4業績評価に関する一般的な問題

マネージャーは、それらのすべてを識別することは困難であることを、非常に多くの点で業績評価に間違って行きます。 いくつかの問題は、パフォーマンス評価の全体的なシステムに関係しているし、他の問題は、評価の相互作用のために開催された一対一の会議の結果で

体系的な問題は、一人のマネージャーの制御下にあることはめったにありません。 それらはマネージャーが使用するように頼まれる性能評価システムを開発した人々、通常年長のリーダーシップのチームおよび人的資源のスタッフによって作

ここでは、管理者と従業員がパフォーマンス評価で経験する大きな問題の四つがあります。 あなたが問題を明確にしている場合は、問題を解決する機会があります。

業績評価は年次

業績評価は通常年次であるという事実から始まります。 従業員は、毎年よりもはるかに頻繁にフィードバックと目標計画を必要としています。 マネージャーは年次業績評価の計画に加わる必要がある場合もある年次業績評価に加えて規則的なフィードバックを提供する力を有する。

従業員は、毎週、毎日、パフォーマンスフィードバックを必要としています。 このフィードバックはそれらを彼らの最も重要な目的に焦点を合わせた保つ。 それはまたそれらが貢献する機能を高めるのを助けるように発達のコーチをそれらに与える。 フィードバックはまた、彼らの貢献のためにそれらを認識しています。

お客様のニーズは、軽快なだけがタイムリーに対応するような頻度で変化します。 それは性能のフィードバックがする必要があるものである—敏捷にそして深刻な敏感さと時機を得た方法で答えなさい。

講義としての業績評価

よく知らないマネージャーは、今年の従業員がどのようにうまくいったか、従業員がどのように改善できるかについての一方向 小さな製造会社からの一例では、従業員は、彼らがパフォーマンス開発計画会議は会話であることになっていたと思ったことをHRに報告しました。

彼らのマネージャーは60分のうち55分を使って、彼の報告スタッフに彼らのパフォーマンスについて—良いことと悪いことの両方を講義していました。 従業員のフィードバックは5分未満に降格されました。 これは業績評価の議論のポイントではない—対面議論は重大である従って従業員は聞き、に耳を傾けられて感じる。

さらに、マネージャーが仕事の問題や業績の失敗について従業員に伝えると、従業員はマネージャーが自分の業績について肯定的であると言わなければならない何かを聞かない傾向があります。

だから、管理者が従業員を賞賛し、従業員に負のフィードバックを与えるフィードバックサンドイッチは、再び正のフィードバックによって続いています。

業績評価と従業員の開発

業績評価は、従業員のスキルや能力の開発に焦点を当てることはめったにありません。 彼らは、従業員が従業員に関心のある分野で自分のスキルを開発することを奨励する方法について、組織からの時間とリソースの約束を提供しません。

業績評価の目的は、従業員が組織に貢献するスキルと能力を成長させ続けるのに役立つ開発フィードバックを提供することです。 これは、組織が期待し、最も望んでいると従業員からのニーズについての明確な交換を保持するためにマネージャーの機会です。 マネージャーが他の方法で会議を使用すると、どのような機会が失われますか。

業績評価と賃金

業績評価がしばしば迷ってしまう第四の方法では、雇用者は業績評価を従業員が受け取る昇給の量と結びつけます。 評価は、従業員の昇給についての決定の決定要因になると、それは従業員が学び、成長を支援する能力を失います。

あなたは、問題を隠し、隠蔽するために従業員を訓練します。 彼らは、将来的に問題や問題によって盲目になるようにマネージャーを設定します。 彼らは通常の従業員であれば、彼らは評価会議に唯一の陽性をもたらすでしょう。

あなたの従業員は、あなたが要因の広い範囲に昇給をベースにすることを知ってみましょう—と要因が毎年あなたの会社にあるものを教えてくださ 従業員に短い記憶があり、利点の増加についてのあなたの決定をいかにについてのするかそれらに毎年思い出させる必要がある。

あなたの会社は、全社的なアプローチを持っている場合-そして多くの企業は、これらの日を行います—さらに良いです。 すべての従業員が同じメッセージを受け取るので、サポートとバックアップがあります。 あなたの仕事は、パフォーマンス評価会議中にメッセージを強化することになります。

評価を従業員の昇給機会に結びつけることは、業績評価会議でのフィードバックと議論の結果として、従業員の成長と発展を支援するというプロセ