学習と開発：包括的なガイド

学習と開発（L&D）は、人材管理の中核分野の1つです。 この記事では、学習と開発の包括的なガイドを提供します。 学習と開発とは何か、学習と開発戦略の作成方法、L&Dの有効性を評価する方法に答え、L&Dフィールドを構成するさまざまなジョブをリストします。

効果的な学習を測定する上で私たちの完全なガイドとあなたの学習のために何が動作し、何がないかを見つける&開発イニシアチブ。

コンテンツ
学習と開発とは何ですか？
学習と開発戦略
70-20-10モデル再訪
学習の方法
学習と開発の有効性
学習と開発の仕事
結論
FAQ

学習と開発とは何ですか？

学習と開発は、従業員のスキル、知識、能力を向上させ、作業環境でのパフォーマンスを向上させるための体系的なプロセスです。 具体的には、学習は知識、スキル、および態度の獲得に関係しています。 開発とは、自分の開発目標に沿った知識の広がりと深化です。

学習と開発の目標は、個人やグループの行動をより良く開発または変更し、彼らがより良い仕事をすることを可能にする知識と洞察を共有し、より良

学習、訓練、および開発はしばしば交換可能に使用されます。 しかし、これらの概念の間には微妙な違いがあり、以下の表に示します。

次のセクションでは、学習&開発を組織でどのように活用できるかについて説明します。

学習と開発戦略

Dave Ulrich氏によると、HRが雇用者に与えることができる最も重要なことは、市場で勝つ会社です。 問題は、これを行うのに役立つ学習と開発戦略は何ですか？

学習と開発戦略を導く有用なモデルは、van Gelderら（ENG）によって作成されました。 その元の名前は”教育学的分析”に変換されます。 モデルは、どの学習目標と目的が定義されているかに基づいて、組織の開始状況と事前知識から始まります。 この情報は、主題、教授法、および学習方法および活動の入力として使用されます。 これらは特定の結果につながり、監視され評価されます。 この評価に基づいて、目標と目標が更新されます。

このモデルに基づいて、効果的な学習と開発プロセスを作成するために必要な四つのフェーズを特定します。

1. トレーニングニーズの分析（開始状況）
2. 学習目標の指定
3. トレーニング内容と方法の設計
4. モニタリングと評価

効果的な学習と開発戦略は、こ それらを一つずつ調べてみましょう。

フェーズ1。 トレーニングニーズの分析

最初のステップは、トレーニングニーズを特定するための開始状況と事前知識の分析です。 私たちは、従業員が学習のために学ぶことを望んでいません。 そうでなければ、私たちは陶器のコースでそれらを送って幸せになるでしょう。 代わりに、従業員が自分の（将来の）機能に関連する新しい知識、スキル、態度を身につけてほしいと考えています。 このように学習は、新しいビジネス機能を作成する方法です。

言い換えれば、学習は目的のための手段であり、目標があります。 例えば、変革が必要なアナログ企業のデジタル機能の開発、分析を通じてより多くのビジネス価値を創造するための分析機能の構築、または単に誰もが

学習目標を特定するには、組織がどこに行きたいのか、そこに到達するために欠けているスキルを分析する必要があります。 これは3つの部分で起こります。

1. この段階では、組織の短期的および長期的な目標が分析されます。 目標は、企業がビジネス目標を実現するのに役立つトレーニングニーズを定義することです。 これらの目標は、長期的に効果的であるためには、組織の気候に合わせて調整する必要があります。 例えば、個人的な率先が認められない文化の非常に階層的な構成の自己主張の訓練は有効でないかもしれない–それは逆生産的であるかもしれない!
2. 機能、タスク、または能力分析。 識別された組織の必要性のほかに、機能または仕事のレベルを見ることは重要である。 自分の仕事で成功するために必要な能力とスキルは何ですか？ ここでの目標は、従業員が自分の仕事で成功するための最も重要な知識、スキル、態度を特定し、これらのどれが最も簡単に学ぶことができるかを特定
3. 個人分析。 この分析では、ジョブのパフォーマンスが評価されます。 現在の能力と知識、パフォーマンス、およびスキルレベルが識別されます。 この分析のための主源は頻繁に従業員のパフォーマンス評価である。 分析の結果は、トレーニングニーズの定義のための入力として機能します。

これらの三つの分析を使用して、トレーニング目標を指定することができます。 しかし、イニシアチブのための組織内のスポンサーシップとサポートがあることを確認することが重要です。

時には、特に学習と開発のための緊急の組織の必要性がある場合、サポートを得ることは容易です。 これは建物サポートを容易にさせる。 他の回は、予算を解放し、従業員が学習のための時間をオフに取得することを確認するために、学習のためのケースを指定するには、より多くの努力を

フェーズ2。 学習目標の仕様

トレーニングのニーズは学習目標に翻訳する必要があります。 これらの目的は、トレーニングの内容と方法を設計するための出発点として役立ちます。

Lievens(2011)によると、訓練目標は3つの要素で構成されています。

1. 特定の目的を実現する能力。 たとえば、”人事ビジネスパートナーとして、私はマネージャーの戦略的な人々のニーズを特定できる必要があります”。
2. 効果的な行動に必要な条件。 例えば、”マネージャーとの30分のチェックインの間に、私は彼らの戦略的な人々の必要性を識別し、私がこれらの必要性を正しく識別したかどうか点検する
3. 具体的かつ測定可能なトレーニング目標。 たとえば、”マネージャーとのすべてのチェックインの後、私はこのマネージャーの戦略的優先順位のトップ3をダブルチェックしました”。

このようにして、トレーニング目標は非常に具体的で測定可能になります。 これは、これらのスキルを向上させることを目的とした効果的な学習と開発の介入を作成するのに役立ちます。

学習介入は、複数の学習目標を持つことができます。 このトレーニングの別の例の目的は、HRビジネスパートナーがマネージャーを支援することができますHRポリシーにマネージャーの戦略的目標のそれぞれを関 これらの目的が密接に関連しているので、共同経営者を役割でもっと巧妙にさせる単一の訓練の部分である場合もある。

第3期 学習教材の設計と方法

この段階では、教材と学習方法が決定されます。 これは訓練材料、教授方法、および学習活動についての選択がなされるところである。 これは、多くの場合、外部のトレーナーやトレーニングプロバイダーと一緒に行われ、理想的には研修生からの関与も行われます。

学習方法に加えて、技術、ペーシング、設定、および多くの要因が決定されます。

トレーニングは、トレーナー中心または研修生中心にすることができます。 トレーナー中心の方法はセミナー、提示、講義、基調講演、およびレッスンを含んでいる。 研修生中心の方法は、よりインタラクティブであり、ケーススタディ、ロールプレイング、自己指向のレッスン、オンザジョブトレーニング、シミュレーション、ゲームなどが含まれています。 効果的な訓練には、通常、方法の組み合わせが含まれます。

フェーズ4。 監視と評価

学習プロセスの最後の段階は監視と評価です。 この段階では、学習目標が評価され、学習の有効性が評価されます。 学習の有効性を評価するための非常に有用なモデルは、この記事の後半で説明するBloomの分類法です。

さらに、学生の評価が収集され、レビューされ、将来の学習介入のための改善が行われます。

訓練が効果的であると見なされると、行動に変化が生じるはずです。 これは、組織内の開始状況と知識が次の学習設計のために変更されることを意味します。

70/20/10モデル再訪

組織学習への一般的なアプローチは70/20/10モデルです。 このモデルは、リーダーシップ開発組織であるCenter for Creative LeadershipのMcCall、Lombardo&Eichingerによって作成されました。

70/20/10モデルは、組織の学習を最大化し、新しいプログラムを開発しようとする組織のための一般的なガイドラインです。 このモデルは広く展開されており、学習&開発に関してはしばしば言及されています。

このモデルは、学習の70％が仕事ベースの学習から来ていることを提案しています。 この非公式の学習は、従業員が毎日の仕事の間に学習する実践的な経験を通じて起こります。 この学習-オン-ザ-ジョブは、新しいタスクや挑戦的な割り当ての間に、上司からのフィードバックや従業員のパフォーマンスに関する仲間との”水クーラー”の会話

次の20％は発達関係を表しています。 これには、従業員がお互いから学び、社会的学習、ピアフィードバックとピアコーチング、共同学習、ピアメンタリング、およびピアやメンターとの他の相互作用を使用していることが含まれます。 専門能力開発の最終的な10％は、正式な教育的な環境での伝統的な授業と訓練から来ています。

一般的に使用されていますが、このモデルは学術文献で批判されています。 特に、McCauly(2013)は削除されてからのブログ記事で、正式なトレーニングが「開発の10％しか占めていないのであれば、なぜそれが必要なのでしょうか？”他の例は次のとおりです:

• 科学文献には、70/20/10ルールの定量的証拠がない場合はほとんどありません（Clardy、2018）。
• 1980年代初頭の分析では、管理者の比率は50/30/20であることがわかりました。 Zemke(1985)は、”マネージャーのノウハウの20%が正式なトレーニングから来ているという発見は、平均的なマネージャーがトレーニングに時間の1%未満を費やしているため、顕著である”と指摘している。
• 労働統計局によると、全労働者の約55%が現在の仕事の資格を得るために特定の訓練を必要としていた（これは1980年代にあった）。 約29％は学校ベースの訓練から来ており、28％は正式な職場での訓練から来ている（Loewenstein&Spletzer、1998）。 これは、正式な訓練がスキル開発においてはるかに重要な役割を果たすことを示しています。
• Loewenstein&Spletzer(1998)は、同じデータを再分析し、”正式な訓練と非公式の訓練はある程度補完的であるが、正式な訓練はより高いリターンを有する可能性がある”と結論づけた。

安全な結論は、比率が関数に大きく依存するということです。 たとえば、場合によっては、すべての職場学習が正式な学習なしに発生します（Clardy、2018）。 他のケースでは、正式な学習と職業訓練の年は、専門家の職業に参加する必要があります。 これらの種類の仕事では、正式な学習がはるかに重要な役割を果たすでしょう。

Clardy氏によると、「あらゆる種類の学習経験を設計し、構造化するための最良の方法を検討するには、正式な/非公式の区別を超えて移動する必要があ 正式なプログラムの外で学ぶ事実上すべての職場を構造化し、管理することができることを認識することにより、HRDの職業は、その役割を再キャストし、”

学習方法

すでにいくつかの学習方法について言及しましたが、さらに多くの方法があります。 以下にそれらの数をリストします。 しかし、このリストは包括的ではありません。

• これは、多くの場合、講師と学生との大学で使用されるより正式な設定です。 この設定は相互作用を阻害します。
• ディスカッショングループ。 視点を共有することを目的とした高度にインタラクティブな設定。
• 他の人に自分の視点を納得させることを目的とした非常にインタラクティブな設定。
• ケーススタディとプロジェクト。 これらは積極的に参加者を関与させ、解決策と答えを考え出すためにそれらを活性化させます。
• これらは積極的な参加を含み、チームビルディング
• ロールプレイでよく使用されます。 役割は、顧客との対話を訓練するための技術として、例えば、行動または実行されます。
• シミュレーション/ゲーム. 実験学習のますます人気があり、非常にインタラクティブな方法。 仮想現実と拡張現実の台頭により、これは非常に現実的にすることができます。
• ジョブシャドウイング。 彼らから学ぶために別の経験を持っている別の従業員と協力しています。 これは、アイデアを学び、交換するための良い方法です。
• 屋外管理開発（OMD）。 体験的な活動の一形態。 Hamilton&Cooperによる2001年の研究では、これが有効である可能性があることが示されました。 私は彼らの論文からのこの引用を含めることに抵抗することができませんでした：「参加者の50％は高レベルの圧力を経験しており、出席前と出席後に低レベルの精神的健康を報告していました。 参加者が過度の圧力を受けていない、および/または低レベルの精神的幸福を経験していない場合、より大きな影響が達成される可能性があると結
• コーチングは実践的なスキル開発に焦点を当てています。 コーチは、多くの場合、割り当てられ、駆動力です。 コーチは次のように学習します。
• メンタリングはより戦略的です。 メンターはメンティーによって選択され、プロセスはメンティーによっても駆動されます。 メンタリングはスキルを超えています。

これらは、組織内で最も一般的な学習方法の一部です。 しかし、他にも多くのものがあります。 私たちは重要なものを忘れてしまったように感じる場合は、コメントでそれらを言及して自由に感じ、我々はそれらを追加します！

学習と開発の有効性

学習と開発に関して重要なテーマの1つは学習の有効性です。 L&d専門家によく聞かれる重要な質問は、「学習のリターンは何ですか？”、または”私たちの学習プログラムはどのように効果的ですか？”. これらの質問に答えるのは難しいです。

下の画像は、このジレンマの一部を示しています。 しかし、学習の有効性は依然として議論の余地があります。

学習の有効性を評価する方法は、Bloomの分類法です。 ベンジャミン-ブルームは、教育目標の分類：教育目標の分類を編集し、後にPohl（2000）によって適応された。

分類学は、知識の記憶から始まり、理解、応用、分析、評価、創造（既存の知識を合成して新しい知識を創造する）に至る、さまざまなレベルの情報処理を ここでの仮定は、情報を分析するためには、それを覚えて理解し、それを適用できる必要があるということです。

この分類法は、訓練開発などの仕事をするためにどのレベルの情報処理が関連するかを指定し、学習の有効性を評価するためによく使用されます。 誰かが知識を作成または合成できる必要がある場合（例えば、学術的なトピックに関する論文を書く場合）、関連する情報を習得するアプローチは、誰かが

同じことが仕事にも当てはまります。 新しい効果的な人事報酬ポリシーを作成するには、単純な給与管理とは異なるレベルの情報処理が必要です。 したがって、新しいポリシーを作成するために必要なトレーニング（および経験）と、報酬と給付の比率を理解することもかなり異なります。

Bloomの分類法と学習の有効性については、さらに多くのことが言えます。 詳細については、モデルが学習目標とどのように結びつくかを学ぶために、アーカンソー大学のウェブサイトに掲載されたこの記事をお勧めします。

学習と開発の仕事

学習と開発チームの一部であるさまざまな仕事の役割で、この学習と開発に関するガイドを締めくくりましょう。 役割ごとの正確な責任は組織によって異なることに注意してください。 典型的な学習と開発の仕事は次のとおりです:

• L& L&dの専門家は、多くの場合、学習ニーズの分析、役割能力の指定、L&Dの予算配分、および従業員への学習アドバイスを提供することに焦点を当て、運用
• L&Dマネージャー。 学習開発マネージャーは、より高いレベルでの学習ニーズの分析、コア組織能力の指定、L&D予算配分、部門とチーム間の配分に焦点を当て、より戦術的な役割を
• L&Dディレクター。 L&dディレクターは、開発に対する組織のニーズの分析、l&d活動の組織戦略との整合、L&D戦略の策定、およびこの戦略を実行するための予算の確保に焦点を当てた戦略的な役割を果たしている。
• L&Dコンサルタント。 L&dコンサルタントは、上記のすべてをコンサルティング能力で行います。 コンサルタントの役割と年功序列に応じて、これらの活動は運用上または戦略的である可能性があります。

結論

それは学習と開発に関するこのガイドのためのものです。 私たちは、学習、トレーニング、開発とは何か、L&D戦略が組織に効果的に展開できる方法、さまざまな教授法、学習効果のトピックをカバーしました。

教授法、重要な教育リソース、訓練に必要なスキル、実験学習のさまざまな形や形、学習分析などについては、もっとたくさん言いたいことがあります。 私たちは、単一の記事でそれらのすべてをカバーすることはできません–しかし、我々はフルコースで

Nadeem Khanと共に、Academy To Innovate HR（AIHR）は、これらすべてのトピックなどに触れる学習と開発に関するコースを開発中です。

よくある質問