コンフリクトマネジメント

コンフリクトマネジメントとは何ですか？

紛争管理とは、紛争を賢明に、公平に、そして効率的に識別し、処理することができるという慣行です。 ビジネスの対立は仕事場の自然な部分であるので、対立を理解し、それらを解決する方法を知っている人々があることは重要である。 これは、今日の市場でこれまで以上に重要です。 誰もが、彼らが働く会社にとってどれほど価値があるかを示すために努力しており、時にはチームの他のメンバーとの紛争につながる可能性がありま

紛争管理の種類

競合が発生します。 従業員がどのように対応し、競合を解決するかは、その従業員の成功を制限または可能にします。

ここでは、マネージャーがKenneth W.ThomasとRalph H.Kilmannに従って従う五つの競合スタイルがあります:

1. 競合管理スタイルの連携:

断定的と協力的であることの組み合わせは、完全にすべての人の懸念を満たす解決策を識別するために他の人と協力しようとする協力者。 回避の反対であるこのスタイルでは、両側は彼らが望むものを得ることができ、否定的な感情は最小限に抑えられます。 「コラボレーションは、長期的な関係と結果が重要な場合に最適です。たとえば、2つの部門を1つに統合するための計画では、新しく形成された部門で両方を最大限に活用したいと考えています」とベノリエル博士は言います。

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2. 競合する競合管理スタイル:

競争する人は、断定的で非協力的であり、他の人の費用で自分の懸念を追求する意思があります。 ベノリエル博士は、このスタイルを使用すると、関係を気にしないが、新しいクライアントのために別の会社と競合するときなど、結果が重要であると説明しています。 しかし、彼女は注意する、”あなたの構成の中の競争を使用してはいけない;それは関係を造らない。”

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3. 競合管理スタイルの回避:

紛争を避ける人は、外交的に問題を回避したり、単に脅迫的な状況から撤退したりしながら、非協力的で非協力的である傾向があります。 「これは、状況に対処することを延期する方が安全である場合や、仕事でFaceTimeを使用する倫理について同僚と対立している場合など、結果について大きな”

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4. 紛争管理スタイルの対応:

競合の反対に、他の人を満足させるために収容するときに自己犠牲の要素があります。 それは寛大に見えるかもしれませんが、弱い人を利用して憤りを引き起こす可能性があります。 ベノリエル博士は、”上司と昼食に出かけたり、”昼食にタイ料理に行きたいなら、それは私と一緒に大丈夫です。'”

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5. 競合管理スタイルの妥協:

このスタイルは、いくつかの主張と協力性を維持しながら、紛争における両当事者を部分的に満足させる、好都合で相互に受け入れられる解決策を見 “このスタイルは、結果が重要ではなく、時間を失っているときに使用するのが最善です。 “しかし、”彼女は追加され、”誰も本当に満足していないことに注意してください。”

競合管理のベストプラクティス

競合に注意する

職場の気候の変化や紛争の初期の兆候に目と耳を開いておいてください。 隠された対立の徴候に盲目の目を回してはいけない。 紛争は、それが瞬間的でエスカレートする可能性が低い場合にのみ安全に無視することができます。 競合を無視することは、最初は簡単なオプションかもしれませんが、ほとんどの場合、それは助けにはならず、後で解決するのがより困難な状況を作

紛争に考慮され、合理的なアプローチを取る

落ち着いて、あなたが状況に考慮され、合理的で公平なアプローチを取ることができることを確認してください。 あなたが個人的に関与している場合は、問題を処理するために他の誰かに依頼する必要があるかもしれません。 “戦いまたは飛行”の本能的な反作用を採用する誘惑を避けなさい。 これらのアプローチのどちらも建設的ではありません: “飛行”は問題を避け、対立を解決しない;”戦い”はより大きい対立を誘発し、関係する党を威嚇するかもしれません。 受動的な行動を避ける-謝罪の姿勢を取って、彼らが正しいか間違っているかどうか、すべての視点を受け入れないでください。 同様に、攻撃的な行動を避けなさい–権威主義的なアプローチを取らないし、推論された議論を代りに聞くことを失敗してはいけない、点とすべての党を扱い、すべての視点を聞いている間断定的なスタンスを取ることを向けなさい。 紛争の状況に関与する人々に対処しながら、言語とあなたのボディランゲージの使用に注意してください。 不注意または軽率なコメントは、犯罪を引き起こし、紛争を悪化させる可能性があります。 提供された証拠に注意深く耳を傾け、メモを取る。 最も重要なのは、中立であり、事実に焦点を当てることです。

状況を調査する

何が起こったのか、誰が関与しているのか、人々がどのように感じているのか、そして問題が何であるのかを調べるのに時間がかかります。 問題を予断したり、結論にジャンプしたりしないでください。 関係者に個別に秘密裏に話し、積極的に聞いて、彼らの視点を理解していることを確認してください。 これは、彼らが言ったことを要約し、それを彼らに反映させることによって確認することができます。 すぐに明らかではないかもしれない対立の根本的な原因を識別することを試みなさい。 たとえば、スタッフのメンバーは同僚と明らかに対立している可能性がありますが、根本的な原因は監督者が不当に扱っているという認識です。 関係者は、同じ状況の異なる認識を持っている可能性があることに注意してください。 引数の真ん中に引っ張られ、側面を取ることを避けてください。

紛争に対処する方法を決定する

状況を調べた後、どのような行動が適切であるかを決定する。

自問自答:

• これは深刻な問題ですか、比較的些細なことですか？ それは深刻になる可能性がありますか？
• 組織の規律や苦情手続きを発動すべきか？
• はあなたの権限の範囲内の問題ですか、それとも上司に言及する必要がありますか？
• 法的な問題はありますか？ 法律が適用される状況（2010年平等法など）では、行動を起こす前に人事部に相談することをお勧めします
• 労働組合の代表者の参加は適切でしょうか？
• 問題について自分で裁定を下すのが最善でしょうか、それとも問題について議論する非公式の集まりが役に立つでしょうか？ 当事者はあなたの判決を受け入れるのだろうか？
• 前に進む前に、熱い感情が沈静化するための時間が必要ですか？

これらの質問に対する答えは、どのような行動を取るかを決めるのに役立ちます。 あらゆる種類の理由から、法的手続きを含む正式なプロセスを呼び出す必要がある場合があります–疑問がある場合は、人事部門に相談してください。 しかし、多くの問題は、高価な訴訟に頼らずに解決することができます。

ほとんどの場合、相互に合意された仲介された解決策は、すべての当事者が不満を残す可能性のある課された解決策よりも効果的です。 意見を交換し、問題を探検するためにそれらを一緒に得ることができる方法を考慮しなさい。 あなたは（正式または非公式）メディエーターへのアクセス権を持っていますか？

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5. 誰もが彼らの発言権を持ってみましょう

あなたが一緒に当事者を取得することができる場合は、満足のいく解決策に到達することができるかもしれません。 会合に肯定的で、友好的で断定的なアプローチを取り、会議のための基本規則を置いて下さい。 断定的な行動は、当事者が正直かつ公然と自分の考えを表現し、紛争の原因を理解し、すべての権利を保有することを奨励します。 この出版物のいかなる部分も、出版社の事前の許可なしに、電子的、機械的、コピー、記録またはその他の方法で、検索システムで複製または送信することは 解決策を見つける。 誰もが自分の視点や懸念を説明する機会を持っていることを確認してください。 人々は、彼らの視点が理解されており、彼らの懸念がボード上に取られていると感じた場合、定着した位置を放棄し、妥協を検討する方が喜んでであろう。

オプションを特定し、前進する方法に同意するこれは、プロセスの中で最も重要であり、しばしば最も困難な部分です。

次の手順は、合意に達するのに役立つ場合があります:

• すべての当事者が公然と正直に話すことができ、顔を失うことなく譲歩することができる雰囲気を作り出します。
• 感情的な問題はしばしばその中心にあり、したがって解決する必要があるため、感情的な問題を認識してください。 但し、それらが引き継ぐようにしてはいけない。
• 会議をコントロールし、議論に介入する必要がある程度を慎重に検討してください。
• 意見の相違の理由を探る。
• 進歩を妨げている誤解や誤解を特定します。
• は、当事者に自分の立場を調べ、他の人との共通点を特定するよう奨励する。
• 交渉可能なポイントを探し、すべての当事者の利益を考慮したwin/winソリューションを求めます。
• 当事者に優先的な解決策を提示するよう依頼する。
• 反射のための時間を許可します。
• それぞれの選択肢を評価し、どちらが最善の方法であるかについて当事者が合意するのを助けます。
• すべての当事者の合意を確保し、レビューポイントに同意する。

進展がない場合は、反省の期間が役立つかもしれませんが、最終的には別のマネージャーを連れて来るか、調停、ADR（代替紛争解決）または仲裁の専門家からの外 完全なコンセンサスが不可能なこれらの困難なケースでは、関係するすべての当事者にとって好ましい選択肢ではなくても、すべての人に受け入れら

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‍7. 合意されたものを実装する

誰もが何が決定されたのかを明確にし、合意された行動に対して個人的な責任を負うことを確実にすることが重要です。 場合によっては、書面による合意が適切である場合があります。 関係する当事者のいずれかの恥ずかしさがある場合は、ここで注意してください,例えば,それは公共の謝罪を含む場合.

物事がどのように進んでいるかを評価する

問題が最終的に解決されたとは想定しないでください。 状況に目を維持し、解決策がどれだけうまく機能しているかを評価し続けます。 問題が再表示された場合は、さらなる措置を講じる必要がある場合があります。

将来のための予防戦略を検討する

紛争から学ぶことができる教訓とそれが処理された方法について考えてみてください。 次回は何がより良いことができますか？ どのようにあなたの競合管理のスキルを開発することができますか？ あなた自身または同僚のための影響を及ぼすこと、調停または紛争解決の技術の訓練か他の形態の専門の開発を考慮したいと思う場合もある。

より広い文脈を見て、労働関係を改善し、オープンなコミュニケーションと相談の文化を奨励するためにどのような行動を取ることができるかを考 グループのアイデンティティの感覚を促進し、共通の原因の方に働くように彼ら自身を見るために従業員を励ますことは対立を将来減すよい方法で 紛争解決や調停のための組織的な手続きが必要かどうかを検討してください。 この矛盾する動作を奨励するユニットの動作方法について何かがあるかどうか、そしてこれが”修正”できるかどうかを考えてみてください。