マンパワー計画/人材派遣/管理に関与するステップ

以下の点は、人材計画に関わる5つの主要なステップを強調しています。 手順は次のとおりです。1. ジョブ分析2. スキルインベントリ3. 人員予測4. 雇用計画5. 人材の育成と育成。 ステップ＃1。 ジョブ分析:

すべての人材計画プログラムは、組織内の既存のジョブに関する知識です。 情報は、雇用計画を策定し、従業員を選択し、訓練し、適切な報酬を提供し、有効な業績評価を開発するために必要とされます。 ジョブ分析は、これらの情報を提供します。

これは、ジョブで実行される具体的な活動と人の特性、作業状況、およびジョブを効果的に実行するために必要な材料または機器の識別です。 ジョブ分析は、各ジョブに関する事実が確保され、組織化され、結合される手順です。

ジョブ分析は、特定のジョブの性質に関連する著名な情報を発見し、識別するプロセスとして定義することができます。 それは仕事と仕事の巧妙な性能のために労働者の必要な技術、知識、能力および責任を構成する仕事の決定である。 それは本質的にデータ収集とデータ分析を扱います。

ジョブ分析:

この分析の主な目的は、組織内のさまざまなジョブとその関係の区別を記述し、定義することです。

職務、責任、スキル、知識などの面で特定のジョブに関連する基本的なデータをアナリストに提供します。 William Spriegelを引用すると、「ジョブ分析は、ジョブの操作、義務、および関係を批判的に評価するプロセスです」。

エドウィン-フリッポ “ジョブ分析は、特定のジョブの操作と責任に関する情報を研究し、収集するプロセスです。”

ジョブ分析は、基本的に七つの主要な分野に関する情報を提供しようとしています:

(i)ジョブ識別:

ジョブのタイトル。

(ii)ジョブの性質:

これには、ジョブの特性、その場所、物理的な設定、監督などが含まれます。

(iii)ジョブの実行に関わる操作:

従業員が何をするか、割り当てを構成する特定の操作とタスク、それらの相対的なタイミングと重要性、タスクの簡

(iv)仕事の実行で使用されるべき材料および装置。

(v)ジョブを実行するために必要な個人属性。 これは、教育、訓練、体力、精神的能力に関連しています。

(vi)ジョブの実行方法。

(vii)他のジョブとの関係。

(viii）他の人は、昇進の機会、昇進のパターン、組織内の他の仕事との関係が好きです。

ジョブ分析への3つの即時の結果は次のとおりです:

(a)ジョブの説明

(b)ジョブの仕様

(c)仕事の評価。

(a)職務内容:

これは、特定の職務の職務と責任の形での職務内容の組織化された事実上の声明です。 これは空室が広告される前に準備されるべきである。 それは仕事の要件を強調しています。 この文書は本質的に説明的であり、組織的な方法で職務事実の記録を構成しています。 ジョブアナリストは、労働者、職長、id監督者のような様々なレベルの従業員からのレポートを取得した後、客観的な方法で文書を準備することです。

ジョブ記述の内容は次のとおりです:

役職、勤務地、職務の概要、実施すべき職務、機械、工具および材料、他の職務との関係、監督の性質および作業環境。

(b)ジョブ仕様:

これは、ジョブプロパティを実行するために必要な最小限の許容可能な人間の資質を指定する文書です。 これは、ジョブを実行するために選択または任命される人に求められる要件を規定しています。

それは人員の測定棒であり、正式な教育、心理的態度、物理的な測定などの仕事の許容可能なパフォーマンスに必要な資質を兼ね備えています。 これらの資質の評価は、ジョブ仕様書に記録されます。 これには主観性の要素が含まれる可能性があります。 これらの資質の適切な評価は、多くの人々の価値判断に依存します。

(c)ジョブ評価:

これは、雇用の賃金率を決定する分析的かつ体系的な方法です。 これは、特定の仕事の通常のパフォーマンスが平均的な労働者に与える要求を決定し、比較する試みであり、労働者のパフォーマンスの個々の能力を考慮 それは仕事の正常な性能が正常な労働者で作る能力および努力の点では要求を定める仕事である。

Dale Yoderは、”組織内および組織間のジョブの比較価値を測定する際に客観性の程度を提供しようとする実践として、ジョブ評価を定義しています。”

職務評価の目的は、組織内の異なる職務の相対的価値を測定することである。 それは仕事ではなく、男を評価します。 仕事の価値が決定されると、公正で実行可能な賃金や給与レベルを決定して修正するのは簡単です。

だからジョブ評価は三つのことを行います:

(i)給与および賃金管理に関するすべての事項において、会社が均一に行動できるようにする基準を提供しています。

(ii)会社内のすべてのジョブの貢献の面で秩序ある管理をもたらします。

(iii)コミュニティの賃金水準と組織レベルを比較することにより、市場金利を考慮する。

従ってそれは理性的で、一貫した賃金およびサラリー構造の展開の管理を促進する。 また、給与と賃金の固定の基準も提供します。 それは組織内の賃金格差を排除する傾向があります。 従業員の適切な選択と募集に役立ちます。

ジョブ評価には、さまざまなジョブを特定の要因で評価することが含まれます。

通常、職務評価のために考慮すべき重要な要素は次のとおりです。

I.精神的および手作業のスキル、

ii.経験、

iii.努力とイニシアチブ,

iv.実施されるべき責任、

v.労働環境および

vi.監督が必要である。

ジョブ評価のために考慮すべき要因の標準的な分類はありません。 評価のために採用されるべき要因のリストは評価されるべき仕事のタイプによって決まります。

仕事の価値を判断するには、4つの基本的な方法があります。

:

(a)順位付け法

(b)ジョブグレーディング法

(c)因子比較法

(d)ポイント法。

(ア)順位付け方法:

この方法では、最も重要な仕事からオフィスで最も重要でない仕事まで、重要度の高い順に仕事のリストが用意されています。 重要性は、上記の要因に基づいて決定されます。 この方法は小規模な組織に適しています。

(b)仕事の等級分け方法:

他の名前の分類方法。 ジョブグレーディングは、各ジョブのグレードを決定しようとします。 ジョブは、ジョブの各クラスに必要なスキルの所定のレベルに基づいて分類されます。 各学年またはクラスには、異なる賃金の規模があります。 それは仕事の評価のための有用な方法である。 しかし、主な難しさは、異なるグレードを定義する際に発生します。

(c)要因比較方法:

この方法では、精神的要件、身体的要件、責任、労働条件などの多くの要因が評価の基礎を形成します。 これらの要因は、柱状の形でシートに記載されています。 各キージョブの給与は、各ジョブに関連するさまざまな要因に割り当てられます。 各キージョブは、指定された要因のそれぞれに関して評価され、適切な給与インデックスに対して要因列に入力されます。 各要素の給与コンポーネントが追加され、各主要ジョブの適切な給与レベルが取得されます。 ジョブは、ジョブのランキングに関連してランク付けされます。

(d)ポイント法:

この方法では、さまざまな要因の観点から異なるジョブの定量的評価が行われます。 検討中の各ジョブファクタには、最大ポイント値が割り当てられます。 各ジョブは、要因のそれぞれのためのポイントを授与されます。 各ジョブの適切な給与レベルは、それによって得点された合計ポイントに基づいて固定されます。 ステップ＃2。 スキルインベントリ:

すべての組織は、長期的な成功のために組織内の人材の可能性を意識しなければなりません。 組織は、才能の貯水池が組織内で継続的でなければならないことを確実にするために体系的な措置を講じることです。

この目的のために、経営陣は人材資源の在庫を知り、幹部を開発-評価し、経営承継計画を策定し、退職などの理由で必要とされる代替品を計算するこ

スキルインベントリは、募集と開発問題の性質を理解するために必要です。 経営陣は、将来的に管理職を占めるために、才能のある従業員を事前に育成しようとしなければなりません。 ステップ＃3。 人材予測：

その他の名前人材予測。 これには2つの側面が含まれます。

(a)労働力分析

(b)労働力分析。

(a)作業負荷分析:

作業負荷分析は、生産目標を達成するために必要なさまざまなタイプの従業員の数を決定するために使用されます。 同様に計画は来年の間に達成されるべき仕事の量に関する構成の各部分によってなされる。 単位ごとに必要な工数に変換できるように、いくつかの具体的な単位で作業負荷を決定する必要があります。 この作業負荷分析は、人力要件の短期的な予測に適しています。

(b)労働力分析:

これは、人力要件を長期的に予測するのに役立ちます。 この分析は、労働力の能力とその問題に焦点を当てています。 これにより、組織の強さと弱さを知ることが容易になります。 焦点は、パフォーマンスを向上させる目的で、労働力の問題面にもっとあります。 労働力の主な問題は、欠勤と労働離職です。

欠勤とは、従業員が義務を報告しなかったことを意味します。 過度の欠勤は、作業スケジュールに影響を与え、遅延をもたらすため、企業にかなりの損失を伴います。

時間通りに作業を完了するには、これを抑制する必要があります。 労働回転率とは、組織に参加し、辞任、退職、または賃金ロールの平均数への縮小のために去る人の数との関係を意味します。 経営陣は、離職の回避可能な原因を減らすことによって、労働離職率の高い率を制御することです。 ＜452＞＜2998＞ステップ＃4。 雇用計画:

これは、組織の様々な部門の人事ニーズが満たされている募集、選択、訓練、移転および昇進のプログラムを準備する必要性を指します。 ステップ＃5。 人員の訓練と開発:

スキルインベントリの準備は、組織の訓練と開発のニーズを特定するのに役立ちます。 新しいスキルを学び、記憶をリフレッシュするためのトレーニングは、新入社員だけでなく、古い従業員のためだけでなく、必要です。 管理職の開発プログラムは、管理職の開発のために考案されなければならない。