In un nuovo ruolo? Ecco come colpire il terreno in esecuzione

CURT NICKISCH: Benvenuti al HBR IdeaCast da Harvard Business Review. Sono Curt Nickisch.

Sai che dicendo: “L’unica costante è il cambiamento.”Bene, nelle organizzazioni di oggi, l’unica costante è il fatturato. Le persone stanno cambiando lavoro più spesso di quanto non abbiano fatto in passato. La pandemia di COVID 19 ha solo accelerato la frequenza delle transizioni di lavoro. Non è solo negli Stati Uniti, dove questo è stato soprannominato La Grande rassegnazione. Un sondaggio Microsoft di persone in 31 paesi ha rilevato che il 40% di loro stavano pensando di lasciare il lavoro entro un anno. Questo è un sacco di nuove persone onboarding in nuovi ruoli e nuove aziende spesso ancora da remoto.

Ecco il problema. Molte di queste transizioni di lavoro non stanno riuscendo così come potrebbero in passato. Ad esempio, la ricerca di Gartner rileva che la metà delle persone che ricevono promozioni interne sottoperformano entro 18 mesi. McKinsey scopre che circa un terzo dei dirigenti che transizione in un nuovo ruolo finiscono per essere visti come delusioni o addirittura fallimenti. Una nuova ricerca indica una grande ragione per questo. Cioè, la natura del lavoro oggi è cambiata. Il classico consiglio per avere successo in un nuovo ruolo non si applica tanto quanto prima.

Per dirci di più su questa ricerca e su come evidenzia un approccio nuovo e migliore per iniziare un nuovo ruolo è Rob Cross. È professore al Babson College e coautore dell’articolo HBR, “Come avere successo rapidamente in un nuovo ruolo”. Rob, grazie mille per essere venuto allo show.

ROB CROSS: Oh, grazie. E ‘ un piacere essere qui.

CURT NICKISCH: Perché è così difficile avere successo in un nuovo ruolo? Qual è il problema?

ROB CROSS: Una delle grandi cose che si è spostata negli ultimi dieci anni e mezzo è che le organizzazioni hanno ritardato, sono entrate in strutture basate su matrici e ogni sorta di cose che hanno tolto la gerarchia dall’equazione. Contemporaneamente, hanno adottato tutte queste applicazioni collaborative che hanno reso il lavoro e l’esecuzione del lavoro molto più nella rete laterale di relazioni che nella gerarchia. Questo ha spostato ciò che le persone devono fare per essere in grado di entrare e avere successo in un’organizzazione. È un contesto molto diverso. Che, se le persone non sono impegnati in tali connessioni in modo proattivo, e presto, e in modi molto mirati, tendono a non sopravvivere nel tempo in modi che avrebbero in passato.

CURT NICKISCH: Stai essenzialmente dicendo che ciò che significa avere successo è cambiato.

ROB CROCE: Destra, destra. È molto integrato nel modo in cui ti stai posizionando in queste reti e nei modi in cui vieni tirato in opportunità in modo più fluido. Ciò significa che sia l’ingresso nelle organizzazioni, ma anche il modo in cui ti stai muovendo tra i progetti in modi di lavoro più agili o addirittura promozioni, richiede davvero la capacità di vedere e pensare a queste connessioni molto più riccamente. In una certa misura, lo sapevamo.

C’è un enorme corpo di prove che dice quando le persone che hanno un grande successo, ad esempio i banchieri d’investimento – quando litigano sul bonus che stanno ottenendo, e non ne sono felici, e minacciano di andare da qualche altra parte, un sacco di volte, il loro successo non è lo stesso nel secondo contesto. Non sono le competenze, ovviamente. È che le reti che consentono loro di avere successo in un contesto, improvvisamente, non c’erano nel secondo. Stiamo solo vedendo che ingrandiscono sempre di più come l’intensità collaborativa del lavoro è aumentato, certamente, prima della pandemia e ancora di più come pensiamo a come il lavoro avverrà in movimento in 2022.

CURT NICKISCH: Beh, dici che lo sappiamo da un po ‘ di tempo, ma ciò che in realtà mi ha colpito della ricerca è che molte aziende sono in ritardo nel creare persone quando passano a un nuovo ruolo, impostandole per avere successo.

ROB CROSS: È davvero interessante per me. Se si dovesse chiedere alla maggior parte dei leader organizzativi o dirigenti HR, “Se tu avessi $100 si stavano spendendo per il talento e ottenere il talento nelle porte…” La maggior parte di loro direbbe, “Caspita, spendiamo circa 90 di quei dollari, forse 95, nella ricerca di talenti, e la selezione di loro, e farli impegnati, e poi forse cinque in posizionarli o farli ben situati nelle organizzazioni.

Quindi, anche gli sforzi intrapresi molte volte spesso non sono ciò che è necessario. Sta usando idee di “Ok, avremo ore sociali, o happy hour, o cose del genere, che costruiscono le reti delle persone”, che spesso non le costruisce nel modo in cui devono, o sono nozioni obsolete di ciò che le persone devono fare quando sono nuove.

Un sacco di consigli è, si arriva in. Di ‘ agli altri quello che fai. Costruisci il tuo marchio e metti punti sul tabellone, successo individuale. Quello che stiamo scoprendo, con i motori veloci o le persone che si integrano davvero bene in queste reti, è che non è il loro approccio. Non stanno spingendo le loro idee e se stessi. Sono molto più propensi ad avere quegli stessi incontri e interazioni, ma chiedono un sacco di domande per capire i punti dolenti o le priorità dell’incumbent: poi, lentamente trasformare la loro esperienza a ciò che quelle persone hanno bisogno e sono interessati a, dare lo stato, generare energia, e creare una vittoria reciproca. Stanno raccontando una storia, ma non è la loro storia. Stanno co-creando una narrazione. In virtù di ciò, gli incumbent vedono come questo nuovo arrivato può aiutare. Li tirano in progetti e ne parlano ad altre persone come preziosi. Si fiondano molto, molto più rapidamente sulla base di un semplice cambiamento comportamentale su come stanno entrando nel gruppo in un modo diverso.

CURT NICKISCH: È un’ironia pulita, forse. Per fionda te stesso in avanti, è necessario fare un passo indietro un po’.

ROB CROCE: Destra, destra. Non è ovvio. Le persone che raccontano la loro storia non sono arroganti. Questa è la roba che abbiamo insegnato alla gente dal liceo, certamente, attraverso le scuole di business, è in tutte queste discussioni, dovresti essere acuto nel momento. Sei classificato su di esso. E ‘ conciso. Sta avanzando idee. Ma non c’è un sacco di voto che va in, ” Fai le domande giuste? Situi la tua esperienza contro i bisogni delle persone e poi fai rete presto come un modo per creare questa attrazione?”

CURT NICKISCH: Sì. In cima a quello, molte persone sono anche di fronte a nuovi aspetti tattici del loro lavoro giorno per giorno. Stai combattendo su più fronti contemporaneamente, anche se la tua ricerca mostra anche che solo la quota di lavoro collaborativo in questi ruoli è aumentata.

ROB CROCE: Completamente. Yeah. E ‘ una delle sfide che vediamo, mentre parliamo di questo nuovo mondo del lavoro, è quando si pensa alla quantità di tempo pre-pandemia che le persone trascorrono in attività collaborative’t Con questo, non intendo l’ideale che tutti abbiamo nella nostra mente quando pensiamo alla collaborazione come una buona cosa, i team di 8, 10, 12, prospettive molto diverse che generano le prossime grandi intuizioni e discussioni. Questo, ovviamente, è ciò che stiamo cercando di preservare. Quello su cui sono concentrato sono tutti gli altri modi in cui siamo costretti a collaborare oggi. Che, in alcuni casi, hanno creato un’impronta troppo grande nel lavoro. E ‘tempo su e-mail, tempo su chiamate Zoom, tempo sulla messaggistica istantanea, i canali Slack, lo spazio collaborativo squadra, è tutto davvero gonfiato a dove, pre-pandemia, sapevamo che era circa l’ 85% della settimana lavorativa della maggior parte delle persone è stato speso in quelle attività di collaborazione.

Questo è aumentato, molte stime, di circa cinque-otto ore attraverso la pandemia, con queste interazioni che vanno alla deriva prima della mattina, più in profondità nella notte. Il modo in cui collaboriamo è davvero aumentato negli ultimi dieci anni e mezzo per essere significativamente associato al modo in cui svolgiamo il lavoro. Eppure, nessuno lo sta davvero rintracciando. Nessuno sta davvero pensando: “Come sono questi modelli nelle loro organizzazioni?”Possono tracciare le entrate delle spese fino a due cifre decimali, ma non abbiamo un vero senso di dove l’ 85 o più percento di quel tempo sta andando oggi e come le interazioni stanno effettivamente generando successo o meno.

CURT NICKISCH: Che aspetto ha un nuovo ruolo di successo in questo contesto? Qual è la cosa più importante su cui qualcuno può concentrarsi?

ROB CROSS: In termini di come entrano nell’organizzazione, ciò che abbiamo visto in tutto questo lavoro want voglio davvero sottolineare che abbiamo iniziato questo lavoro guardando a come i nuovi arrivati entrano nelle organizzazioni. Poi, le circa 50 aziende che sono state intorno a questo si sono evolute per pensare anche alle promozioni, a come le persone gestiscono quella transizione, e poi anche a questi cambiamenti laterali. Abbiamo avuto il lusso di avere queste analisi di rete e capire chi erano le persone che erano in e rompere quella soglia, compiendo in nove a 12 mesi quello che la maggior parte delle persone stavano prendendo tre a cinque anni.

Se guardiamo a ciò che consente alle persone di fionda in queste reti più rapidamente, ci tendono ad essere un insieme specifico di pratiche che devono accadere nel corso dei primi nove mesi; e che questo è davvero scaglionato in molti modi precisi, non perfetto perché le persone sono esseri umani e le organizzazioni sono diverse. Ma potremmo vedere la fase iniziale, entro il primo mese o due o sei settimane. Quello che è stato veramente, veramente critico è, numero uno, che le persone vanno molto ampio in termini di come stanno costruendo e pensando alle connessioni di cui hanno bisogno per avere successo. È più che solo le parti interessate formali e la costruzione di connessioni nel loro team. Sta ottenendo il collegamento ai colleghi laterali che possono aiutare la gente a vedere le opportunità che vengono avanti.

Così un sacco di volte, la gente entra. Sono molto concentrati sullo stabilire relazioni efficaci con il loro leader e forse uno o due altri stakeholder influenti e sulla costruzione del loro team, e forse sull’incontro con altri nell’organizzazione. Ma che gli altri parte, un sacco di volte è ad hoc.

CURT NICKISCH: Quando si intervista per un lavoro, sei come, ” Chi ho intenzione di lavorare con?”È fondamentalmente quel piccolo universo di persone.

ROB CROCE: Destra, destra. Un sacco di volte. Poi, pensando alla rete come solo, ” Come faccio a coltivare e coinvolgere per il mio team?”La gente fa questo super bene. Una delle tattiche facili è quella di entrare e rimuovere molto rapidamente i punti di dolore, capire quali sono i punti di dolore e provare a rimuoverli e seguire rapidamente. Abbiamo potuto vedere che era un pezzo chiave di ciò che quelle persone hanno fatto per costruire la fiducia in se stessi.

Ma era altrettanto importante pensare davvero alla tua rete laterale di colleghi: quelli che sono allo stesso livello di te, ma aree diverse, geografie diverse, e costruire quelle connessioni presto per capire come potresti aiutare gli altri, cosa erano appassionati o punti di dolore che stavano affrontando nel loro lavoro. Quell’insieme di interazioni, spesso, divenne fonte di progetti e opportunità che fluivano all’individuo se lo facevano bene nel tempo, o una cassa di risonanza politica, quando le cose non funzionavano come pensavano che avrebbero dovuto o idealmente con i dati e le prove che stavano presentando. Furono in grado di rivolgersi a quelle persone e dire: “Puoi darmi qualche consiglio? Aiutami a capire la posizione della terra?”

CURT NICKISCH: Una domanda di base qui, come fai a sapere chi sono queste persone?

ROB CROSS: È una grande domanda. Ho le analisi quando sto guardando questo. Possiamo vedere esattamente cosa stanno facendo quelle persone e poi aiutare gli altri a replicarlo. Ma una vera idea facile è che se hai bisogno di coordinarti con una certa area e sai che saranno influenti, sia nel modo in cui il tuo lavoro è fatto, nel modo in cui è implementato, qualunque esso sia, prenderai il telefono e chiamerai qualcuno o manderai un’e-mail e organizzerai una riunione. Di solito, sceglierai la struttura formale, forse qualcuno a cui ti ha fatto riferimento il tuo capo, per iniziare quella conversazione e vedere se lavoreremo insieme.

CURT NICKISCH: Dovresti pranzare con so e so.

ROB CROCE: Destra, destra. La chiave, quello che troviamo con l’idea di rete è, è avere quel primo incontro, di sicuro. Ma poi, mentre te ne vai, fai questa prossima domanda a chi altro importa di questo. Chiedilo in un paio di modi. “Chi altro sarebbe appassionato di questo e un sostenitore di queste idee? Quindi, chi altro potrebbe tirare in una direzione diversa o avere priorità diverse?”Questo secondo passo ti porta sempre a questi veri influencer e reti chiave. Il primo passo che stai indovinando. Non sai se è qualcuno che è centrale o periferico. Il secondo passo, qualcosa come il 90% delle volte, ti porta agli influencer.

Comunque lo fai, farei sempre quella domanda in quel modo. “Chi sono le persone positive che se le coinvolgo, saranno una voce per me, entusiasmeranno gli altri?”Ma poi, la vera grande cosa che vedo distinguere i leader di maggior successo oggi è che mettono molto più pensiero nel capire dove possono essere gli opinion leader negativi e farli coinvolgere presto in quello che stanno facendo. Con opinion leader negativi, non intendo necessariamente curmudgeon. Voglio dire, a volte lo erano, ma non sempre. A volte, erano solo persone che avevano motivazioni di performance leggermente diverse o direzioni leggermente diverse dal loro leader.

CURT NICKISCH: O facilità di rischio o qualsiasi altra cosa.

ROB CROCE: Destra. Ogni sorta di cose. Ma sono rimasto davvero sorpreso dalla quantità di tempo e ho pensato che le persone di maggior successo mettessero nel trovare e coinvolgere quelle persone presto piuttosto che cercare di perfezionare la loro idea e poi tirarla fuori e vincere per logica o mandato. Yeah. E ‘ davvero una grande differenza.

CURT NICKISCH: Quanto ha recentemente introdotto così tanto lavoro a distanza, nel mutevole ambiente collaborativo-come ha reso queste prime fasi più difficili o più facili?

ROB CROSS: Sì. No. Beh, assolutamente si’. C’è un’intera banda, ora, a volte di persone che sono state nelle organizzazioni 18 mesi che non hanno mai incontrato, faccia a faccia, le persone con cui stanno lavorando. Ha sicuramente aumentato le probabilità che siano più periferici nelle reti. Abbiamo visto, in vari luoghi, dove abbiamo questi dati nel tempo, che a meno che non ci sia uno sforzo davvero mirato per portarli, in modi molto specifici-E posso tornare su questo, allora tendono a non essere coinvolti e completamente membri del team attraverso l’analisi della rete che stiamo guardando.

Il problema, dal mio punto di vista, è che le persone continuano a utilizzare gli stessi dispositivi che hanno fatto in passato per cercare di integrare queste nuove coorti o per portare nuove persone nell’organizzazione. Uno dei miei esempi preferiti è stata una delle banche di investimento. Stavamo parlando di come si fa a sfruttare queste idee? Questa persona è tornato e ha detto, ” Questo mi sta uccidendo perché non possiamo ottenere le persone che sono da Dartmouth parlare con le persone che sono da Dartmouth.”Ricordo di aver riso andando”, Potrebbe anche non essere una cosa così buona in termini di come stai costruendo le reti.”Non che non dovrebbero parlare e condividere l’affiliazione, ma quello che sappiamo è che questo non prevede le prestazioni. È una rete strutturalmente diversificata e più ampia che prevede la probabilità di prestazioni nel tempo.

Quello che stiamo trovando qui sono le persone che usano alcune di queste idee nei consorzi. Capisci cosa intendo? Quelle cinque connessioni che contano nei primi due o tre mesi che è molto attuabile in un contesto virtuale. Hai appena impostato in modo diverso. Si creano questi trigger che dicono, ” Ok, nel primo mese, è necessario impostare un incontro con il vostro leader. Hai bisogno di camminare attraverso questa griglia, e descrivere le connessioni necessarie, e li hanno introduzioni di intermediazione per voi. È necessario seguire su di esso e impostare un incontro di follow-up,” per dire, “Ecco dove sto andando. Ecco dove mi sta portando la mia rete.”

Quella conversazione, quando è più specifica, improvvisamente, hai un nuovo arrivato seduto con un leader, e non stanno dicendo “Ho bisogno di una rete”, e ogni persona si guarda ciecamente l’un l’altro. Stanno tornando e dicendo, “Accidenti, per me di avere successo per voi, ecco l” insieme di connessioni che sappiamo davvero importa. Puoi aiutarmi a pensarci? Aiutami a iniziare e a fare le presentazioni.”Ciò accade praticamente bene. Potrebbe esserci un po ‘ meno ricchezza nello scambio perché stiamo usando lo Zoom o altre cose del genere. Ma non impedisce alle collaborazioni di accadere se sei intenzionale sulla connettività che stai cercando di costruire.

CURT NICKISCH: Hai anche detto di pensare davvero a come puoi aggiungere valore, cosa che penso facciano molte persone, ma anche dove non sei all’altezza. Può spiegare che la necessità di auto-analisi?

ROB CROSS: Sì. Una delle cose più grandi che vediamo far deragliare le persone dal punto di vista della rete We Siamo stati in grado di utilizzare queste analisi e poi le interviste per vedere cosa prevede gli high performer. Con questo, intendo quelle persone che entrano e replicano la connettività di un alto performer più rapidamente. Possiamo anche vedere dove le cose vanno male, dove le persone vengono accecate e sorprese in modi diversi.

Ad esempio, uno dei modi comuni in cui le persone vacillano è che aumenteranno, sai, la transizione nel senso di una promozione in un’organizzazione. Eppure, continuano a tenere con 60/70% dei loro legami di fiducia indietro da dove sono venuti. Tutto ad un tratto, hanno un’ancora nel loro pensare a ciò che vedono come importante, come stanno convalidando le loro idee, quando potrebbero aver bisogno di una maggiore portata nella loro rete in diverse geografie, diverse funzioni, diversi gruppi di clienti, qualunque essa sia. Questo riflette quel nuovo ruolo.

E le persone che fanno meglio, sono molto più consapevoli di dove possono essere quelle lacune. Sono più riflessivi, ” Mentre mi muovo in questo ruolo o mentre guardo le tre o cinque priorità principali che ho, che sto eseguendo nei prossimi sei o 12 mesi, dove sono le lacune? Come faccio a fare in modo che non sto cercando di essere un esperto su tutto, ma riempiendoli di connessioni che possono aiutare a integrare le mie lacune?”Perché oggi non abbiamo tempo. Le cose sono diventate troppo complesse per essere un esperto su tutto. Le persone che hanno fatto questo bene erano davvero efficaci nel sfruttare le connessioni per integrare le loro abilità.

Ti darò un esempio super veloce di questo. Era un leader che stava aumentando, in questo caso, in un’organizzazione ed è stato messo in grado di gestire la più grande unità di business in quell’organizzazione. Era la dimensione di una società Fortune 75. Era enorme in questa organizzazione.

CURT NICKISCH: Organizzazione minore, ok.

Sì, sì. Quello che stava accadendo qui è che stava sostituendo qualcuno che era stato portato dall’esterno e fallito: una cosa davvero comune con l’ingresso esecutivo, vederli entrare e non impegnarsi nella rete in questo modo e sputare indietro 18 mesi dopo. Tutti pensavano che avrebbe avuto successo perché era cresciuto nel sistema. Aveva avuto un enorme successo. La gente lo amava. Ha dato risultati. Conosceva la cultura, voglio dire, tutte le cose positive.

Potete immaginare il sorriso sul mio volto quando è stato intervistato da me. Stiamo parlando di, ” Beh, accidenti, come è andata questa transizione?”Era proprio nel bel mezzo di esso, circa sei mesi in. Disse: “Sai una cosa, Rob? Ho fatto il mio incontro e saluta. In realtà stavo usando questa idea di tirare contro spingere.”Ha detto,” In quelle prime serie di incontri, ho sentito 33 termini. Non sapevo cosa intendessero. 33 acronimi?”

E quindi questo è un posto difficile. Non è una cultura facile. Richiedono prestazioni. Sono basati sui numeri. La sua vera crisi è: “Ammetto che non lo so. Come leader, dovrei essere la persona che lo sa. Questo è un posto difficile, e ti cancelleranno se non sai cosa stai facendo.”Improvvisamente, ho una lista di 33 di queste cose che teneva in un taccuino di moleskin mentre stava andando.

Molte persone proverebbero solo a pattinare e dire: “Lo capirò.”Questo, molte volte, li porta ad essere accecati da qualcosa. Posso citare numerosi casi di persone che falliscono perché non lo hanno fatto bene. Ma nel suo caso, si sedette con la sua squadra in una riunione e disse: “Ho appena passato tutti questi incontri e saluti. Ho 33 cose. Non capisco cosa intendano.”La squadra ridacchiò, e lo ridussero a 18. Poi, hanno trovato consulenti davvero veloci per aiutarlo ad arrivare fino a velocità. Facendo questo, ha fatto un certo numero di cose. Quella semplice decisione, gli ha impedito di essere accecato in futuro. Ha creato autenticità con la squadra molto rapidamente. Hanno iniziato a pensare, ” Accidenti, forse posso ammettere le cose.”

Ha detto che ha costruito la fiducia nel senso che quando ha detto di sapere le cose, la squadra è andata davvero con lui perché la sua fiducia e la sua credibilità sono state costruite, in alcuni casi, dicendo: “Ok, ecco le aree in cui non sono un esperto.”Ma è quella cosa a cui vedo che le persone sono davvero in sintonia è essere molto consapevoli di come i progetti principali prendono piede,” Dove sono le lacune che ho culturalmente, politicamente, tecnicamente, dal punto di vista del mercato? Quali sono questi domini? Quindi, come faccio a sfruttare la mia rete per assicurarmi di essere aggiornato rapidamente e di poter eseguire nel nuovo contesto.”

CURT NICKISCH: Sì. L’hai fatto all’inizio, ma devi farlo di nuovo. “Dove ho lacune nella mia rete?”

ROB CROCE: Destra, destra. Poi, pensare a come si fa a riempire che. Quella semplice idea di organizzare un incontro, anche in luoghi che si può o non può conoscere la gente, e chiedendo, ” Chi altro mi rivolgo a? Chi altro è nel profondo di questo?”è un modo davvero efficace per scoprirlo quando non hai l’analisi.

CURT NICKISCH: Ora, la tua ricerca mostra che molte organizzazioni non si sono abbastanza adattate a questa realtà e come fai, quando sei in quella situazione, a sapere se non sei abbastanza preparato per il successo? Come riconoscerlo? Cosa puoi fare in quella situazione?

ROB CROSS: Lasciatemi forse rispondere che descrivendo ciò che sembra buono come ci stiamo muovendo in questa fase di lavoro è che vediamo perché siamo stati in grado di utilizzare l’analisi e davvero tuffarsi e dire, ” Ok. Nei primi due mesi, si sta davvero concentrando su questa ampia rete presto e creando pull versus push.”

Per me, ciò significa che le persone stanno entrando in queste interazioni, non cercando di oversell se stessi al centro assoluto di esso. È una vera tendenza istintiva che tutti abbiamo, specialmente quando siamo a rischio o siamo con persone che ci chiedono “Parlami di te” in queste discussioni iniziali. Si scopre che una categoria di persona prende solo l’esca. Cominciano a parlare di se stessi. Parleranno di un sacco di cose che potrebbero non avere alcuna rilevanza per quella persona e ciò che devono sapere. Francamente, le persone semplicemente non si preoccupano un sacco di volte a meno che non vedono come si sta andando ad avere un impatto su ciò che hanno bisogno di realizzare.

Le persone di maggior successo erano molto più propense a non prendere quell’esca, a ruotare quella domanda e dire: “Beh, ti parlerò di me in un secondo. Ma puoi parlarmi dei tuoi punti dolenti, delle cose chiave su cui sei concentrato, di cosa sei più entusiasta nel lavoro.”Quindi, stanno trasformando ciò che sanno ai bisogni dell’incumbent, dando status, generando entusiasmo intorno ad alcune possibilità che potrebbero fare insieme e creando una vittoria reciproca.

In virtù di ciò, scopriremmo che quelle persone sarebbero state coinvolte in queste reti in circa un terzo del tempo, quella semplice idea di collocare la tua esperienza nella rete. Quindi, stai cavalcando la legittimità di quelle persone stabilite. Stanno poi andando in giro dicendo, ” Bene, accidenti, ho appena incontrato questa nuova persona, Rob. Sembra essere uno di noi. Egli sembra avere alcune capacità che sono rilevanti, ” contro le persone che non sono essere arrogante e raccontare la loro storia. Ma non lo stanno dicendo e, e mettendo la loro esperienza in un terreno fertile. Stanno solo esponendo le idee.

CURT NICKISCH: Sì. Alla fine, stai ancora raccontando la tua storia. Stai solo facendo parte della storia dell’organizzazione o del problema di quella persona.

ROB CROSS: Per me, la frase mentre stai co-creando la storia. Non sta raccontando la tua storia, ma sta co-creando qualcosa. Ha un’enorme differenza. La cosa folle è che molte delle organizzazioni su cui ci siamo concentrati, avrebbero effettivamente una narrazione efficace come componente che hanno insegnato ai loro nuovi dirigenti. Sarebbero molto eleganti nel raccontare la loro storia, ma non uscire e pensare davvero, “Beh, accidenti, come faccio a co-creare.”La leggera differenza nei modi in cui creare questa nozione di pull risulta davvero importante.

Quando la guardo, quello che vedo è che molte delle organizzazioni che stanno iniziando ad avere un impatto reale nel convincere la gente collegata in un modo molto più rapido… costruiscono questi trilli, in un modo o nell’altro, in entrambi i sistemi HR o in altri modi che, come persone, ci sono dei punti che hanno creato, che sono spinto a pensare di rete in un certo modo. Inizialmente, si tratta di costruire le connessioni e l’autenticità delle relazioni. Poi, come ci si sposta a circa nove mesi, si tratta di, ” Come si fa a modellare il ruolo in modo che sia sostenibile? Come inizi a pensare all’efficienza collaborativa in modo che le attività che stavi facendo presto non ti travolgano più tardi?”

Questa intenzionalità è ciò che vediamo avere davvero successo per le organizzazioni che sono effettivamente in grado di ottenere tutti i candidati se si pensa a questo da un obiettivo di diversità, equità e inclusione. Quelli che non lo sono, sono quelli in cui entri, e potrebbe essere, anche, una serie di sessioni di apertura davvero coinvolgenti che hai con altre persone.

Ma poi, c’è un focus immediato su “Ecco l’insieme di compiti e obiettivi che hai”, un’enfasi immediata su come si creano i risultati finali precocemente che ti consentiranno di avere successo. Un sacco di volte, che funziona presto. Quello che abbiamo potuto vedere qui è che la consegna anticipata crea una piccola ondata per te. Ma se stai distribuendo risultati separati dalla rete, i problemi iniziano a verificarsi quando il tuo lavoro si ridimensiona, quando ciò che stai cercando di realizzare è sempre più grande. Si potrebbe trovare che le persone iniziano a inciampare intorno al nove a 12 mesi marchio, dove semplicemente non avevano costruito le relazioni. Tutto ciò che stavano proponendo avrebbe iniziato a morire la morte di mille tagli, o ci sarebbero voluti cinque incontri e sei mesi e una gran quantità di dati aggiuntivi per avere un’idea attraverso che il primo gruppo di persone erano At Nello stesso lasso di tempo, stavano ottenendo le loro idee accettate in uno o due incontri. Porterebbe a risultati drammaticamente diversi per entrambe le parti.

CURT NICKISCH: Rob, è stato davvero fantastico. Ringraziamento.

ROB CROCE: Buono. Grazie mille per avermi invitato.

CURT NICKISCH: Quello è Rob Cross. È professore al Babson College e coautore dell’articolo HBR, Come avere successo rapidamente in un nuovo ruolo. Lo trovate nel numero di novembre/dicembre 2021 della rivista e all’indirizzo HBR.org. Se vuoi saperne di più sul miglioramento del tuo networking, lascia che ti consigli l’episodio intitolato ” Che tipo di Networker sei?”Dai un’occhiata. E ‘ l’episodio 774.

Questo episodio è stato prodotto da Mary Dooe. Riceviamo aiuto tecnico da Rob Eckhardt. Grazie per aver ascoltato l’HBR IdeaCast. Sono Curt Nickisch.