プロジェクト評価-定義と手順

組織が特定のビジネス上の問題に対する解決策を見つけ、その解決策を実装するための最良の方法を特定したい

この組織は、適切な解決策をサポートし、必要な問題を解決するため、プロジェクトが本当に効果的であることを確認するために、潜在的なプロジェクトの評価を行う必要があります。 この文脈では、プロジェクト評価管理は、プロジェクトを分析し、承認する主要なプロセスとして機能します。

この記事では、プロジェクトの評価プロセスとその重要なステップについて書くつもりです。 私は私の記事がプロジェクトを評価し、評価する方法を学ぶのを助けることを望む。 記事の終わりに私は評価プロセスを説明するより構造化された方法であるプロジェクトの評価の型板へのリンクを与える。

プロジェクト評価とは何ですか？ -定義

プロジェクト評価の定義について話す前に、私の人生から一つ興味深い話をしたいと思います。 ここにその話があります。

私はPMPであり、様々なタイプのプロジェクトを管理する経験が豊富であるため、トラック運転手であり、プロジェクト評価管理の経験がない隣人が、初期の概念、問題、解決策の予備的な評価と分析なしに、これらの”プロジェクト”をどのように行うことができるのか疑問に思っていました。 “プロジェクト”によって私は彼が彼の裏庭でガレージを造っていたときに私の隣人がした活動を意味し、台所を革新し、彼のトラックを修理し、郵便配達員と 私の不思議は、この人はプロジェクトの評価と管理のアイデアを持っていないが、彼はこれらがプロジェクトであることを理解しなくても、成功した”プ

ある日、私はこれらすべての考えを私と一緒に取り、私の隣人に行きました。 私は彼がプロジェクト、評価または私が評価プロセスとみなすかもしれないものは何でも使用しないで成功にいかに達したか知りたいと思った。 私は彼の改装されたキッチンで彼に会ったとき、私は彼が彼の次のプロジェクトのための予備的な計画を作成していたことを見て驚いた：新しい車 彼は小さな台所のテーブルに座って、いくつかの新聞（より正確であれば”毎日のニュース”）の大きなシートに何かを書いていました。 私はテーブルの近くを歩いて、多くの単語や文章が下線を引いて交差し、紙の上に複数の矢印と円が付いているのを見ました。 “あなたは何をしている、”–それは私が尋ねたものです。 「見えない？ 私は私の新しい購入を計画しようとしています。 先月、トラック運転手の雑誌でお見せした大きなメルセデスを覚えておいてください。 私はそれを購入することにしました。 そして今、私は失敗を避けるために、先にすべてを計画したい、あなたが知っている”。

私は隣のテーブルに座って、彼は彼の計画について教えてくれた。 私は彼が彼の日常生活、例えばガレージの建物または台所革新のために重要なか珍しい何かをする前に常に計画をしたことが分った。 彼は笑顔で言ったように、”新聞はいつも嘘をついていますが、私の記録や計画は現実をより”現実的”で実用的にするでしょう”（私はまだ彼が実際に何を意味するのか完全に理解することはできません）。

私はこのテキストで私たちの変換を書き直すことによってあなたを困らせるつもりはありません。 私はちょうどこの物語の後ろの主考えに焦点を合わせたいと思う:頻繁に人々は無意識のうちに彼らの努力の成功のチャンスを定めるのにプロジェ 私は新聞が鑑定プロセスのために使用することができる方法を私の隣人の台所で見た前に、私は唯一の正式な文書や論文は、プロのドライブのプロ しかし今私はあらゆる人が評価をすることができることを確かに知っている;覚えておくべき唯一の事はあらゆる種類のプロジェクトがよいプロ そして、それはすべてです…のは、プロジェクトの評価の定義を与えてみましょう。

プロジェクト評価の定義

プロジェクト評価は、特定のプロジェクトをレビューし、プロジェクトによって対処される必要がある問題を分析し、問題を解決するためのソリューションオプション（代替案）を生成し、最も実行可能なオプションを選択し、そのオプションの実現可能性分析を行い、ソリューションステートメントを作成し、プロジェクトに関係したり影響を受けたすべての人々や組織とその期待される結果を特定することによ これは、プロジェクトの実現可能性と費用対効果を決定する方法である分析を通じてプロジェクトを正当化する試みです。

プロジェクトを評価することは、特定された問題や必要性を解決する能力に対して提案された解決策を評価することを意味します。 いくつかのPMの方法論とガイド（例えばPMBOK）は、開始または事前計画段階の構成要素として技術的および財務的プロジェクト評価を考えています。 PRINCE2は、プロジェクトの策定と評価の一形態であるビジネスケースの開発を提案しています。 方法123（PMIおよびPRINCE2規格に基づくMPMM）は、実現可能性の分析および評価のために提案されたプロジェクトを準備するためのビジネスケースも使用します。

プロジェクト評価管理は、その性質、種類、規模にかかわらず、あらゆるプロジェクトの不可欠な段階です。 この段階は、事前計画または開始段階の最初のポイントを表します。 プロジェクトを評価しなければ、それ以上の計画および開発を進めることは財政および技術的に不合理である。 あなたが新しい車を購入しようとしているかどうかに関係なく（例えば 私の隣人のプロジェクト）、建物を構築し、ビジネスプロセスを改善し、ネットワークシステムを更新し、マーケティングキャンペーンを実施し、ガレージ、または他の

プロジェクト評価:主要なステップ

様々なPM方法論は、プロジェクト評価を開発するための様々なアプローチと技術を使用します。 私の練習では、サブステップとタスクの範囲を持つ一連の4つのステップとして評価プロセスをみなすいくつかの方法を使用します。 このチェックリストでは、階層全体を詳細とともに表示できます。 手順の概要を説明します。 あなたがより深く取得したい場合は、チェックリストをお読みください。＜3199＞＜6822＞ステップ＃1。 コンセプト分析

最初のステップでは、プロジェクト評価者またはアナリストとして、将来のプロジェクトのコンセプトを決定し、上級管理職（プロジェ これは、問題/対処する必要がある問題と問題を処理するために使用される解決策を決定する問題解決分析を実行する必要があることを意味します。 解決は費用効果および実現可能性によって分析されるべきです（さまざまなプロジェクトの評価方法および技術は使用することができます）。 また、利害関係者（問題および/または解決策に関与または影響を受ける人々および組織）を特定し、そのニーズ（問題および/または解決策との関係）を分析す 結局、問題の声明、解決の提案、stakeholderのリストおよび資金調達の要求を含んでいる決定のパッケージを開発しなければならない。 このパッケージは、承認（または拒否）のためにスポンサーに提出されます。 スポンサーがプロジェクトコンセプトを承認した場合は、次のステップに進むことができます。＜3199＞＜6822＞ステップ＃2。 コンセプトブリーフ

このステップでは、目標、目的、広い範囲、期間、および予測コストを定義するために、プロジェクトコンセプトの概要を開発する必要が このすべてのデータは、概念の概要を開発するために使用されます。 プロジェクトの使命、目標、目的、ビジョンを指定するプロジェクト声明文書を作成する必要があります。 それから境界、あなたの努力の成果物の広告の条件を指定する広い規模の声明を作成する。 最後に、プロジェクトの見積期間を決定する予備スケジュールテンプレートを作成し、原価見積と計算に基づいて原価予測文書を作成します。ステップ＃3。 プロジェクト組織

コンセプトブリーフを使用して、プロジェクトの組織構造を決定します。 この構造は、プロジェクト組織図で開発および説明する必要があります。 この文書は、ガバナンス構造（役割と責任）、チームの要件と構成、実装アプローチ、パフォーマンス対策、その他の情報などの問題をカバーしています。 プロジェクト組織図の背後にあるアイデアは、役割、責任とその関係の視覚的な表現を作成し、どのような人々/組織は、プロジェクト内のどのような役割と義務に割り当てられていることです。＜3199＞＜6822＞ステップ＃4。 プロジェクト承認

最終段階では、前のすべてのステップを確認し、プロジェクト評価と呼ばれる単一の文書に収集する必要があります。 この文書は、プロジェクトの概念を正当化し、提案された解決策が特定された問題に対処することを確認するために、行われたすべての推定と評価 財務、費用対効果、および実現可能性分析は、プロジェクトを承認するためのプロジェクト評価の方法として役立ちます。 この文書は、審査と承認のためにsnooperの利害関係者（顧客、スポンサー）に提出されます。 評価が承認された場合、プロジェクトは次の段階、計画に進みます。

プロジェクト評価の種類

プロジェクト評価は、以下の二つの主要なタイプを使用しています:

• 業績評価
• 財務評価（原価-便益分析）)

1. 結果オリエンテーション

これは、お金やその他の材料費が発生する前に、プロジェクトの開始時に行われます。

結果のオリエンテーションプロジェクトの評価は、プロジェクト計画および契約で計画された結果を提供する上でのリスクおよびその影響を特定し、予測することに焦点を当てています。 このタイプの評価には、プロセスの開始、プロセスの計画、プロセスの実行、プロセスの制御などのプロジェクト管理プロセスに基づくリスクの特定が

結果の方向性プロジェクトの評価は、実際の結果と予測された結果の整合性にも焦点を当て、それらがすべてプロジェクトの目標と目標と一致

2. 財務評価（費用便益分析）

このタイプのプロジェクト評価は、資金調達要求（または行われた投資）が完了した後の予測された貯蓄または収益によって正当

費用便益分析は、投資が組織にとって満足のいくリターンを持っているかどうかを判断するのに役立つ計画ツールです。 これは、コスト、技術的要因、サービス、リソース利用などの一つ以上の基準に従って、その代替と投資や変更を比較します。

コスト/便益分析は、プロジェクトに投資されたすべてのリソースを考慮し、期待される便益と比較します。 プロジェクトの利点は、通常、プロジェクトが実装されていない場合に発生したであろうコストを比較することによって測定されます。

この方法によれば、便益対費用のバランスを示すプロジェクトを受け入れ、便益を超える費用を超えるプロジェクトを拒否し、便益を超える便益を超えるプロジェクトを延期してさらなる検討を行う。

実際には、一部の組織では、給付-コスト比率が1より大きいプロジェクトを受け入れ、比率がゼロと1の間のプロジェクトをボーダーラインケースとし、計画へのさらなる投資または計画への作業が行われる前に拒否する別のアプローチを使用しています。