Misurare il valore del cliente in un prodotto software

Uno dei nostri obiettivi principali come Product Manager è quello di concentrarsi sulla fornitura di valore ai nostri utenti. Ma cosa intendiamo esattamente per Valore? Ecco una definizione che mi piace (da Wikipedia):

Il valore nel marketing, noto anche come valore percepito dal cliente, è la differenza tra la valutazione di un potenziale cliente dei benefici e dei costi di un prodotto rispetto ad altri. Il valore può anche essere espresso come una relazione diretta tra benefici percepiti e costi percepiti: Valore = Benefici / Costo.

I clienti ottengono benefici e si assumono costi. Il valore è quindi soggettivo (cioè una funzione della stima dei consumatori) e relazionale (cioè, sia i benefici che i costi devono essere valori positivi).

Nel mondo dei prodotti Software, possiamo tradurre Benefici e costi in cose tangibili. I vantaggi sono le caratteristiche che forniamo – o meglio ancora, ciò che l’utente è abilitato a fare. I costi sono ciò che gli utenti pagano per ottenere tali benefici: il denaro letterale ( $ ) e il tempo trascorso a interagire con il software.

Durante tutto il loro rapporto con il prodotto, i nostri clienti stanno sempre facendo una sorta di analisi costi-benefici nelle loro teste. Dalla prima volta che atterrano sul nostro sito Web a quando diventano utenti regolari, stanno attivamente (o passivamente) decidendo se i benefici del software valgono i suoi costi. Ciò significa che è nostro compito come PMS fornire il miglior rapporto benefici / costi che possiamo. Utilizzando questa misura, il nostro processo decisionale può essere guidato identificando punteggi più bassi. Potremmo sapere dove vale la pena ripensare a ciò che abbiamo e persino dove tagliare le cose dal prodotto.

Feature Growth Growth Value Growth

Lavorare su una nuova funzionalità significa avere una buona comprensione delle esigenze dell’utente, definire ciò che la funzionalità dovrebbe fornire e concentrarsi sul modo migliore per consegnarla attraverso una grande UX. Secondo la nostra definizione, questo dovrebbe portare a un valore aggiunto per l’utente.

Per caratteristiche individuali e prodotti in fase iniziale, questo è di solito il caso. Ma man mano che un prodotto cresce, c’è una naturale tendenza ad accumulare bagagli. La creazione di nuove funzionalità o la modifica di quelle esistenti è un processo additivo e le decisioni vengono spesso prese senza considerare il loro impatto sul prodotto complessivo.

Inoltre, man mano che coltiviamo il prodotto, è naturale che ci sia molta complessità aggiuntiva (costo) per l’utente. O da caratteristiche mal concepite o semplicemente semplicemente avendo più “pulsanti da spingere”. Andrew Chen lo chiama “Product Design debt” e Jared Spool usa il termine “Experience Rot”.

Pertanto, il valore delle funzionalità esistenti potrebbe effettivamente essere diluito man mano che ne aggiungiamo di nuove. Il valore complessivo del prodotto può essere in crescita come stiamo aggiungendo nuove funzionalità, ma stiamo anche aumentando i costi per l’utente. Il valore del cliente non cresce allo stesso ritmo dei benefici.

Essere consapevoli di questo trade-off potrebbe essere il takeaway più importante di questo articolo, ma non sarebbe bello se potessimo in qualche modo misurarlo?

Quantificare i benefici

Diciamo che otteniamo un importo fisso di “unità di beneficio” per segnare il nostro prodotto. Diciamo, 100 punti. Come li distribuiamo tra le nostre caratteristiche? Potremmo utilizzare le proposte di valore complessivo del nostro prodotto e gli obiettivi chiave e segnare ogni caratteristica di conseguenza. Questo si basa su un gioco di priorità comune.

Un servizio di condivisione di foto poco conosciuto ha questa proposta di valore:

Cattura e condividi i momenti del mondo

Instagram è un modo veloce, bello e divertente per condividere la tua vita con amici e familiari.

Scatta una foto o un video, scegli un filtro per trasformarne l’aspetto, quindi pubblica su Instagram: è così facile. È anche possibile condividere su Facebook, Twitter, Tumblr e altro ancora. E ‘ un nuovo modo di vedere il mondo.

Quindi il nostro punteggio potrebbe funzionare in qualcosa di simile:

I valori effettivi per questo esempio sono discutibili e l’elenco non è affatto esteso, ma dovrebbe essere sufficiente per ottenere il punto. Alcune note importanti qui:

• La scala dei benefici effettivi che usi non è importante, purché sia limitata: non ottieni “punti infiniti” da distribuire su tutte le tue funzionalità. L’idea è di costringerti a pensare all’importanza relativa di ogni caratteristica rispetto a tutte le altre.
• Tendo a preferire non includere funzionalità “banali” (ad esempio iscrizione, login, password dimenticata) in questo tipo di analisi. Sono abbastanza standard ormai e sono necessari per la maggior parte dei prodotti. Tuttavia, ci possono essere casi in cui è prezioso includerli.
• Il punteggio dovrebbe seguire gli stessi criteri tra tutte le caratteristiche: che si tratti di alcuni KPI, obiettivi aziendali o qualsiasi altra misura di prodotto. Affinché tutto questo (e ciò che segue) abbia senso, questo dovrebbe essere coerente.
• Il punteggio dovrebbe essere fatto da più parti interessate (senior management, marketing, supporto, ecc.), e poi in media. Questo può appianare la possibile soggettività quando si valutano le caratteristiche. Esplorerò altre tecniche di punteggio forse più oggettive e pubblicherò aggiornamenti qui.

Passare attraverso questo esercizio è di per sé utile, in quanto ci costringe a capire come ogni caratteristica è allineata agli obiettivi del prodotto. Fare questo retrospettivamente su un prodotto esistente può anche portare a conclusioni interessanti. Ad ogni modo, questa è solo una parte del framework. Passiamo al lato dei costi dell’equazione.

Quantificare i costi

Come ho detto prima, i costi sono ciò che l’utente paga per ottenere i benefici del prodotto. Questo può essere denaro, tempo o qualsiasi altro trade-off. A questo livello di analisi, è meglio concentrarsi solo sul costo dell’interazione, ma il modello dovrebbe applicarsi ad altre metriche di costo.

Il costo di interazione è definito da Nielsen in questo modo:

Il costo di interazione è la somma degli sforzi — mentali e fisici — che gli utenti devono implementare nell’interazione con un sito al fine di raggiungere i loro obiettivi.

Qualsiasi passaggio che l’utente deve eseguire per una determinata attività aumenta il costo dell’interazione. Il nostro obiettivo è quello di ridurlo al minimo, mirando alla lettura non necessaria, allo scorrimento, al clic, al tocco, ecc. L’estetica dell’informazione, basata sulle sette fasi di azione di Nielsen, riassume i tipi di costi che dobbiamo considerare. Stanno parlando di costi di interazione nella visualizzazione delle informazioni, ma si applica (quasi) perfettamente a qualsiasi tipo di software:

• Costo della decisione: come fa l’utente a raggiungere il suo obiettivo? Quanto è chiaro?
• Costo della potenza del sistema: ci sono molte opzioni; quale dovrebbe scegliere l’utente?
• Costo di più modalità di input: la confusione che sorge quando ci sono interazioni incoerenti e / o multiple (tocco singolo, colpo lungo/corto, pulsante, ecc.)
• Costo dei movimenti: quanto è facile raggiungere e colpire un bersaglio. Vedi Legge di Fitts
• Costo del disordine visivo: quanto l’utente deve scansionare per trovare il contenuto che desidera?
• Costo delle modifiche di stato/vista: mentre l’utente esegue i suoi compiti, il software passa attraverso più stati; ognuno deve essere scansionato per capire dove si trova a

Misurare tutti questi individualmente sarebbe molto noioso per qualsiasi prodotto non banale. Fortunatamente, c’è una scorciatoia. Tutti questi costi riflettono su quanto tempo l’utente impiega per eseguire un’attività. Se misuriamo il tempo medio che gli utenti impiegano interagendo con una determinata funzione, otteniamo la nostra misurazione del costo. Se si desidera ottenere fantasia, si potrebbe anche misurare questo da personas utente o altre coorti.

Tenendo il passo con l’esempio sopra, ecco alcune misurazioni del tempo che ho fatto su me stesso:

Si può notare che le prime 4 caratteristiche sono in realtà parte della stessa cosa: la pubblicazione di una foto da una foto scattata in quel momento. Li ho separati per quantificare meglio ogni parte dell’interazione, sia in termini di benefici (sezione precedente) che in termini di costi, perché aiuta nella parte finale del modello, come vedremo tra un po’. In ogni caso, questo è solo un esempio molto semplice e i tuoi casi d’uso detteranno come procedere.

Arrivare al valore del cliente

Quindi abbiamo punteggi di benefici e costi per il nostro set di funzionalità. Come calcoliamo il valore del cliente? Bene, calcoliamo solo il rapporto benefici / costi, dandoci il valore del cliente da ciascuno:

In verde, abbiamo le caratteristiche “migliori prestazioni” per quanto riguarda il valore, e in rosso, i peggiori. Attraverso questo metodo possiamo concludere che Instagram ottimizza il valore del cliente per scattare foto ma non tanto per la ricerca. Anche in questo caso, questo dipende da come si segna i benefici, ma è una conclusione abbastanza giusto.

Questa scorecard può aiutarci a vedere dove siamo sotto-fornire valore al cliente e guidare il nostro processo decisionale, che è molto utile.

Ma possiamo fare un ulteriore passo avanti. Se pensiamo a come ogni funzionalità si connette ad altre, possiamo trovare “percorsi di valore” e applicare lo stesso tipo di analisi a intere aree dei nostri prodotti.