gestione e di Business sul bordo: come sopravvivere in un’epoca di caos

Prof. Piotr Ploszajski della Scuola di Economia di Varsavia condivide le sue intuizioni come una tecnologia dirompente di forme e re-inventa il business, la gestione e l’imprenditorialità

Oggi, l’intera economia è ‘nuovo’
Il termine “Nuova Economia” è di solito utilizzato per descrivere nuovo, ad alta crescita di industrie che sono all’avanguardia della tecnologia e che sono la forza trainante della crescita economica. Questa nuova economia è comunemente creduto di aver iniziato alla fine del 1990, quando strumenti high-tech come Internet e computer sempre più potenti hanno cominciato a penetrare il mercato consumer e business. A quel tempo, le aziende della nuova economia erano fortemente coinvolte nelle industrie di Internet e biotech, ma gli effetti a catena delle nuove tecnologie da allora si sono diffusi anche in tutti gli altri settori.

Il risultato è che oggi non c’è più una divisione tra una “vecchia” e una “nuova” economia: anzi, l’intera economia diventa oggi “nuova”. Ogni azienda, qualunque sia il settore in cui opera, si trova costantemente alla ricerca degli ultimi sviluppi tecnologici che possono influenzare direttamente o indirettamente la propria attività. Inoltre, queste tecnologie trasformano il pensiero convenzionale sulla strategia, il marketing e l’innovazione, dando origine a una nuova serie di regole aziendali.

Nel corso degli anni, il mondo degli affari si è abituato a vedere prodotti maturi spazzati via da nuove tecnologie e cicli di vita dei prodotti sempre più brevi. Ma ora intere linee di prodotti – interi mercati – vengono creati o distrutti durante la notte. Disrupters possono venire dal nulla e immediatamente essere ovunque: e una volta lanciato, tale interruzione è difficile da combattere.

Quindi, cosa può fare un’azienda per prevedere o difendersi dalle interruzioni del big-bang? La risposta difficile deve essere-niente! Tuttavia, in questo contesto, è fondamentale per le imprese acquisire una comprensione delle nuove realtà del mercato e trasformare la loro organizzazione al fine di fornire adeguamenti più rapidi e intelligenti a tali realtà. In effetti, la cruda realtà è che tutto ciò che è stato inventato negli ultimi cento anni dovrà essere reinventato entro i prossimi quindici, il pericolo maggiore per qualsiasi azienda è l’incapacità di vedere la connessione tra la finzione di oggi e la realtà di domani.

Portandolo al bordo
Oggi, c’è una quantità infinita di inchiostro e pixel versato sulla maggior parte qualsiasi argomento, rendendo il lavoro di unità di business intelligence di una società sia ricco e tassare. Tuttavia, il principio oggi punta piuttosto alla stampa fine e agli annunci minuscoli, il che significa che le più grandi pepite di informazioni e lungimiranza si trovano ai bordi, non i segnali deboli al centro vale la pena guardare, non quelli forti. In effetti, se qualcosa è diventato un segnale forte, il più delle volte non è importante dal punto di vista delle opportunità di business. Peccato per coloro che cercano consensi: se tutti dicono che la tua idea è grande, meglio lasciarlo cadere – perché è molto probabilmente troppo tardi.

Di fronte a complessi sistemi economici, sociali e organizzativi che operano ai margini del caos, i manager e gli imprenditori di oggi hanno bisogno della capacità di cogliere sottili cambiamenti, anche senza sapere dove cercarli e cercando ovunque contemporaneamente. Se diamo uno sguardo alle grandi rivoluzioni nel mondo degli affari, quasi tutti sono stati avviati da un piccolo gruppo di persone rannicchiato intorno a una birra in un bar – e ci sono milioni di loro andare per un drink ogni giorno: metaforicamente, dobbiamo individuare quelli che inizieranno una rivoluzione, che si tratti di una nuova tecnologia, valore del cliente, tendenza del mercato o modello di business.

Segnali deboli, messaggi forti
Dato che il futuro molto probabilmente si manifesta ai margini, rilevare segnali deboli sta diventando oggi una delle competenze manageriali più critiche. I grandi sistemi sociali, economici e gestionali (tanto quanto biologici) sono di natura caotica come sono definiti dalla teoria del caos. E come tutti sappiamo, la caratteristica principale di un sistema caotico è la cosiddetta dipendenza sensibile dalle condizioni iniziali – più ampiamente conosciuto come l’effetto farfalla: piccoli cambiamenti in un parametro del sistema possono alla fine produrre un effetto profondo da qualche parte lontano in quel sistema: una farfalla battendo le ali sul Giappone può ‘creare’ un tornado in Sud America.

Questo ci porta ancora una volta all’importanza di rilevare segnali deboli nel mondo degli affari nella fase iniziale. Business in generale, ma ancora più cruciale i manager a livello individuale, hanno bisogno di costruire e sviluppare costantemente un sistema personale di antenne continuamente leggere l’ambiente alla ricerca di nuovi, importanti ma ancora piccoli, sviluppi. Tuttavia, il problema più grande con segnali deboli è che ci sono troppi di loro, e la maggior parte di loro senza un reale significato, anche se è certo che un’ossessione nell’analisi di un segnale debole in luoghi lontani, apparentemente distante da dove ci troviamo e supportato da ben selezionati antenne come smart-info piattaforme, inspirational, blog e riviste come Kevin Kelly via cavo, per offrire ai nostri studenti come clienti in viaggio di lavoro e le loro aziende un vero e proprio tempo di vita un vantaggio competitivo in questi tempi che sono sempre più caotico e farfalla.

L’arte della sopravvivenza nella 4a rivoluzione industriale
Non esiste un modello unico che porti al successo nonostante ciò che miriadi di libri di gestione e programmi MBA negli ultimi 50 anni hanno suggerito. L’inquadratura o l’inquadratura di ieri è una grossolana semplificazione. Date un’occhiata alla libreria dell’aeroporto (una sorta di crociata personale), i suoi scaffali in genere rifornito con tre tipi di libri: libri di cucina, romanticismo, e business/libri economici. Guarda i titoli e descriverà questa semplificazione eccessiva in cui viviamo: “Quattro semplici metodi per combattere la recessione globale”, “One Minute Manager”, “Diventa un leader in tre fine settimana”(seduto accanto a “Diventare un surfista in tre fine settimana”).

Tollerare, accettare e, sì, godersi il paradosso è l’approccio richiesto dalla nostra economia caotica. La gestione oggi è paradossale. Richiede: efficienza e apertura, parsimonia e ambizione strabiliante, agilità e un posto di lavoro che promuova la creatività.

I sistemi organizzativi basati sul modello newtoniano non sono attrezzati per queste dualità. Inoltre, la gestione di un’azienda creativa oggi comporta un atto di bilanciamento tra gli obiettivi potenzialmente opposti di incoraggiare la libertà creativa e garantire un processo ordinato e risultati finanziari coerenti. La gestione non è (quasi) mai circa 0-1: buono-o-cattivo, sì-o-no, saggio-o-stupido, breve tempo-o-lungo tempo, persone-o-profitto, tradizione-o-novità. Si tratta di linee sottili e della necessità di trovare il giusto equilibrio tra gerarchia e spontaneità, controllo necessario e tendenza alla sperimentazione, benefici della standardizzazione e lasciare uno spazio per “deviazioni”, innovazione chiusa e aperta, utile integrazione dei dipendenti e protezione degli individui creativi “non aggiustati”. Ed è una realtà generale che le aziende hanno chiaramente un problema con questo.

Oggi sopravviveranno solo le aziende ibride, quelle in grado di coniugare le due formule organizzative apparentemente contraddittorie: il rigore aziendale e il vigore ‘da garage’. Una delle cose che rende una grande azienda oggi è rendersi conto che da qualche parte sul pianeta Terra, in qualche garage nel cortile, c’è un bambino che lo farà meglio.

In conclusione, questa epoca sta assistendo alla fine della gestione come la conoscevamo, e in ogni aspetto:
• la strategia emergente, basato su segnali deboli)
• modelli di business (cross-settoriale, patchwork, basato sulla tecnologia)
• il marketing e il branding (molte piccole interazioni dei clienti termini)
• processo decisionale (in tempo reale di grandi basi di dati, modelli predittivi, simmetria informativa)
• una società di architettura (loosely coupled, fluido, curioso paradosso-imperfezione-based)
• il cliente (ben informato, l’imbarazzo, irregolare, collegata)
• i concorrenti (provenienti dall’esterno, convergente)
• innovazione (open, emergente)
• vantaggi competitivi (a breve termine, costruzione e autodistruzione)• la struttura di un’economia (nessun settore, trasformazione globale, nuovi centri di gravità globali)
• il paradigma gestionale (non più né-né)
• la metafora gestionale principale (sistemi quantistici, olografia).

Di conseguenza, e come ultima parola, un leader aziendale deve fare tre cose bene oggi: guidare il design, la tecnologia di guida e pensare paradossalmente. Alcune persone che sono veramente bravi a uno può costruire una buona compagnia. Le persone che hanno molto successo sono bravi a qualsiasi due. I veri visionari aziendali devono essere bravi a tutti e tre.