• Ci sono pochissime prove quantitative per la regola 70/20/10 nella letteratura scientifica (Clardy, 2018).
• Analisi nei primi anni 1980 ha rilevato che il rapporto per i manager è 50/30/20. Zemke (1985) osserva che “la constatazione che il 20% del know-how di un manager proviene da una formazione formale è notevole poiché il manager medio spende meno dell ‘1% del suo tempo in formazione”.
• Il Bureau of Labor Statistics ha mostrato che circa il 55% di tutti i lavoratori aveva bisogno di una formazione specifica per qualificarsi per i loro posti di lavoro attuali (questo era negli 1980). Circa il 29% proveniva da una formazione scolastica e il 28% da una formazione formale sul posto di lavoro (Loewenstein & Spletzer, 1998). Ciò dimostra che la formazione formale svolge un ruolo molto più significativo nello sviluppo delle competenze.
• Loewenstein & Spletzer (1998), che ha riesaminato gli stessi dati, ha concluso che “la formazione formale e informale sono in una certa misura complementari, ma la formazione formale può avere un rendimento più elevato”.

La conclusione sicura è che il rapporto dipende fortemente dalla funzione. Ad esempio, in alcuni casi, tutto l’apprendimento sul posto di lavoro avviene senza apprendimento formale (Clardy, 2018). In altri casi, sono necessari anni di apprendimento formale e formazione professionale per accedere a una professione specialistica. Per questi tipi di posti di lavoro, l’apprendimento formale avrà un ruolo molto più importante.

Secondo Clardy, ” dobbiamo andare oltre la distinzione formale/informale per considerare i modi migliori per progettare e strutturare qualsiasi tipo di esperienza di apprendimento. Riconoscendo che praticamente tutto l’apprendimento sul posto di lavoro al di fuori dei programmi formali può essere strutturato e gestito, la professione HRD può fare un significativo passo avanti nel riformulare il suo ruolo e aumentare la sua portata nel migliorare le prestazioni individuali, di gruppo e organizzative.”

Metodi di apprendimento

Abbiamo già menzionato alcuni metodi di apprendimento – ma ce ne sono molti altri. Ne elencheremo un certo numero di seguito. Tuttavia, questo elenco è tutt’altro che completo.

• Conferenze e seminari. Questo è un ambiente più formale spesso utilizzato nelle università con un docente e studenti. L’impostazione inibisce l’interazione.
• Gruppi di discussione. Impostazione altamente interattiva finalizzata alla condivisione di punti di vista.
• Discussione. Impostazione altamente interattiva volta a convincere gli altri dei propri punti di vista.
• Studio di casi e progetti. Questi coinvolgono attivamente il partecipante e li attivano per trovare soluzioni e risposte.
• Attività esperienziali. Questi comportano la partecipazione attiva e sono spesso utilizzati nel gioco di ruolo di team building
• . Un ruolo viene agito o eseguito, ad esempio come tecnica per formare l’interazione con il cliente.
• Simulazione / Giochi. Un modo sempre più popolare e altamente interattivo di apprendimento sperimentale. Con l’ascesa della realtà virtuale e aumentata, questo può essere reso molto realistico.
• Job shadowing. Lavorare con un altro dipendente che ha un’esperienza diversa da imparare da loro. Questo è un buon modo per imparare e scambiare idee.
• Sviluppo della gestione esterna (OMD). Una forma di attività esperienziale. Uno studio del 2001 di Hamilton & Cooper ha dimostrato che questo potrebbe essere efficace. Non ho potuto resistere a questa citazione dal loro articolo: “La percentuale di 50 dei partecipanti ha riscontrato alti livelli di pressione e ha riportato bassi livelli di benessere mentale pre e post partecipazione. Si è concluso che un impatto maggiore potrebbe essere raggiunto se i partecipanti non fossero sottoposti a pressioni eccessive e/o non avessero bassi livelli di benessere mentale.”Quei poveri manager Coaching
• Coaching. Il coaching si concentra sullo sviluppo pratico delle abilità. L’allenatore è spesso assegnato ed è la forza trainante. Il coachee segue e impara.
• Mentoring. Il mentoring è più strategico. Il mentore è scelto dal mentee e il processo è guidato anche dal mentee. Il mentoring va oltre le competenze.

Questi sono alcuni dei metodi più comuni di apprendimento in un’organizzazione. Ce ne sono, tuttavia, molti altri. Se ti senti come abbiamo dimenticato uno importante, sentitevi liberi di citarli nei commenti e noi li aggiungeremo!

Efficacia dell’apprendimento e dello sviluppo

Uno dei temi chiave quando si tratta di apprendimento e sviluppo è l’efficacia dell’apprendimento. Una domanda chiave spesso posta al professionista L&D è: “qual è il ritorno sull’apprendimento?”, o ” quanto sono efficaci i nostri programmi di apprendimento?”. Queste domande sono difficili da rispondere.

L’immagine qui sotto mostra parte di questo dilemma. Tuttavia, l’efficacia dell’apprendimento rimane un argomento controverso.

Un metodo per valutare l’efficacia dell’apprendimento è la tassonomia di Bloom. Benjamin Bloom ha curato la tassonomia degli obiettivi educativi: la classificazione degli obiettivi educativi, che è stata successivamente adattata da Pohl (2000).

La tassonomia cattura diversi livelli di elaborazione delle informazioni, a partire dal ricordo della conoscenza, passando alla comprensione, applicazione, analisi, valutazione e creazione (la sintesi delle conoscenze esistenti per creare nuove conoscenze). L’ipotesi qui è che per analizzare le informazioni, bisogna essere in grado di ricordarle, capirle e applicarle.

Questa tassonomia viene spesso utilizzata per specificare quale livello di elaborazione delle informazioni è rilevante per svolgere un lavoro, ad esempio nello sviluppo della formazione, e per valutare l’efficacia dell’apprendimento. Se qualcuno deve essere in grado di creare o sintetizzare la conoscenza (ad esempio, un accademico che scrive un articolo su un argomento), l’approccio alla padronanza delle informazioni pertinenti sarà diverso da quello che se qualcuno ha solo bisogno di capire (ad esempio, ricordando le parole latine) o applicare la conoscenza (ad esempio, coniugare i verbi latini).

Lo stesso vale per il lavoro. La creazione di nuove ed efficaci politiche di compensazione delle risorse umane richiede un diverso livello di elaborazione delle informazioni rispetto alla semplice amministrazione dello stipendio. La formazione (e l’esperienza) necessarie per creare nuove politiche rispetto alla comprensione dei rapporti di compensazione e beneficio sarà quindi anche molto diversa.

Si può dire molto di più sulla tassonomia di Bloom e sull’efficacia dell’apprendimento. Per ulteriori informazioni, e per imparare come il modello può legare con obiettivi di apprendimento, si consiglia questo articolo pubblicato sul sito web della University of Arkansas.

Lavori di apprendimento e sviluppo

Concludiamo questa guida sull’apprendimento e lo sviluppo con i diversi ruoli di lavoro che fanno parte del team di apprendimento e sviluppo. Si prega di notare che la responsabilità esatta per ruolo sarà diverso tra le organizzazioni. I lavori tipici di apprendimento e sviluppo includono:

• L & D specialista. Lo specialista L & D occupa spesso un ruolo operativo, concentrandosi sull’analisi delle esigenze di apprendimento, specificando le competenze di ruolo, la distribuzione del budget L&D e fornendo consigli di apprendimento ai dipendenti.
• L & D gestore. Il responsabile dell’apprendimento e dello sviluppo ha un ruolo più tattico, concentrandosi sull’analisi delle esigenze di apprendimento a un livello più alto, specificando le competenze organizzative di base, l’allocazione del budget L&D e la distribuzione tra dipartimenti e team.
• L & D direttore. Il direttore L & D ha un ruolo strategico, concentrandosi sull’analisi delle esigenze organizzative per lo sviluppo, allineando le attività L&D con la strategia organizzativa, redigendo la strategia L&D e assicurando il budget per eseguire questa strategia.
• L & D consulente. Il consulente L & D fa tutto quanto sopra in una capacità di consulenza. A seconda del ruolo e dell’anzianità del consulente, queste attività possono essere operative o strategiche.

Conclusione

Questo è tutto per questa guida sull’apprendimento e lo sviluppo. Abbiamo coperto cosa sono l’apprendimento, la formazione e lo sviluppo, come le strategie L&D possono essere implementate efficacemente nelle organizzazioni, diversi metodi di insegnamento e abbiamo trattato il tema dell’efficacia dell’apprendimento.

C’è molto di più da dire sui metodi di insegnamento, risorse educative critiche, le competenze necessarie per la formazione, le diverse forme e forme di apprendimento sperimentale, analisi di apprendimento, e molto altro ancora. Non possiamo coprire tutti quelli in un unico articolo – ma possiamo in un corso completo!

Insieme a Nadeem Khan, l’Academy to Innovate HR (AIHR) sta sviluppando un corso sull’apprendimento e lo sviluppo che toccherà tutti questi argomenti e altro ancora.

FAQ