Lean Accounting: Allineare l’organizzazione Lean

di Nick Katko, Presidente di BMA e pioniere della contabilità Lean

Lean è prima di tutto una strategia aziendale basata su 5 principi: creare valore per il cliente; organizzare il business attorno ai suoi flussi di valore; creare flusso e pull; responsabilizzare i dipendenti e il miglioramento continuo. L’impatto di questi principi crea cambiamenti in tutta l’organizzazione e l’intera azienda deve essere allineata per eseguire la strategia.

Le aziende utilizzano il loro sistema di contabilità di gestione per allineare la strategia aziendale con il proprio modello di business delle pratiche operative fornendo dati rilevanti a tutti i livelli di gestione per il processo decisionale e l’analisi finanziaria.

Lean Accounting è il sistema di contabilità di gestione per un’organizzazione lean. Fornisce le informazioni finanziarie e non finanziarie necessarie per eseguire la strategia lean e guidare il successo finanziario.

in Questo articolo vi spieghiamo come e perché Lean Accounting crea strategica e operativa di allineamento in 5 aree di una organizzazione snella:

1. L’allineamento con la Strategia Lean
2. Allineamento della contabilità funzione
3. Allineamento per la misurazione della performance
4. Allineamento delle informazioni finanziarie
5. Allineamento con pratiche di gestione finanziaria

Allineamento con la Strategia Lean

Lean è un multi-sfaccettato strategia di business, con un focus primario di dipendenti e di apprendimento. Attraverso l’uso di vari strumenti, pratiche e metodi lean, i dipendenti imparano a padroneggiare il loro lavoro, risolvere i problemi giusti e aiutare un’organizzazione a imparare a fare cose domani che non può fare oggi. Ecco perché dovremmo sempre parlare di “pensiero magro” invece di “fare magra”.

Lean cambia anche il modo in cui un’organizzazione pensa di fare soldi. L’impatto finanziario di una strategia lean è ben noto-tutto quello che dobbiamo fare è guardare le molte aziende che hanno avuto successo nelle loro trasformazioni. Sappiamo che focalizzare un’organizzazione sul valore del cliente comporterà una crescita dei ricavi e che l’implementazione di strumenti e tecniche lean che creano flusso ed eliminano gli sprechi si tradurrà in una migliore gestione dei costi. Queste sono le economie di lean.

Ma prima che tutto ciò appaia, deve verificarsi un cambiamento fondamentale in cosa e come un’organizzazione si misura operativamente e finanziariamente. La gestione finanziaria deve essere allineata con l’economia di lean, e questo è ciò che lean accounting è tutto.

Per raggiungere il successo, un’organizzazione snella deve sviluppare una funzione contabile efficace ed efficiente che integri il proprio sistema di contabilità finanziaria per fornire una base di conoscenze per prendere decisioni efficaci sul futuro (questo è fondamentale perché l’attenzione della contabilità finanziaria è rivolta all’attività passata). Lean accounting rende le informazioni pertinenti disponibili ai decisori in modo tempestivo.

In un contesto più ampio, lean accounting è un sistema di apprendimento finanziario per l’intera organizzazione, non solo la funzione contabile. Poiché l’economia di lean cambia le relazioni tra operazioni e numeri finanziari, l’intera azienda deve imparare le nuove relazioni e incorporare il contesto dinamico di queste relazioni nella loro analisi finanziaria.

Ora, ecco la sfida: l’impatto finanziario di lean non è né diretto né immediato, il che è contrario al tradizionale pensiero finanziario aziendale a breve termine. Un’organizzazione snella considera i dipendenti e il tempo come i suoi due asset più importanti. Aiutare i dipendenti a imparare a utilizzare al meglio il tempo di un’organizzazione per fornire valore ai clienti è una strategia a lungo termine. Ciò si ottiene attraverso il miglioramento continuo, che concentra l’attenzione dei dipendenti sulla massimizzazione delle attività a valore aggiunto ed eliminando le attività non a valore. Lean accounting utilizza queste informazioni per calcolare la capacità del flusso di valore e incorporare l’impatto della capacità in tutte le analisi finanziarie.

La gestione finanziaria interna in un’organizzazione snella deve essere focalizzata sul flusso di denaro, piuttosto che sui risultati finanziari segnalati esternamente. I risultati finanziari esterni possono essere influenzati dalla conformità ai requisiti di reporting contabile, che la maggior parte delle persone in un’azienda non capisce. Concentrando l’analisi finanziaria attorno al flusso di denaro, tutte le funzioni di un’organizzazione possono eseguire analisi finanziarie coerenti e affidabili che si tradurranno in una crescita finanziaria a lungo termine.

Tutte le funzioni di un’azienda lean devono apprendere e comprendere l’impatto delle loro particolari decisioni finanziarie basate sulle correlazioni tra prestazioni operative lean, capacità delle risorse e numeri finanziari.

Un esempio di vita reale

Ecco un semplice esempio di vita reale dei vantaggi dell’utilizzo di pratiche contabili snelle per la gestione e l’analisi finanziaria. È la storia di un’azienda italiana Auxiell & che BMA supporta da marzo 2017. Abbiamo iniziato creando punteggi box in un flusso di valori (elementi riscaldanti), che hanno poi iniziato a utilizzare per l’analisi finanziaria.

Un cliente ha recentemente richiesto un preventivo per un elemento riscaldante personalizzato. Il prezzo che il cliente voleva era inferiore al costo standard del prodotto. In passato, il team di vendita non avrebbe accettato questo ordine perché il prodotto avrebbe “perso denaro” in una prospettiva di costo standard dopo circa una settimana di discussione via e-mail tra le funzioni aziendali.

Invece, il controller aziendale ha riunito un team interfunzionale di persone provenienti da operazioni, ingegneria, acquisti, vendite e finanza per esaminare questa opportunità utilizzando il punteggio box. In primo luogo, il rappresentante di vendita ha spiegato l’opportunità: il volume delle vendite, i componenti specifici richiesti e il prezzo di vendita. Le entrate totali di questa opportunità sono state calcolate dalla finanza.

Successivamente, il rappresentante tecnico ha discusso la funzionalità dei componenti ed è stato determinato che le specifiche del prodotto del cliente sarebbero state raggiunte. È stata creata una distinta base. L’acquisto ha quindi derivato il costo dei nuovi componenti dalla distinta base e il costo totale del materiale è stato calcolato dalla finanza.

Operations ha posto alle vendite molte domande sul volume totale dell’ordine nel periodo di consegna previsto ed è stato determinato che avevano la capacità disponibile per produrre l’ordine. Poiché la capacità era disponibile, non vi erano costi aggiuntivi di manodopera o macchina associati a questo ordine.

Finanza calcolato la redditività effettiva dell’ordine: il fatturato totale meno il costo totale del materiale, e il consenso del team era l’ordine dovrebbe essere accettato al prezzo desiderato dal cliente.

Questo è un esempio molto semplice di utilizzo di lean accounting information e lean financial management practices per valutare le decisioni aziendali in linea con una strategia lean. Il vantaggio a lungo termine di questo allineamento sta sbloccando il potenziale finanziario di lean anche se una migliore analisi finanziaria e il processo decisionale.

Allineamento della funzione contabile

I professionisti contabili sono addestrati per essere “operatori” della contabilità. Contabilità formazione e l’istruzione è su come eseguire le attività di contabilità, da imparare le basi delle voci di diario in Accounting 101 a come chiudere il mese e report rendiconti finanziari conformi alle normative.

Guardando a questo pensiero da un punto di vista snello, i lettori e gli utenti dei bilanci di un’azienda sono i clienti, e apprezzano la qualità, la consegna e la velocità. Questi clienti sono serviti dal sistema di contabilità finanziaria di un’azienda.

La funzione di contabilità ha un altro insieme di clienti-clienti interni che hanno bisogno di informazioni finanziarie e operative rilevanti per comprendere le relazioni tra performance operative e performance finanziarie, insieme alla capacità di prendere decisioni finanziarie coerenti con la strategia aziendale. Questi clienti interni sono serviti dal sistema di contabilità di gestione di un’azienda.

Per comprendere la contabilità snella, i contabili devono regolare la loro prospettiva da” fare “contabilità finanziaria a” praticare ” contabilità di gestione snella. Il primo passo per iniziare a praticare la contabilità magra è quello di cambiare il pensiero nella funzione di contabilità rompendo dal pensare a tutto il loro lavoro su una base “mese per mese” di produzione di rendiconti finanziari.

Lean accounting è come lean – è un viaggio senza fine. Il viaggio sta praticando la contabilità magra e la destinazione è il miglioramento continuo dell’organizzazione finanziaria. Questo viaggio non finisce mai perché la destinazione non è definitiva. Questo è il primo cambiamento di prospettiva per i ragionieri– cambiando il modo in cui pensiamo di contabilità in un’organizzazione snella. Non si tratta solo della capacità tecnica della contabilità di produrre rendiconti finanziari, ma anche dell’organizzazione come cliente interno.

La contabilità di gestione è più di un processo continuo che viene praticato in tutta l’organizzazione su base giornaliera, settimanale, mensile e annuale. Le esigenze degli utenti della contabilità di gestione sono più dinamiche in base alle condizioni di business. Una strategia lean di successo si basa su informazioni finanziarie e non finanziarie pertinenti, accurate e tempestive, fornite da un sistema di contabilità di gestione.

Il secondo cambiamento di prospettiva per i ragionieri è la comprensione e l’accettazione del miglioramento continuo. Tutti i processi aziendali possono migliorare in un’organizzazione snella, inclusi i processi contabili. Non è che i processi contabili siano cattivi, è semplicemente che possono migliorare. È importante per i ragionieri cambiare il modo in cui pensano ai processi che “possiedono.”La contabilità non è esente da miglioramenti.

Il cambiamento finale di prospettiva per i commercialisti è la creazione di valore per i vostri clienti interni. I contabili sono molto bravi a comprendere e fornire valore ai clienti esterni perché la qualità del nostro lavoro si basa su GAAP/IFRS, leggi fiscali e altri regolamenti. I clienti interni nelle organizzazioni lean apprezzano informazioni specifiche, pertinenti, tempestive e fruibili & dati che supportano le pratiche lean. I contabili devono ascoltare ciò che i loro clienti interni apprezzano e consegnare quel valore apportando le necessarie modifiche ai processi contabili per fornire il valore esatto desiderato.

Allineare le misure alle prestazioni operative

Le aziende lean riconoscono che l’ottimizzazione dell’intero flusso del flusso di valore è l’obiettivo primario delle pratiche, degli strumenti e dei metodi operativi lean e questo obiettivo deve avere la precedenza su tutti gli obiettivi dipartimentali. Quando si tratta di misurare le prestazioni operative, le aziende lean utilizzano una filosofia diversa rispetto ai sistemi di misura tradizionali: capire il presente per cambiare il futuro. Questo costituisce la base per apportare miglioramenti. Migliorare le prestazioni future per servire meglio i clienti richiederà azioni specifiche e modifiche alle attività operative attuali.

Le misurazioni tradizionali hanno due caratteristiche comuni: sono finanziariamente basate e sviluppate attorno alla struttura verticale dell’organizzazione. Le misurazioni finanziariamente basate (tutti i numeri con i segni del dollaro di fronte a loro) sono automaticamente all’indietro. Certo, la causa principale potrebbe essere identificata, ma non c’è nulla che possa essere fatto per cambiare il risultato, perché è già successo. Nelle aziende manifatturiere tradizionali, l’analisi delle prestazioni si basa spesso sul confronto delle prestazioni effettive con gli standard stabiliti in un sistema di costi standard. Un sistema di calcolo dei costi standard genera varianze di volume & in base alla progettazione. Gli standard vengono inseriti nel sistema, l’effettivo viene riportato nel sistema e vengono create le varianze.

Le misure operative tradizionali sono solitamente implementate in base alla struttura verticale dell’azienda. L’obiettivo di tale sistema è massimizzare le prestazioni di ciascun reparto. Questo crea complessità.

Innanzitutto, di solito ci sono troppe misure. Ho visto le piante che hanno verso l’alto di 50 -100 misure di prestazione. Anche se le misure sono buone, è impossibile per una posizione dell’impianto cercare di massimizzare le prestazioni in molte aree e costringe le piante a fare compromessi. In secondo luogo, queste misure sono spesso scollegate dalle reali questioni operative che interessano un impianto perché sono decise dal top management e dettate all’impianto.

Le misurazioni delle prestazioni esistenti che non sono lean-focused devono essere eliminate dal business; altrimenti si verificherà un conflitto. Le misure di prestazione che si basano esclusivamente sulla struttura verticale dell’azienda devono essere eliminate o modificate. La modifica di queste misure richiede che il dipartimento, come la qualità o la supply chain, disponga di misure sul dipartimento che si concentrino sulla sua capacità di supportare il flusso di valore. In un’azienda tradizionalmente strutturata, il dipartimento detta le prestazioni alle operazioni; in un’azienda snella, il flusso di valore detta le prestazioni al reparto.

Le misure di prestazioni snelle devono essere semplici e facili da calcolare in modo che possano essere segnalate frequentemente – oraria, giornaliera o settimanale. Misure semplici, tempestive e di facile comprensione, focalizzeranno i team sull’identificazione delle cause alla radice delle scarse prestazioni. Questo è fondamentale per migliorare la produttività.

Lean Performance Measurements di base

Flow – La migliore misura del flusso è legata alla velocità di inventario – giri o giorni. La creazione del flusso consentirà a più domanda di fluire attraverso il flusso di valore e guiderà la crescita dei ricavi. Migliorare il flusso crea una maggiore capacità di soddisfare la domanda aggiuntiva senza aumentare i costi.

Qualità – La scarsa qualità interrompe il flusso, causa ritardi nelle consegne, riduce la soddisfazione del cliente e influisce negativamente sulla produttività. Misurare i difetti alla fonte significa che i difetti saranno scoperti rapidamente, le cause alla radice saranno più facili da identificare e il miglioramento continuo ridurrà in ultima analisi i tassi di difetti.

Consegna-la consegna puntuale alla data richiesta dal cliente ha il potenziale per distinguere un’azienda dalla concorrenza. Soddisfare le esigenze dei clienti in termini di consegna crea valore, che guiderà la crescita dei ricavi.

Tempi di consegna dell’ordine-il tempo di consegna è il tempo totale dal ricevimento di un ordine del cliente alla consegna del prodotto al cliente. Il lead time è una misura eccellente delle prestazioni proprio perché richiede di esaminare come il flusso di valore si comporta come un sistema, piuttosto che limitarsi a guardare le singole fasi del processo del flusso di valore. I tempi di consegna brevi creano valore per i clienti e creano un vantaggio competitivo per un’azienda.

Produttività – Le aziende lean definiscono la produttività come output (come entrate) diviso per input (risorse necessarie). Se le pratiche lean sono in atto e fornire valore ai clienti, quindi la domanda sarà in aumento. Allo stesso modo, se le pratiche lean eliminano gli sprechi, un’azienda sarà in grado di vendere, produrre e spedire più prodotti e servizi senza aumentare le risorse nel flusso di valore.

Le aziende Lean creano e migliorano continuamente il flusso in flussi di valore. Questo è il modello operativo aziendale di base di una strategia lean. L’azienda snella non ha bisogno di misurare tutto; ha solo bisogno di misurare le cose giuste. Se le misurazioni sono allineate con i principi di lean si verificheranno i risultati attesi.

Allineamento delle informazioni finanziarie

I rendiconti finanziari esterni devono essere conformi alle normative contabili finanziarie, che spesso si traducono in una disconnessione tra attività operative e risultati finanziari. L’analisi dei risultati finanziari è un esercizio necessario per fornire spiegazioni più dettagliate ai lettori del bilancio, ma non fornisce molte informazioni su come cambiare il futuro, che è ciò che una strategia snella vuole realizzare.

Per creare l’allineamento tra le operazioni del flusso di valore e i risultati finanziari, è necessario creare dichiarazioni di reddito del flusso di valore per uso interno. Le dichiarazioni di reddito Value stream forniscono una migliore comprensione delle cause profonde del comportamento dei costi e possono essere utilizzate per creare analisi finanziarie più predittive quando si analizzano le decisioni aziendali.

La” logica lean ” alla base di un conto economico value stream si basa su due principi lean:

1. Flussi di valore-la definizione di un flusso di valore è la sequenza di attività dalla ricezione dell’ordine alla spedizione necessarie per creare il prodotto o il servizio e consegnare il cliente. Le aziende snelle organizzano, gestiscono & controllo per flusso di valore. La definizione di contabilità snella di un flusso di valore è che è un centro di profitto. Pertanto, internamente un’azienda vorrà esaminare la redditività di ciascun flusso di valore, poiché ogni flusso di valore può essere considerato una linea di business separata.
2. Flow-la definizione di flow è quella di spostare tutti gli ordini il più velocemente possibile attraverso un flusso di valore dalla ricezione alla spedizione impiegando pratiche snelle ed eliminando gli sprechi. Dal punto di vista della contabilità snella, la riduzione della velocità di flusso massimizza il profitto del flusso di valore. Più veloce è il flusso,maggiori saranno le entrate. L’eliminazione dei rifiuti controlla i costi totali del flusso di valore. Il miglioramento del flusso influisce sia sulle entrate che sui costi del flusso di valore.

Un conto economico value stream è semplicemente un modo diverso di presentare le informazioni contabili finanziarie nel registro generale di un’azienda che lo rende pertinente, tempestivo e attuabile per i flussi di valore.

Le dichiarazioni di reddito del flusso di valore non tentano di assegnare tutti i costi a un flusso di valore, ma solo i costi effettivi che il flusso di valore può controllare. Le allocazioni dei costi o i costi basati sulle tariffe sono evitati. Value stream conto economico assegnare i costi in cui si verifica la decisione di spesa o l’attività operativa effettiva. Value stream conto economico evitare l’utilizzo di qualsiasi tipo di sistema di allocazione delle spese o sistemi basati su tassi. L’organizzazione flusso di valore è le persone reali, macchine & risorse che lavorano in ogni flusso di valore. Utilizzando le mappe del flusso di valore, non dovrebbe essere difficile assegnare i costi diretti effettivi a ciascun flusso di valore, ad esempio i costi di manodopera, struttura e macchina. Il costo effettivo del materiale del flusso di valore è il costo del materiale consumato durante un periodo, che potrebbe non corrispondere esattamente ai prodotti venduti.

Questi principi di un conto economico value stream creano l’allineamento tra il flusso di ordini attraverso un flusso di valore, il flusso di informazioni attraverso un flusso di valore e il flusso di denaro attraverso un flusso di valore. Migliorare il flusso di denaro attraverso un flusso di valore migliorerà i risultati finanziari di segnalazione nel tempo.

Pratiche di gestione finanziaria snella

Le aziende snelle organizzano le loro intere operazioni attorno ai flussi di valore. La definizione più semplice di un flusso di valore è tutte le fasi del processo necessarie dal ricevimento di un ordine cliente alla consegna dell’ordine. I flussi di valore attraversano la struttura tradizionale del reparto. L’obiettivo di un business lean è quello di fluire gli ordini attraverso i loro flussi di valore il più velocemente possibile, con la massima qualità.

La maggior parte dei sistemi di contabilità finanziaria si basa su una struttura di reparto tradizionale. Accounting utilizza i propri sistemi di contabilità finanziaria come fonte di tutte le analisi finanziarie interne, come le note spese dipartimentali & analisi della redditività. Accounting utilizza anche i loro sistemi di contabilità finanziaria per mantenere la conformità con la segnalazione esterna.

Per l’analisi finanziaria interna, un’organizzazione snella deve passare dall’analisi basata sui dipartimenti all’analisi basata sul flusso di valore. Ciò è necessario per creare l’allineamento tra rendiconti finanziari interni, pratiche di gestione finanziaria e flussi di valore, che sono l’unità primaria di organizzazione e gestione in un’organizzazione snella.

I flussi di valore sono i centri di profitto di un business lean. Ciò significa che tutte le informazioni finanziarie interne dovrebbero essere focalizzate sui centri di profitto del business lean. Tutte le spese dirette del flusso di valore devono essere assegnate ai flussi di valore e tutte le analisi delle spese pertinenti devono essere al livello del flusso di valore. Analizzare le spese e la redditività a livello di flusso di valore. Pensa alle spese come al “costo delle risorse” e scopri come migliorare le prestazioni del flusso di valore per gestire questi costi utilizzando le misure di prestazioni snelle per collegare le prestazioni operative alle prestazioni finanziarie.

Ecco 3 linee guida generali lean organizzazioni dovrebbero seguire per la creazione di un efficace pratiche di gestione finanziaria intorno a una strategia lean.

L’impatto finanziario di qualsiasi decisione si basa sull’impatto sulla redditività del flusso di valore totale. I flussi di valore sono i centri di profitto di un’impresa snella e tutte le analisi finanziarie dovrebbero essere eseguite a questo livello. Le relazioni dinamiche di causa ed effetto tra prestazioni operative del flusso di valore, capacità e redditività sono reali e possono essere modellate finanziariamente.

Smetti di usare le allocazioni dei costi! La maggior parte delle allocazioni dei costi ha un livello di soggettività in esse, come i costi dei prodotti nelle aziende manifatturiere. Altre allocazioni di costo sono un tentativo di creare una variabile di costo fissa collegandola a unità o servizi prodotti. L’utilizzo dei tassi nell’analisi finanziaria è pericoloso perché possono far sembrare che i costi stiano diminuendo, quando in realtà non stanno cambiando. È fondamentale eliminare le allocazioni dei costi e comprendere le relazioni tra prestazioni operative, capacità e costi utilizzando pratiche di risoluzione dei problemi. Ciò viene fatto creando un ambiente in cui è possibile condurre un’analisi della vera causa principale sul comportamento dei costi e mettere in atto soluzioni operative per ottenere il comportamento dei costi desiderato.

Ecco un esempio in produzione-costi diretti del lavoro. Standard costing systems assegna lavoro diretto sulla base di un tasso di lavoro diretto & volume prodotto. Se un’azienda manifatturiera stava considerando di eliminare un prodotto o una linea di prodotti, l’analisi finanziaria mostrerebbe un “risparmio di manodopera diretto”, perché si presume che il lavoro diretto sia variabile. La realtà nella maggior parte delle aziende è che i dipendenti a tempo pieno vengono a lavorare ogni giorno e vengono pagati una paga di un giorno intero se producono 100 prodotti al giorno o 500 prodotti al giorno. Il lavoro effettivo diminuirebbe solo se fossero impiegati meno dipendenti.

Lean Accounting Pensare è quello di cominciare a capire come i costi cambiano in una società di lean manufacturing, senza utilizzare allocazioni di costo. Se le allocazioni dei costi sono comunemente utilizzate nell’analisi finanziaria di un’azienda, è ora di iniziare la migrazione da esse introducendo il conto economico del flusso di valore.

L’idea snella che eliminare gli sprechi crea tempo – il tempo speso per gli sprechi è ora disponibile per creare valore (spesso descritto come “creazione di capacità”). Lean accounting incorpora questo nelle pratiche di gestione finanziaria: la creazione di tempo non ha alcun impatto finanziario, ma come l’azienda utilizza quel tempo fa. Un’azienda snella può utilizzare questa capacità appena creata per vendere più prodotti o servizi e l’impatto finanziario aumenterà le entrate senza corrispondenti aumenti dei costi.

Gestione dei costi del materiale snello

Nella contabilità snella, un conto economico del flusso di valore deve mostrare il costo effettivo del materiale, questo ed è tipicamente definito come materiale effettivo acquistato. Il materiale effettivo acquistato viene utilizzato per allineare il costo del materiale alle pratiche operative snelle, in modo che le misurazioni delle prestazioni snelle possano essere utilizzate per eseguire l’analisi delle cause principali.

Ci sono tre fasi operative per il materiale dopo che entra in un flusso di valori:

1. Venduto – il materiale può essere elaborato attraverso il flusso di valore e venduti
2. Rottamato – il materiale è difettoso e demoliti durante le operazioni di
3. Stored – materiale può essere immagazzinato come inventario, e successivamente venduti o rottamati

All’inizio del viaggio lean, materiale in più flussi di valore saranno probabilmente in tutte e 3 le fasi. Quindi, man mano che la qualità & del flusso migliora, la quantità di materiale scartato & immagazzinato si ridurrà. Alla fine, se una società può raggiungere i 30 giorni di inventario, il costo effettivo del materiale sarà quello che viene acquistato & venduto entro il periodo.

Man mano che le operazioni di produzione snella migliorano la qualità, il costo del materiale del flusso di valore diminuirà perché viene consumato meno materiale. Utilizzando una misura standard delle prestazioni snelle come la prima volta o il tasso di scarto, non è difficile calcolare l’impatto finanziario di una migliore qualità.

Poiché le operazioni di produzione snella migliorano il flusso, porterà anche meno materiale consumato. Utilizzando una misura standard delle prestazioni snelle, come i giorni di inventario o i turni di inventario, è possibile calcolare l’impatto finanziario della riduzione dell’inventario. Questo è molto importante da mostrare su un conto economico del flusso di valore, perché i rendiconti finanziari esterni non lo mostreranno poiché la riduzione dell’inventario ha solo un impatto sul bilancio, migliorando la liquidità.

Una contabilità di analisi finanziaria deve allontanarsi da una società di produzione snella sta semplicemente analizzando il prezzo del materiale. Non fraintendetemi – la logica di abbassare i prezzi dei materiali ha un impatto positivo dei profitti. Ma nelle operazioni di produzione snella, il prezzo del materiale è bilanciato con la qualità del fornitore, tempi di consegna &.

Il prezzo di qualsiasi cosa è un riflesso del valore. Le operazioni di Lean manufacturing valutano tempi di consegna brevi, alta qualità e consegna puntuale dai propri fornitori perché questo tipo di prestazioni dei fornitori aumenterà il flusso e quindi aumenterà le entrate. I fornitori che forniscono le migliori prestazioni complessive con il prezzo più basso di solito diventano fornitori preferiti.

Il pericolo di concentrare l’analisi finanziaria semplicemente sulla riduzione dei prezzi dei materiali è l’unica soluzione a breve termine è acquisti di grandi volumi da fornitori che offrono sconti sui prezzi di volume. Ma questo è “anti-lean” perché aumenta l’inventario.

Gestione dei costi di produzione snella

Lo scopo di un conto economico del flusso di valore è quello di analizzare i costi correnti del flusso di valore rispetto alle misure di performance del flusso di valore corrente per determinare l’analisi della causa principale dei costi correnti.

I costi di produzione effettivi per qualsiasi flusso di valore includono i costi di manodopera per le persone che lavorano nel flusso di valore, i costi per possedere, affittare, gestire e mantenere macchine nel flusso di valore, una parte dei costi di impianto/fabbrica e qualsiasi altro costo di produzione che può essere direttamente attribuito al funzionamento di un flusso di

È importante che l’intera organizzazione lean apprenda & comprendere le relazioni tra le misure di performance del flusso di valore e i costi di produzione effettivi su un conto economico del flusso di valore. Comprendere le cause alla radice delle misurazioni delle prestazioni del flusso di valore rivela informazioni dirette sullo stato attuale dei costi di produzione e anche quali miglioramenti possono essere apportati operativamente per ridurre e/o controllare meglio i costi di produzione. Diamo un’occhiata ad alcuni esempi.

Il costo del lavoro & le macchine in qualsiasi flusso di valore possono essere spiegate comprendendo la produttività del flusso di valore. Una tipica misura di produttività snella è l’output diviso per il numero di risorse per produrre l’output. Il numeratore “output” è solitamente correlato alle entrate. Il denominatore “risorse” è di solito basato sul numero di persone o ore effettive lavorate da persone o macchine.

La causa principale della bassa produttività è che le risorse trascorrono troppo tempo in attività dispendiose, piuttosto che nelle attività che generano entrate. L’eliminazione dei rifiuti libera la capacità, aumentando le entrate senza un corrispondente aumento dei costi.

In un conto economico tipico del flusso di valore, i costi effettivi di materiale, manodopera e macchine rappresenteranno la stragrande maggioranza dei costi del flusso di valore, possibilmente fino all ‘ 80% dei costi totali. Concentrare tutti gli sforzi comprendere le cause profonde di questi 3 costi utilizzando le misure di prestazioni snelle creerà pratiche di gestione dei costi molto forti.

Impatto finanziario del miglioramento continuo

Una strategia aziendale snella è una strategia di crescita aziendale. Come funziona questa strategia può essere meglio sintetizzata come segue: le pratiche, gli strumenti e i metodi lean sono adattati per creare una cultura del miglioramento continuo, che riduce ed elimina gli sprechi, creando capacità disponibili. Le aziende lean utilizzano questa capacità disponibile per creare valore per i propri clienti, il che aumenta le vendite senza aumentare i costi relativi alla capacità, come il costo del lavoro.

Il calcolo dell’impatto finanziario del miglioramento continuo allinea la strategia lean e le pratiche operative lean direttamente con l’impatto effettivo sulla redditività. L’analisi finanziaria è molto dinamica nel fatto che value stream performance operativa, capacità e redditività devono essere analizzate simultaneamente per ogni evento di miglioramento. Di seguito è riportato il lavoro standard per le prestazioni tale analisi finanziaria.

Il primo passo è capire l’impatto operativo specifico di un miglioramento lean, che di solito si traduce nella creazione di capacità (o tempo). Ci possono essere alcuni risparmi diretti sui costi, come la diminuzione degli scarti o degli straordinari, ma l’impatto principale della maggior parte degli eventi di miglioramento è la creazione di capacità. L’analisi finanziaria risultante si basa sulla determinazione di come utilizzare la capacità disponibile per aumentare le entrate e / o prendere altre decisioni sulla capacità disponibile.

Le opportunità di crescita dei ricavi dovrebbero essere considerate nel classico approccio di marketing:

• Possiamo vendere più prodotti esistenti ai clienti esistenti?
• Possiamo sviluppare nuovi clienti per i nostri prodotti esistenti?
• Possiamo sviluppare nuovi prodotti per i clienti attuali?
• Possiamo sviluppare nuovi prodotti per i nuovi clienti?

Ecco alcuni problemi da considerare quando una società sta rivedendo le opzioni di generazione di entrate:

• Quale impatto avrà la riduzione dei tempi di consegna sulla vostra posizione competitiva nei mercati esistenti?
• Come puoi posizionarti contro i tuoi concorrenti se i tempi di consegna sono inferiori ai loro?
• Se i principi lean vengono applicati al processo di sviluppo del prodotto, quale impatto avrà sulla generazione di entrate dai nuovi prodotti?
• Quanta capacità disponibile sarà richiesta per generare queste entrate?

In base ai diversi scenari di utilizzo della capacità disponibile per aumentare le entrate, è possibile creare un conto economico future state value stream per mostrare l’impatto effettivo sulla redditività value stream in base a ciascun scenario.

Dopo aver preso in considerazione tutte le opportunità di vendita, il prossimo passo è guardare alla capacità. Nel settore della gestione delle capacità, l’obiettivo dovrebbe essere la riassegnazione della capacità disponibile creata attraverso sforzi di miglioramento.

Riallocazione della capacità:

• Cross train dipendenti per creare una forza lavoro più flessibile. Un programma di formazione incrociata dovrebbe far parte del miglioramento continuo e del progresso misurato dalle misurazioni delle prestazioni
• Assegnare i dipendenti disponibili alle attività di miglioramento continuo quando le attività produttive non sono disponibili. Dovrebbe essere creato un programma formale di miglioramento continuo a livello aziendale che identifichi i dipendenti con capacità disponibili e li abbini alle attività di miglioramento continuo.
• Portare attività in outsourcing in-house. Tutte le attività di produzione in outsourcing dovrebbero essere analizzate per determinare se l’azienda possiede le risorse per svolgere queste attività in-house. Se le risorse esistono, portare le attività esternalizzate in casa ridurrà i costi

L’impatto finanziario della riallocazione della capacità tra flussi di valore è quello di spostare le spese tra flussi di valore. Il trasferimento della capacità a un altro flusso di valore crea la capacità disponibile in tale flusso di valore e gli scenari di vendita devono essere nuovamente modellati.

Wrap Up

Quando un’azienda si impegna a una strategia lean, i fondamenti di come funziona l’azienda cambieranno man mano che vengono messe in atto pratiche lean. Come il business è controllato, ciò che deve essere misurato e le informazioni rilevanti per le decisioni di business sarà diverso da ” prima lean.”I rapporti finanziari interni, l’analisi finanziaria, le misurazioni, i dati utilizzati per controllare il business e i criteri decisionali devono supportare” Lean Thinking.”

Il lean thinking richiede la creazione di un sistema di contabilità lean management. Questo è un viaggio, proprio come lean è un viaggio. Senza un sistema di contabilità di gestione snella, non vi è alcun allineamento tra le pratiche snelle e la gestione delle informazioni aziendali riceverà per capire quanto bene il business snello sta eseguendo. Poiché i sistemi di contabilità di gestione non sono regolamentati esternamente, possono essere modificati dalle aziende. E il cambiamento dei sistemi di contabilità di gestione non compromette in alcun modo la rendicontazione finanziaria esterna.

La funzione contabile deve assumere la leadership nella creazione di un sistema di contabilità di gestione snella. È vitale per ogni azienda snella che questo sia creato, mantenuto e migliorato, in quanto fornirà a tutti i livelli di gestione le informazioni finanziarie e operative pertinenti e tempestive necessarie per guidare una strategia aziendale snella verso il successo finanziario.

Informazioni su Nick Katko

Nick è presidente e proprietario di BMA. Dal 2002, Nick e ha sfruttato la sua esperienza e filosofia di Lean Accounting nell’assistere i clienti BMA nello sviluppo, nella guida e nel coaching nelle loro trasformazioni di Lean Accounting. Clienti Nick ha servito una vasta gamma di organizzazioni in tutto il mondo, dalle aziende a conduzione familiare alle aziende multinazionali in settori quali produzione, assistenza sanitaria, software, ingegneria e servizi.

Nick è uno dei primi pionieri della contabilità snella. Nel 1990, come CFO di Bullard, Nick ha implementato un sistema completo di contabilità di gestione snella in combinazione con la trasformazione snella di Bullard, che includeva l’eliminazione dei costi standard.

Nick è un oratore regolare all’annuale Lean Accounting Summit e ha anche presentato a conferenze negli Stati Uniti, Europa, Asia e Australia.

Nick è l’autore di “The Lean CFO” (2013), che è stato tradotto in turco e italiano, e co-autore di “The Lean Business Management System” (2007).