Trattare con i dipendenti aventi diritto

Introduzione

Come si fa a trattare con le persone aventi diritto? Ho affrontato questo problema due volte negli ultimi mesi. Uno ha coinvolto uno studente e l’altro l’organizzazione di un cliente. Mentre le circostanze sono diverse il comportamento è simile.

Nel caso di uno studente nella mia classe ha sfidato un marchio che gli ho dato, e lo ha trattato come un affronto personale che non avrei classificato la sua carta come una “A”. Pur fornendo un feedback costruttivo la sua attenzione è rimasta il grado, e la concorrenza per i voti più alti era quello che sembrava guidare il suo comportamento.

In seconda istanza, i dipendenti dell’organizzazione di un cliente si sono rifiutati di fornire un feedback su un’iniziativa proposta dal proprietario, arrivando addirittura a contestare la sua autorità e la portata del processo decisionale.

Che cos’è il diritto?

In poche parole, un senso di diritto coinvolge un individuo che crede fermamente di meritare determinati privilegi o benefici a causa della loro posizione sociale, ruolo o autorità. Per essere chiari, diritto non significa che chiunque contesta o mette in discussione un’azione o una decisione è, dal loro comportamento, ha diritto. Piuttosto, ciò che differenzia il diritto dall’interrogatorio è l’arroganza con cui un individuo avanza la propria posizione personale o interesse personale e il beneficio significativo che spera di ricevere.

Nel caso del mio studente mi ha avvicinato durante la pausa in una classe, mi ha rimproverato per avergli dato quello che considerava un voto basso (era in realtà 75%, quindi non era come se l’avessi fallito), e mi ha detto che stava facendo domanda in un’altra scuola e aveva bisogno dei voti migliori per ottenere l’ammissione. Poi mi ha informato in un tono molto schietto e senza compromessi che si aspettava più dell ‘ 80%. L’ho portato fuori dall’aula, gli ho detto che, con il suo permesso, avrei fatto in modo che un collega classificasse la sua carta, e gli ho consigliato che qualunque marchio fosse il più alto che avrebbe ricevuto. Ha accettato con riluttanza. Il mio collega ha classificato la carta al 65%.

In seconda istanza, il personale ha detto al capo dell’organizzazione di un cliente che non avrebbe fornito feedback su un particolare progetto che veniva proposto. Hanno emesso una serie separata di direttive su ciò che preferirebbero che effettivamente rimproverava il cliente per il modo in cui veniva condotta l’attività. Il mio cliente è, al momento della scrittura, contemplando le loro opzioni.

Nel valutare le opzioni, ho esaminato diverse ricerche sull’argomento. C’è un flusso di pensiero che deduce che i Millennial sono la fonte più frequente di questo comportamento, e che deriva da una mancanza di maturità emotiva e dalla convinzione che non possono o non vogliono assumersi la responsabilità delle conseguenze del loro comportamento o delle loro azioni.

Tecniche per affrontare il diritto:

C’è un altro corpo di pensiero che crede che l’avvento del nostro stato sociale abbia fatto molto per perpetuare la convinzione che gli individui debbano essere coccolati e cullati per tutta la vita. Proprio come lo stato sociale protegge i suoi cittadini, così i sostenitori del diritto sostengono che molto dovrebbe essere fornito e deve loro dal loro datore di lavoro.

Non sono sicuro che una di queste prospettive sia giusta. Quello che so è che il diritto si sta diffondendo e le persone con cui sto parlando, dagli accademici ai professionisti del business, spesso non riescono a capire come affrontarlo.

Credo che ci siano due dimensioni per affrontare questo comportamento. Il primo richiede di capire cosa lo ha motivato. Il secondo invita all’azione. Ecco alcuni consigli pratici:

La prima volta che si verifica:

1. Fare domande lots e un sacco di loro. Se qualcuno esibisce questo comportamento chiedere loro perché si sentono il loro modo di fare. Cercate di comprendere ciò che li sta motivando e perché si sentono il loro modo di fare. Vedere se è possibile identificare una particolare circostanza o problema che ha portato questo problema alla luce. Determina se c’è qualche giustificazione nelle loro percezioni o credenze. Se sembra che ci possa essere qualche merito a ciò che è dedotto indagare per corroborare o negare le percezioni.

2. Uniformità dello stress e trattamento equo. Se la situazione sollevata appare come diritto sottolineare l’importanza di uniformità ed equità nell’organizzazione. Spiegare alla persona che mostra il comportamento o esprime i commenti che essi sono trattati in modo non diverso rispetto ad altri. Ove possibile, siate pronti a fornire esempi concreti per giustificare la vostra argomentazione.

3. Impostare aspettative chiare. Spiega cosa credi siano gli standard normativi di comportamento che ti aspetti. Usa esempi pratici per illustrare il tuo punto.

4. Stress lavoro di squadra. Sottolinea che i dipendenti della tua organizzazione fanno parte di un team e che non vi è alcuna giustificazione o motivo per un trattamento differenziale.

Per le occorrenze ripetute:

Se hai incontrato il dipendente, ma il comportamento persiste, è ovvio che devi prendere posizione:

1. Chiamala cosi’. Quando ho preso la mia formazione di coaching attraverso il College of Executive Coaching in California uno dei miei istruttori, Contare Nadler, usato per avere un detto che risuonava sempre con me. Era solito dire che quando ci si trova di fronte a un problema è necessario “Nominarlo per domarlo”. Se il comportamento assomiglia al diritto, allora chiama per quello che è. Dire alla persona che lo dimostra il comportamento che stanno esibendo, e quanto sia inaccettabile.

2. Non tollerare comportamenti scorretti. Chiarire quali sono gli standard e le norme previsti per il futuro. Rafforzare l’importanza del lavoro di squadra e della cooperazione.

3. Monitorare la situazione per il miglioramento. Guarda per vedere che non ci sono modelli ricorrenti, commenti o comportamenti.

4. Se le cose non migliorano essere pronti ad agire con decisione. Se un avvertimento non porta a miglioramenti, potrebbe essere necessario trattare il problema con sanzioni o disciplina più gravi.

Il diritto non è solo una norma generazionale, ma piuttosto un comportamento inaccettabile sul posto di lavoro che, se lasciato incontrollato, può minare il morale e contribuire alla disunione organizzativa.

Un pensiero finale:

Oggi più che mai il posto di lavoro dipende dalla cooperazione. L’interconnessione del business, la proliferazione di project management, e la necessità di collaborazione tra i dipendenti, richiede individui che possono cooperare, condividere e sostenere l’un l’altro. Harbouring un’influenza discordante nei ranghi che crede che lui/lei è dovuto di più, meritevole di maggiori ricompense, o dovrebbe essere il destinatario di ulteriore lode, stima, gratitudine, visibilità o benefici, può minare la cultura aziendale della vostra organizzazione più veloce di tirare i fili sciolti su un maglione.

Ho sostenuto a lungo che uno dei problemi critici nel lavoro di oggi è la mancanza di mentori. Le aziende ora corrono “magra e media”, e si aspettano che i dipendenti a”colpire il terreno in esecuzione”. Non sorprendentemente, troppo spesso i giovani dipendenti sono gettati in ruoli senza il corretto orientamento e la guida continua. Lasciare le persone ai propri dispositivi senza fornire feedback e direzione e dovrebbe venire come nessuna sorpresa che il senso di isolamento genera sentimenti di frustrazione e un desiderio di più.

Il senso di diritto è in crescita, e più a lungo si affievolisce e va incontrollato più velocemente si dissolverà il tessuto culturale che lega molte organizzazioni. Sapere come controllarlo richiede una combinazione di coraggio e pazienza.