Articles /

Lean Accounting:Aligning the Lean Organization

By Nick Katko,President of bma and Lean Accounting pioneer

Leanは、顧客価値の創造、価値の流れの周りのビジネスの組織化、フローとプルの創造、従業員のエンパワーメント、継続的な改善の5原則に基づ これらの原則の影響は、組織全体に変化をもたらし、戦略を実行するためにビジネス全体を調整する必要があります。

企業は、意思決定と財務分析のための管理のすべてのレベルに関連するデータを提供することにより、事業慣行のビジネスモデルと会社の戦略を

リーン会計は、リーン組織の管理会計システムです。 これは、リーン戦略を実行し、経済的な成功を駆動するために必要な関連する財務および非財務情報を提供します。

この記事では、リーン会計がリーン組織の5つの分野で戦略的および運用的なアライメントを作成する方法と理由を説明します:

  1. リーン戦略との整合
  2. 会計機能の整合
  3. パフォーマンス測定の整合
  4. 財務情報の整合
  5. 財務管理慣行との整合

リーン戦略との整合

リーンは、従業員と学習 さまざまな無駄のないツール、実践、方法を使用することで、従業員は自分の仕事を習得し、適切な問題を解決し、組織が今日できない明日のことを学ぶの だからこそ、私たちは常に”リーンを行う”とは対照的に、”リーン思考”について話すべきです。

リーンはまた、組織がお金を稼ぐことについて考える方法を変更します。 リーン戦略の財務的影響はよく知られています–私たちがする必要があるのは、変革に成功した多くの企業を見ることだけです。 私たちは、顧客価値に組織を集中させることは、収益の成長につながることを知っています,そして、フローを作成し、無駄を排除するリーンツールや技術の展開は、改善されたコスト管理につながることを. これらはリーンの経済学です。

しかし、それが現れる前に、組織が運営的および財政的に何をどのように測定しているかに根本的な変化が起こらなければなりません。 財務管理は、リーンの経済学と整列する必要があり、それはリーン会計がすべてに約あるものです。

成功を達成するためには、リーン組織は、将来について効果的に意思決定を行うための知識ベースを提供するために、財務会計システムを補完する効果的で効率的な会計機能を開発する必要があります（財務会計の焦点は過去の活動にあるため、これは重要です）。 リーン会計は、意思決定者に関連する情報を適時に利用できるようにします。

より広い文脈では、リーン会計は、会計機能だけでなく、組織全体の財務学習システムです。 リーンの経済学は業務と財務数値の関係を変えるため、ビジネス全体が新しい関係を学び、これらの関係の動的な文脈を財務分析に組み込む必要が

さて、ここに課題があります：リーンの財務的影響は直接的でも即時的でもなく、伝統的な短期的なビジネス財務的思考に反しています。 リーン組織は、従業員と時間をその二つの最も重要な資産であると考えています。 従業員が組織の時間をより有効に活用して顧客に価値を提供する方法を学ぶのを助けることは、長期的な戦略です。 これは付加価値活動を最大にし、非価値活動を除去することに従業員の注意を焦点を合わせる連続的な改善けれども達成される。 リーン会計は、この情報を使用してバリューストリーム容量を計算し、容量の影響をすべての財務分析に組み込みます。

リーン組織における内部財務管理は、外部から報告された財務結果ではなく、お金の流れに焦点を当てなければなりません。 外部の財務結果は、ビジネスのほとんどの人が理解していない会計報告要件の遵守によって影響を受ける可能性があります。 資金の流れを中心に財務分析を集中させることで、組織内のすべての機能が、長期的な財務成長をもたらす一貫性のある信頼性の高い財務分析を実

リーン企業のすべての機能は、リーン運用パフォーマンス、リソース容量、財務番号の相関関係に基づいて、特定の財務上の決定の影響を学び、理解する必要があ

実際の例

ここでは、財務管理と分析にリーン会計慣行を使用する利点の簡単な実際の例です。 Auxiell&bmaが2017年3月から支援しているイタリアの会社の話です。 私たちは、1つの値の流れ（発熱体）でボックススコアを作成することから始めました。

顧客が最近、カスタム発熱体製品の見積もりを要求しました。 顧客が望んでいた価格は、製品の標準コストよりも小さかったです。 過去には、営業チームは、製品がビジネス機能間の電子メールの議論の約一週間の価値の後、標準的なコストの観点から”お金を失う”だろうので、この注文を受

代わりに、企業の管理者は、ボックススコアを使用してこの機会を見るために、運用、エンジニアリング、購買、販売、財務の人々のクロス機能チームを組み立 まず、営業担当者は、販売数量、必要な特定の構成部品、販売価格などの機会を説明しました。 この機会の総収益は、財務によって計算されました。

次に、エンジニアリング担当者がコンポーネント部品の機能性について議論し、お客様の製品仕様が達成されることが決定されました。 部品表が作成されました。 その後、購買は部品表から新しい部品のコストを導出し、合計材料コストは財務によって計算されました。

オペレーションは、受注の予想される期間にわたって注文の総数量について多くの質問を販売に尋ね、注文を生産する能力があると判断しました。 容量が利用可能であったため、この注文に関連する追加の人件費や機械費はありませんでした。

Financeは、注文の実際の収益性を計算しました：総収益から総材料費を差し引いたもので、チームのコンセンサスは、顧客が望む価格で注文を受け入れるべきで

これは、リーン戦略に合わせてビジネス上の意思決定を評価するために、リーン会計情報とリーン財務管理慣行を使用する非常に簡単な例です。 このアラインメントの長期的な利点は、より良い財務分析と意思決定を行うことで、リーンの財務的可能性を解き放つことです。

会計機能のアライメント

会計の専門家は、会計の”行為者”になるように訓練されています。 会計研修と教育は、会計101の仕訳の基礎を学ぶことから、月を閉じて規制に準拠した財務諸表を報告する方法まで、会計タスクを実行する方法につい

この考え方をリーンな視点から見ると、会社の財務諸表の読者とユーザーは顧客であり、品質、納期、スピードを大切にしています。 これらの顧客は、会社の財務会計システムによって提供されます。

会計機能には、業績と財務業績の関係を理解するために関連する財務および業務情報を必要とする内部顧客、および会社戦略と一致する財務上の意思決定を行う能力がある顧客が含まれています。 これらの内部顧客は、会社の管理会計システムによって提供されます。

リーン会計を理解するためには、会計士は財務会計を”行う”ことからリーン管理会計を”練習する”ことに視点を調整する必要があります。 リーン会計の練習を開始するための最初のステップは、財務諸表を作成する”月ごとに”ベースで自分の仕事のすべての思考から脱却することによって、会計機能の思考を変更することです。

リーン会計はリーンのようなものです–それは終わることのない旅です。 旅はリーン会計を練習しており、目的地は継続的な金融組織の改善です。 目的地が最終的なものではないので、この旅は決して終わらない。 これは会計士のための視点の最初の変更であり、リーン組織の会計についての考え方を変えます。 財務諸表を作成するための会計の技術的能力だけでなく、内部顧客としての組織についてもあります。

管理会計は、毎日、毎週、毎月、毎年、組織全体で実践されている継続的なプロセスです。 管理会計のユーザーのニーズは、ビジネス状況に基づいてより動的です。 成功したリーン戦略は、管理会計システムによって提供される関連性の高い、正確かつタイムリーな財務および非財務情報に基づいています。

会計士の視点の第二の変化は、継続的な改善を理解し受け入れることです。 すべてのビジネスプロセスは、会計プロセスを含む、リーン組織で改善することができます。 それは会計プロセスが悪いということではなく、単に彼らがより良くなることができるということです。 会計士は、自分が所有するプロセスについての考え方を変えることが重要です。”会計は改善から免除されていません。

会計士の視点の最終的な変更は、内部顧客の価値を創造することです。 会計士は、業務の質がGAAP/IFRS、税法およびその他の規制に基づいているため、外部の顧客に価値を理解し、提供することに非常に優れています。 リーン組織の内部顧客は、リーン-プラクティスをサポートする特定の、関連性の高い、タイムリーで実用的な情報&データを評価します。 会計士は、社内の顧客が何を評価し、必要な正確な価値を提供するために会計プロセスに必要な調整を行うことによって、その価値を提供する必要が

指標を業績と整合させる

リーン企業は、バリューストリーム全体のフローの最適化がリーン運用慣行、ツール、方法の主な目標であり、この目標はすべての部門の目標に対して優先されなければならないことを認識しています。 業績の測定に関しては、希薄な会社は従来の測定システムと別の哲学を用いる:未来を変えるために現在を理解しなさい。 これは、改善を行うための基礎を形成します。 顧客によりよいサービスを提供するために未来のパフォーマンスを改善することは現在の操作上の活動への特定の行為そして変更を要求する。

伝統的な測定には、二つの共通の特徴があります–彼らは財政的に基づいており、組織の垂直構造を中心に開発されています。 財政的に基づいた測定値（それらの前にドル記号を持つ任意の数字）は、自動的に後方に見えます。 確かに、根本的な原因を特定することができますが、それはすでに起こっているので、結果を変更するために行うことができます何もありません。 伝統的な製造会社では、パフォーマンス分析は、多くの場合、標準原価計算システムで設定された基準と実際のパフォーマンスを比較することに基づ 標準原価計算システムでは、設計によりレート&ボリューム差異が生成されます。 標準がシステムに入力され、実績がシステムに報告され、差異が登録されます。

従来の運用措置は、通常、会社の垂直構造に基づいて展開されます。 このようなシステムの目標は、各部門のパフォーマンスを最大化することです。 これは複雑さを作成します。

まず、通常はあまりにも多くの対策があります。 私は50-100の性能測定の上向きがある植物を見た。 対策が良好であっても、工場の場所がその多くの分野で性能を最大化しようとすることは不可能であり、プラントはトレードオフを余儀なくされます。 第二に、これらの措置は、経営トップによって決定され、プラントに指示されるため、プラントに影響を与える実際の運用上の問題から切り離されるこ

リーンに焦点を当てていない既存のパフォーマンス測定は、ビジネスから排除する必要があります; それ以外の場合は、競合が発生します。 会社の垂直構造のみに基づいたパフォーマンス対策は、排除または変更する必要があります。 これらの措置を変更するには、品質やサプライチェーンなどの部門が、価値の流れをサポートする能力に焦点を当てた措置を部門に持つ必要があります。 伝統的に構造化された会社では、部門は操作に性能を定める;細い会社では、価値流れは部門に性能を定める。

リーンパフォーマンスメジャーは、時間単位、日単位、週単位で頻繁に報告できるように、単純で計算が容易でなければなりません。 時機を得た、理解し易い簡単な手段は悪い性能の根本的な原因の識別にチームを焦点を合わせる。 これは、生産性の向上を推進するための基本です。

基本的なリーンパフォーマンス測定

フロー–フローの最良の尺度は、在庫速度ターンまたは日数に関連しています。 フローを作成すると、より多くの需要が価値の流れを流れることができ、収益の成長を促進します。 流れを改善することは費用を増加しないで付加的な要求に応じるより多くの容量を作成する。

品質–品質が悪いと、流れが中断され、配達が遅くなり、顧客満足度が低下し、生産性に悪影響を及ぼします。 ソースでの欠陥の測定は、欠陥が迅速に発見され、根本原因の特定が容易になり、継続的な改善が最終的に欠陥率を低下させることを意味します。

配信–顧客の要求日にオンタイムを提供することは、競争から離れて会社を設定する可能性があります。 配達の点では顧客の必要性を作成します収入の成長を運転する価値を満たして下さい。

Order Fulfillment Lead Times–リードタイムは、顧客の注文を受け取ってから製品を顧客に配送するまでの合計時間です。 リードタイムは、バリューストリームの個々のプロセスステップを見るのではなく、バリューストリームがシステムとしてどのように機能するかを見る必要があ 短い調達期間は顧客のための価値を作成し、会社のための比較優位を作成します。

生産性–リーン企業は、生産性を出力（収益など）を入力（必要なリソース）で割ったものと定義します。 リーン-プラクティスが実施され、顧客に価値を提供する場合、需要は増加しています。 同様に、リーン-プラクティスが無駄を排除している場合、企業はバリュー-ストリームのリソースを増やすことなく、より多くの製品やサービスを販売、製造、出荷す

リーン企業は、価値の流れの流れを創造し、継続的に改善します。 これは、リーン戦略の基本的なビジネス運用モデルです。 リーン企業はすべてを測定する必要はなく、正しいものを測定するだけです。 測定値がリーンの原則と一致している場合、期待される結果が発生します。

財務情報の整合

外部財務諸表は、財務会計規則に準拠しなければならず、多くの場合、業務活動と財務結果との間に切断されることがあります。 財務結果の分析は、財務諸表の読者に、より詳細な説明を提供するために必要な運動であるが、リーン戦略が達成したいものである未来を、変更する方法に多くの洞察を提供していません。

バリューストリーム事業と決算を整合させるためには、内部使用のバリューストリーム損益計算書を作成する必要があります。 バリューストリーム損益計算書は、コスト行動の根本原因についてのより良い洞察を提供し、ビジネス上の意思決定を分析する際に、より予測的な財務分析を作成するために使用することができます。

バリューストリーム損益計算書の背後にある”リーン論理”は、二つのリーン原則に基づいています:

  1. 値ストリーム-値ストリームの定義は、製品またはサービスを作成し、顧客のいずれかを提供するために必要な注文受領から出荷までの一連の活動です。 リーン企業は、バリューストリームによって&制御を整理、管理します。 バリューストリームのリーン会計の定義は、それが利益センタであるということです。 したがって、内部的には、各バリューストリームは別々のビジネスラインと見なすことができるため、各バリューストリームの収益性を見たいと考えています。
  2. フロー–フローの定義は、リーン-プラクティスを採用し、無駄を排除することにより、すべての注文を入庫から出荷までのバリュー-ストリームを通じて可能な限 リーン会計の観点から、フローの速度を減らすことは、バリューストリームの利益を最大化します。 より速く流れ、より多くの収入は育つ。 無駄を除去することは総価値流れの費用を制御する。 フローを改善することは、バリューストリームの収益とコストの両方に影響を与えます。

バリューストリーム損益計算書は、企業の総勘定元帳に財務会計情報を提示する別の方法であり、バリューストリームに関連性があり、タイムリーで実用的

バリューストリーム損益計算書は、バリューストリームにすべてのコストを割り当てることを試みず、バリューストリームが制御できる実際のコストのみ コスト配分またはレートベースのコストは回避されます。 バリューストリーム損益計算書は、支出の決定または実際の営業活動が発生した場所に原価を割り当てます。 バリューストリーム損益計算書は、費用配分システムやレートベースのシステムの任意の並べ替えを使用しないでください。 バリューストリーム組織は、各バリューストリームで動作する実際のpeople,machines&リソースです。 バリュー-ストリーム-マップを使用すると、労働コスト、設備コスト、機械コストなど、実際の直接コストを各バリュー-ストリームに割り当てることは困難ではあ 実際のバリューストリーム材料コストは、期間中に消費された材料のコストであり、販売された製品と正確に一致しない可能性があります。

バリューストリーム損益計算書のこれらの原則は、バリューストリームを通じた注文の流れ、バリューストリームを通じた情報の流れ、バリューストリームを通じたマネーの流れとの間の整合を作成します。 バリューストリームを通じてお金の流れを改善することは、時間の経過とともに報告財務結果を改善します。

リーン財務管理プラクティス

リーン企業は、バリューストリームを中心に業務全体を整理します。 バリューストリームの最も単純な定義は、顧客注文の受領から注文の配送までのすべての必要なプロセスステップです。 価値の流れは従来の部門の構造を渡って切られる。 リーンビジネスの目標は、最高の品質で、可能な限り迅速にその値の流れを介して注文をフローすることです。

ほとんどの財務会計システムは、伝統的な部門構造に基づいています。 会計は、部門別経費報告書&収益性分析など、すべての内部財務分析のソースとして財務会計システムを使用します。 会計はまた、財務会計システムを使用して外部報告への準拠を維持します。

内部財務分析では、リーン組織は部門ベースの分析からバリューストリームベースの分析に移行する必要があります。 これは、リーン組織における組織と管理の主要な単位である内部財務諸表、財務管理慣行、および価値の流れの間の整合を作成するために必要です。

バリューストリームは、リーンビジネスの利益中心です。 これは、すべての内部財務情報は、リーン事業の利益センタに焦点を当てるべきであることを意味します。 すべての直接バリューストリーム経費はバリューストリームに割り当てられ、関連するすべての経費分析はバリューストリームレベルである必要があります。 バリュー-ストリーム-レベルで経費と収益性を分析します。 経費を”リソースのコスト”と考え、リーンパフォーマンスメジャーを使用して運用パフォーマンスと財務パフォーマンスをリンクすることにより、これらのコス

リーン戦略を中心に効果的な財務管理慣行を作成するために、リーン組織が従うべき3つの一般的なガイドラインがあります。

決定による財務的影響は、バリューストリーム全体の収益性への影響に基づいています。 バリューストリームはリーン企業の利益センタであり、すべての財務分析はこのレベルで実行する必要があります。 バリューストリームの業績、能力、収益性の間の動的な原因と結果の関係は現実のものであり、財政的にモデル化することができます。

コスト配分の使用を停止！ ほとんどのコスト配分は、製造会社の製品コストなど、主観的なレベルを持っています。 他のコスト配分は、生産されたユニットまたはサービスにリンクすることによって固定コスト変数を作成しようとする試みです。 実際には変化していないときに、コストが減少しているように見えるようにすることができるので、財務分析でレートを使用することは危険です。 コスト配分を排除し、問題解決の実践を使用して、運用パフォーマンス、容量、コストの関係を理解することが重要です。 これは、コスト行動について真の根本原因分析を行うことができ、目的のコスト行動を達成するために運用ソリューションを配置することができる環

ここでは、製造直接人件費の例です。 標準原価計算システムでは、直接労働率&生産量に基づいて直接労働が割り当てられます。 製造業が製品または製品ラインの排除を検討していた場合、直接労働は可変であると仮定されるため、財務分析は”直接労働の節約”を示すであろう。 ほとんどの企業の現実は、あなたのフルタイムの従業員が毎日仕事に来て、彼らは一日あたり100製品または一日あたり500製品を生産するかどうか、一日 実際の労働は、雇用された従業員が少ない場合にのみ減少するだろう。

リーン会計の考え方は、コスト配分を使用せずに、リーン製造会社のコストがどのように変化するかを理解し始めることです。 コスト配分は、一般的に企業の財務分析で使用されている場合は、バリューストリーム損益計算書を導入することにより、それらから離れて移行を開始す

無駄を排除することは時間を生み出すという無駄のないアイデア–無駄に費やされた時間は価値を創造するために利用可能になりました（多くの場合、”容量を創造する”と説明されています）。 時間の創造は財務的な影響を与えませんが、ビジネスがその時間をどのように使用するかは異なります。 リーンビジネスは、この新たに作成された能力を使用してより多くの製品やサービスを販売することができ、財務的影響は、コストの増加に対応するこ

リーン材料原価管理

リーン会計では、バリューストリーム損益計算書は実際の材料原価を示す必要があり、これは通常、実際の材料購入として定義されます。 購入した実際の材料は、材料コストをリーン運用慣行に合わせるために使用されるため、リーン性能測定を使用して根本原因分析を行うことができま

材料が値の流れに入った後には、3つの操作段階があります:

  1. 販売–材料はバリューストリームを介して処理され、販売される
  2. 廃棄–材料は欠陥があり、操作中に廃棄される
  3. 保管–材料は在庫として保管され、その後売却または廃棄される

リーン-ジャーニーの開始時には、ほとんどのバリューストリームの材料は3つのステージすべてに入る可能性が高い。 その後、品質&フローが向上するにつれて、廃棄された&保管される材料の量が減少します。 最終的には、在庫の30日に達することができれば、実際の材料費は、期間内に販売された購入されたもの&になります。

リーン製造作業が品質を向上させるにつれて、消費される材料が少なくなるため、バリューストリーム材料コストが低下します。 ファーストタイムスルーやスクラップ率などの標準的なリーン性能測定を使用すると、より良い品質の財務的影響を計算することは困難ではありません。

リーン製造工程が流れを改善するにつれて、消費される材料も少なくなります。 在庫日数や在庫回転数などの標準的なリーンパフォーマンスメジャーを使用して、在庫削減の財務的影響を計算することができます。 これは、在庫を減らすことが唯一のバランスシートの影響を持っているとして、外部の財務諸表はこれを表示しませんので、バリューストリーム損益計算書に表示することは非常に重要である–現金を改善します。

リーン製造会社から離れて移動する必要がある財務分析会計の一つは、単に材料価格を分析しています。 私を間違って得てはいけない-物質的な価格の低下の論理に利益の肯定的な影響がある。 しかし細い製造作業で、物質的な価格は製造者の質、配達&調達期間と釣り合っています。

何かの価格は価値を反映しています。 このタイプの製造者の性能が流れを高め、こうして収入を高めるので細い製造作業は製造者からの短い調達期間、良質および時間通りの配達を評価 最低価格を最もよく全面的な性能に与える製造者は通常好まれた製造者になります。

単に材料価格を下げることに財務分析を集中させる危険性は、唯一の短期的な解決策は、ボリューム価格の割引を提供するサプライヤーからの大量購入 しかし、これは在庫が増加するため、”反リーン”です。

リーン生産コスト管理

バリューストリーム損益計算書の目的は、現在のバリューストリームのコストを現在のバリューストリームのパフォーマンス測定と比較して分析し、現在のコストの根本原因分析を決定することです。

バリューストリームの実際の生産コストには、バリューストリームで働く人々の人件費、バリューストリームで機械を所有、リース、操作、維持するためのコスト、施設/工場コストの一部、およびバリューストリームの操作に直接起因する可能性のあるその他の生産コストが含まれます。

リーン組織全体が&バリューストリーム損益計算書上のバリューストリームのパフォーマンス指標と実際の生産コストとの関係を理解することを学ぶことが重 バリューストリームのパフォーマンス測定の根本原因を理解することは、生産コストの現在の状態に直接洞察を明らかにし、また、生産コストを削減および/ま いくつかの例を見てみましょう。

労働コスト&任意の値の流れの機械は、値の流れの生産性を理解することによって説明することができます。 典型的な無駄のない生産性の尺度は、出力を出力を生成するための数のリソースで割ったものです。 分子の「出力」は通常、収益に関連しています。 分母の「リソース」は、通常、人の数または人または機械によって実際に働いた時間に基づいています。

生産性が低い主な根本的な原因は、収益を生み出す活動ではなく、無駄な活動にリソースがあまりにも多くの時間を費やしていることです。 無駄を除去することは費用の対応する増加なしで収入を高める容量を解放する。

典型的なバリューストリーム損益計算書では、実際の材料費、労働費、機械費がバリューストリーム費用の圧倒的多数を占め、おそらく総費用の80％までとなる。 すべての努力を集中することは細い性能の手段を使用してこれらの3つの費用の根本的な原因を理解する非常に強い費用管理練習を作成する。

継続的な改善の財務上の影響

リーン事業戦略は、事業成長戦略です。 この戦略がどのように機能するかは、次のように最もよく要約することができます：リーンの実践、ツール、および方法は、無駄な活動を削減および排除し、利用可能な容量を作成する継続的な改善の文化を作成するように適応されています。 リーン企業は、この利用可能な容量を使用して顧客の価値を創造し、人件費などの容量に関連するコストを増加させることなく売上を増加させます。

継続的な改善の財務的影響を計算することは、リーン戦略とリーン運用慣行を収益性への実際の影響と直接一致させます。 財務分析は、バリューストリームの業績、能力、収益性をすべての改善イベントで同時に分析する必要があるという事実の中で非常に動的です。 以下は、パフォーマンスなどの財務分析のための標準的な作業です。

最初のステップは、リーン改善の具体的な運用上の影響を理解することであり、これは通常、容量（または時間）の作成につながります。 スクラップや残業の減少など、直接的なコスト削減があるかもしれませんが、ほとんどの改善イベントの主な影響は容量の作成です。 結果として得られる財務分析は、利用可能な容量を使用して収益を増やす方法を決定したり、利用可能な容量に関するその他の決定を行ったりする

収益成長の機会は、古典的なマーケティングアプローチで見る必要があります:

  • 既存の顧客に既存の製品をより多く販売できますか？
  • 既存の製品の新規顧客を開拓できますか？
  • 既存のお客様向けに新製品を開発できますか？
  • 新規顧客向けに新製品を開発できますか？

企業が収益創出のオプションを検討しているときに考慮すべきいくつかの問題があります:

  • リードタイムの短縮は、既存の市場での競争力にどのような影響を与えますか？
  • リードタイムが彼らのものよりも少ない場合、どのようにあなたの競争相手に対して自分自身を配置することができますか？
  • リーン原則が製品開発プロセスに適用される場合、これは新製品からの収益を生み出す上でどのような影響を与えますか？
  • この収益を生み出すためには、どれくらいの利用可能な容量が必要になりますか？

利用可能な容量を使用して収益を増加させるさまざまなシナリオに基づいて、将来の状態バリューストリーム損益計算書を作成して、各シナリオに基づ

すべての販売機会を考慮した後、彼は次のステップは容量を見ています。 容量管理の分野では、改善努力によって作成された利用可能な容量を再割り当てすることに焦点を当てる必要があります。

容量の再割り当て:

  • より適用範囲が広い労働力を作成するために列車の従業員を交差させて下さい。 クロストレーニングプログラムは、パフォーマンス測定によって測定された継続的な改善と進歩の一部でなければなりません
  • 生産活動が利用できな 利用可能な能力を持つ従業員を特定し、継続的な改善活動に一致させる正式な全社的な継続的な改善プログラムを作成する必要があります。
  • 社内でのアウトソーシングアクティビティを持参してください。 すべての外部委託された生産活動は会社がこれらの活動を社内で行うために資源を所有しているかどうか定めるために分析されるべきである。 リソースが存在する場合、アウトソースされた活動を社内に持ち込むことでコストが削減されます

価値の流れの間で容量を再割り当てすることの財政的 容量を別の値ストリームに転送すると、その値ストリームで使用可能な容量が作成され、販売シナリオを再度モデル化する必要があります。

ラップアップ

企業がリーン戦略にコミットすると、リーン-プラクティスが導入されるにつれて、ビジネスの運営方法の基礎が変わります。 ビジネスがどのように制御され、何を測定する必要があり、ビジネス上の意思決定に関連する情報は、”リーン前”とは異なります。”内部財務報告書、財務分析、測定、ビジネスと意思決定基準を制御するために使用されるデータは、すべて”リーン思考をサポートする必要があります。”

リーン思考は、リーン管理会計システムの作成が必要です。 これは、リーンが旅であるように、旅です。 リーン管理会計システムがなければ、リーンの実践とリーンのビジネスがどれだけ実行されているかを理解するために会社の経営陣が受け取る情報との間にはアライメントがありません。 管理会計システムは外部規制されていないため、企業によって変更することができます。 また、管理会計システムの変更は、外部の財務報告を損なうことはありません。

会計機能は、リーン管理会計システムを作成する際のリーダーシップを前提としなければなりません。 それは管理のすべてのレベルを提供するので、これが作成され、維持され、改善されるあらゆる細い会社にとって重大である関連した、時機を得た財政お

Nick Katkoについて

NickはBMAの社長兼所有者です。 2002年以来、ニックは彼の細い会計経験にてこ入れし、bmaの顧客を助けることの哲学は彼らの細い会計変形のそれらを開発し、導き、そしてコーチする。 クライアントNickは、家族経営の企業から、製造、ヘルスケア、ソフトウェア、エンジニアリング、サービスなどの業界の多国籍企業まで、世界中の組織の範囲

ニックはリーン会計の初期のパイオニアです。 1990年代には、BullardのCFOとして、Nickは標準原価計算の除去を含むBullardの細い変形と共に完全な細い管理会計システムを実行した。

Nickは年次Lean Accounting Summitの定期講演者であり、米国、欧州、アジア、オーストラリアでの会議でも発表している。

Nickは、トルコ語とイタリア語に翻訳された”The Lean CFO”（2013）の著者であり、”The Lean Business Management System”（2007）の共著者です。

Leave a Reply