コールセンタースタッフの計算

コールセンタースタッフの計算
リソース要件の計算とスタッフとサービスのトレードオフの理解

あなたの鉛筆を研いでください。 電卓をほこり。 それは数学のレッスンのための時間です。

コールセンターの運用を成功させることは、番号で管理することを意味します。 そして、すべての中で最も重要な数は、顧客の連絡先に対応するために、各時間の座席のボディの数です。 コールセンターの運用コストの3分の2以上は人員に関連しているため、サービスとコストの両方の面で「ちょうどいい」スタッフの数を確保することが重要 この記事では、コールセンターのリソース要件を計算し、最も重要なサービスとコストのトレードオフを評価するための段階的なプロセスを概説します。

ワークロードの計算

前回の予測の基礎では、履歴データを取得し、傾向や季節パターンを分析して毎月の見積もりに到達し、曜日と時刻パターンを使用して数を毎時または半毎時の予測に分解するプロセスについて説明しました。

これらの通話量の予測と平均処理時間（AHT）に関するいくつかの仮定を使用して、スタッフの作業負荷に到達するための簡単な計算を実行する準備が これは、1時間の予測通話の数に、通話の平均処理時間を掛けたものです。 平均処理時間(AHT)は、実際の会話または通話時間と、コールに関連付けられたコール後のラップアップ時間の2つのコンポーネントで構成されています。 時間を包むことはほとんど何でも含むことができる–形態を記入すること、顧客のデータベース、等を更新する。

この処理時間は、時刻と曜日によって異なる可能性があります。 たとえば、あなたは望ましくない時間を働いて新しいスタッフを持っている、または単に朝のおしっこの時間の間に少し長く話をしたい発信者を持 ほとんどのコールセンターは、単に重要な分散がある場合は危険な仮定かもしれ軒並み処理時間の平均数を使用します。 不正確な数字は、人員不足や人員過剰に寄与する可能性があるため、実際に時刻または曜日のパターンを反映する数字を使用することをお勧めします。

ワークロード番号は、コールを処理するために必要なベーススタッフの数を決定するために使用されます。 コールセンターの人材派遣を他の種類の人材派遣状況とは異なる部分は、このワークロードが典型的な作業パターンを表していないということです。 同じ会社のメールを処理する事務員のグループに着信コールセンターを比較してみましょう。 8:00から9:00amの間に、事務スタッフは処理するべき郵便の400部分を持ち、各部分は処理するために3分かかります。 それは1200分または20時間の作業負荷です。 どのように多くの人々が9:00までにすべての作業を達成するために作業する必要がありますか？

さて、これはまだ難しい数学の部分ではありません。 20時間の作業負荷を処理するには、20人のスタッフが必要です。 1:1の比率の理由は、メールタスクがシーケンシャルなワークロードを表すためです。 つまり、スタッフは仕事をバックツーバックのタスクとして処理することができ、一人一人が時間の時間枠で一時間の仕事を達成することができます。

コールセンターのスタッフ要件の決定

今、コールセンターのスタッフに時間です。 これらの従業員は400コールを取得しており、それぞれが処理するために三分の平均を取ります–会話の2分とアフターコールの仕事の別の分。 繰り返しになりますが、1200分または20時間の作業負荷があります。 どのように多くの人々が必要ですか？

残念ながら、20人だけでは通話には対応できません。 8:05には、22のコールが到着する可能性があり、20のエージェントすべてがビジー状態で、別の2つのコールがキューに入っていることを意味します。 その後、8時15分には、16のコールが進行中であり、私たちのスタッフの4がアイドル状態であることを意味します。 これらの4人は、単に呼び出しが到着した方法のために、完全な時間の仕事を達成することはできません。 着信コールセンターでは、仕事はバックツーバックの方法で到着しません。 むしろ、お客様が電話をかけることを決定するたびに仕事が到着します。 だから我々はランダムな作業負荷の代わりに順次作業を持っています。 これはコールセンターの人員配置の最初の数学の規則に私達を持って来る:するべき実際の仕事の時間より場所のより多くのスタッフの時間を持たなけ

では、余分なものは何個必要ですか？ 20時間の作業負荷のために、我々は21人のスタッフが必要ですか？ 24? 30? 必要なスタッフの数は、私たちが提供したいサービスのレベルによって異なります。 明らかに、我々が持っているより多くのスタッフ、短い遅延。 スタッフが少ないほど、発信者は長く待つことになります。

定義された量のワークロードを達成するために所定の数のリソースで何が起こるかを決定するには、手元の状況を複製する数学的モデルが必要です。 利用できる複数の電話交通工学モデルがあり、これらの1つは特に入って来るコールセンターの世界にうってつけである。 私たちは、到着するワークロードのランダム性と、呼び出しのキュー動作（最初の利用可能な担当者を保持する）を考慮したErlang Cと呼ばれるモデルを使用します。

Erlang Cの例

先に定義した20時間のワークロードに基づいてErlang Cの予測を見てみましょう。 次の表は、21～28人のスタッフ（列1）が20時間の着信ワークロードを処理するために何が起こるかを示しています。

のは、サービスの列と措置のそれぞれを見てみましょう。 第二の列は、利用可能なエージェントが見つからず、キューに入るコールの部分を示し、第三の列は、それらの遅延発信者が平均して待機する時間を示してい したがって、24人のスタッフが配置されていると、Erlang Cモデルは、発信者の30％が遅延し、平均45秒の待ち行列を待機すると予測しています。

3番目の列は、すぐに応答されたものを含むすべての呼び出しの平均遅延を表します。 したがって、24人のスタッフが配置されている場合、通話の30％がキューに行き、そこで45秒待つ一方、残りの70％はすぐに回答されます。 平均遅延、または平均応答速度（ASA）は、これらの両方のグループの加重平均=13秒です。 このASA番号は発信者の平均キュー体験ではないことを理解することが重要です。 彼らは待つ（そして平均45秒間そうする）か、まったく待たないかのいずれかです。 ASAは「実際の」数値ではありません–それは他の2つの数値の平均を表す統計です。

4番目の列はサービスレベルを表します。 サービスレベルは、指定されたY秒の遅延時間で処理される発信者のX%を表します。 次の表は、指定された20秒の待機時間内に処理される割合を示しています。 一般的なコールセンターサービスの目標は、20秒以内に処理されるコールの80％です。 この目標を達成するには、24人のスタッフが必要で、20秒で81％のサービスレベルが得られます。

サービス目標への人材派遣

あなたのサービス目標は何ですか？ コールセンターでよく見られるいくつかの共通の目標がありますが、サービス目標がどうあるべきかについての”業界標準”のようなものは本当にありません。 答えの目標の速度を設定することは、多くの異なる要因に依存します。 コールセンターは、企業の目標とマーケティング戦略、競合他社の基準、そして最も重要なのは顧客の期待を考慮する必要があります。 私たちは、多くの場合、コールセンターの管理は、これまでの目標は、ビジネス環境や顧客の要求に基づいて、より高いか低いべきかどうかを考慮せずに、年後に同じサービスの目標に向かって行進することがわかります。

顧客の期待は確かに答えの期待の速度になると上昇しています。 より多くの発信者は、彼らの期待に基づいて、彼らの最後の、最高のサービス経験にあなたのサービスを判断しています。 あなたのコールセンターのACDレポートを見て、発信者が通話を放棄し始めるときを見て、あなたに”最悪の場合”遅延シナリオについていくつかのアイデアを与 しかし、”ベストケース”の目標を設定するには、上級管理職、顧客、競合他社、および他のセンターからのフィードバックを取得し、コストとサービスのトレードオフを評価して、コストと目標を上げたり下げたりするサービスへの影響を判断する必要があります。

人材派遣とサービスの関係

人材派遣表をもう一度見て、スタッフ数の変化に伴うサービスへの影響を見てみましょう。 明らかに、エージェントが減算されるにつれて遅延時間が増加し、スタッフが追加されるにつれてサービスが改善されます。 しかし、サービスはそれぞれの方法で同じ程度に影響されず、これはコールセンターの人材派遣について理解するために非常に重要な現象です。

20秒で80%のサービスレベル目標を達成するためには、20時間の電話ワークロードを処理するために24人のスタッフを配置する必要があるとしましょう。 スタッフ数を上下に調整すると、2つの非常に異なる影響があります。 まず、1人または2人を追加すると、回答の平均速度（ASA）は13秒から25人のスタッフで8秒に、次に26人のスタッフで4秒に向上します。 追加された最初の人は5秒の改善をもたらし、次の人は4秒の改善しか得られず、第三者は2秒のASA、2秒の改善をもたらすでしょう。 スタッフを追加すると、スタッフの数が高くなるにつれて、リターンが減少し、影響が少なくなります。

それでは、24人の要件からスタッフを差し引いた効果を見てみましょう。 1人、2人、および3人を減算すると、ASAはそれぞれ25秒、51秒、および137秒に増加します。 最初の人が出て12秒の増加、別の26秒の減少で第二、そしてジャンプで別の86秒の第三をもたらしました！ スタッフを奪うことによって、サービスが悪化し、それはいくつかの点で劇的に行います。 私たちのスタッフの数は、ワークロードの時間に近づくにつれて、特に大きなジャンプがあります。

これは良いニュースと悪いニュースの両方として見ることができます。 良いニュースは、あなたのコールセンターで貧しいサービスを提供している場合、あなただけのもう一人の人を追加することによって劇的にそれを改善す 一方、サービスレベルが平凡なものから悪いものになると、もう一人の人がサービスを送ることができ、回復することはほぼ不可能です。

収縮とスケジュール要件の計算

これまで議論した数字は純粋に”椅子の中の体”の数字です。 これらの番号は、すべてのエージェントがコールワークロードを処理するために常に使用可能であることを前提としています。

しかし、我々は皆、エージェントが多くの時間を利用できないことを知っています。 そして私達は私達のスケジュールの条件にこの利用できないことを考慮しなければならない従って私達は電話を人に十分なスタッフで終わ

スタッフの要件を計算する際には、スタッフを”非生産的”にするすべての活動や状況を考慮するために最終的な調整を行う必要があります。 私たちは、この非生産的な時間をスタッフの収縮と呼び、スタッフが支払われているが、通話を処理することができない任意の時間として定義します。 私たちは、休憩、会議、トレーニングセッション、オフ電話の仕事、および一般的な非生産的ななどの活動が含まれていますまたは”一体彼らはどこですか？「時間だ。

ほとんどのセンターでは、スタッフの収縮率は20–35％の範囲です。 Erlangのスタッフ要件を生産スタッフの割合（または1から収縮率を引いたもの）で割ることによって、この収縮率をスタッフ要件で説明します。 この例では、24人のスタッフが必要で、収縮率が30％の場合、24/です。7月34日にメジャー契約を結んでアクティブ-ロースター入りした。

次のステップ

このシリーズの次の記事では、到着率の影響、スタッフの占有率の計算、コールセンターの効率へのサイズの影響など、コールセンターの人員配置に関連する数のいくつかを理解するのに役立ちます。 また、発信通話や電子メールなどの他の通信チャネルを処理するためのリソースを計画する際に、ワークロードの計算と人員配置モデルがどのように異な

著者について
Penny Reynoldsはコールセンターの専門家のための教育提供の広い範囲を提供する会社コールセンターの学校の創設パートナーである。 ペニーは普及した企業のスピーカーで、コールセンターの人員を配置することを含む多数のコールセンター管理本の著者、である:労働力管理およびコールセンターの監督への完全で、実用的なガイド:管理の最前線のスタッフのための完全なガイド。 彼女は615-812-8410でまたは電子メールによってで達することができる:[email protected]