Six Thinking Hats

良いアイデアをうまくいく方法

Six Thinking Hats（6TH）は、国際的に尊敬されているコンサルタントEdward de Bonoによって開発されました。 彼の作品は現在、教育やビジネスで広く使用されています。

それはグループを助けるための有用な技術です:

• アイデアの開発と共有に従事する
• どのアイデアを進歩させるかについてより良い決定を下す
• 彼らの思考を整列させる–混乱したり競合したりするのではなく、並列思考を使用する

このテクニックは、六つの想像上の帽子があるという考えに基づいている。 それぞれの帽子は異なる色であり、異なるタイプの思考を表しています。 あなたが帽子を”着る”とき、あなたはその思考様式で独占的に動作します。 あなたがある帽子から別の帽子に変わると、あなたは思考モードを変えます。 そして重要なのは、誰もが同時に同じように考えているので、無駄な肯定的な対立と否定的な対立を避けています。

デ-ボノは帽子のメタファーを使用しています。:

• “思考”と”帽子”の間にリンクがあります–例えば、人々は”あなたの思考の帽子を置く”と言います。”だから、あなたが彼らにそれを説明するとき、アイデアは人々に理にかなっています
• 帽子は非常に簡単に着脱することができます。 これは、1つのモードで立ち往生するのではなく、人々がさまざまな方法で切り替えて考えることを奨励します。

問題は何ですか？

DeBonoは、批判的または論争的な決定が必要な場合、チームはデッドロックに陥り、決定を下して前進することができないことに気づいた技術を開発しました。 そして、チームがマンネリで立ち往生する時があります,単に同じテーマに同じアイデアやバリエーションをリサイクル. この後者は、実際に必要なのは、チームが何をしているのか、どのようにしてそれを行うのかに意味のある革新的な変更を推進するための集中した創造的思考である場合に特に困難です。

では、どのようにして分別のある議論をすべての人に受け入れられる結論に導くか、新しい考え方を開くのでしょうか？ De Bonoの答えは、集中的で体系的な思考のためのフレームワーク、つまり6つの思考帽子を考案することでした。

原則は何ですか？

De Bonoは、彼が特定した思考へのさまざまなアプローチをカバーするために六つの帽子を選び、容易な関連付けと視覚化を可能にするためにそれらに異なる色を与えた。 各色の帽子は、思考のそのタイプについての独自の”ルール”を持つそれぞれの思考の特定のタイプを表しています。

6THは、議論や意思決定に参加するすべての人に、同じ帽子を同時に”着用”し、その時だけその帽子を使用することを要求します。 集合的に考える異なった方法によって移動によってより円形にされたアプローチは考えの評価に取られ、議論の新しい道は頻繁に覆いを取られる。

重要なことに、De Bonoは6THが行動のモードであり、個々の人格ではないことを強調した。 もちろん、多くの人々は特定の種類の思考を好みます。 （そして、ビジネスの世界では”批判的な”思考が高く評価されていますが、芸術では”創造的な”思考がより頻繁に賞賛されています。）だから、議論に関与する異なる好みを持つ二つ以上の人々がいるとき、それは、驚くことではないが、それぞれの人が彼らの最も正確な視点であると確信しているように、コンセンサスを得ることは非常に難しいことができます。 誰もが同じ帽子–考え方–を同時に使用するように要求することによって、6THは誰もが自分の意見を放送する機会を持ち、問題のあらゆる角度が適切 そして皆との完全で、開いた議論を一緒に働くことを得る。

六つの思考の帽子を説明

赤い帽子-感情&直感

イエローハット-特典&特典

黒の帽子-注意&の問題

緑の帽子-創造性&ソリューション

青い帽子-管理の思考

デ-ボノは、さまざまな種類の議論を可能にするために、事前設定されたシーケンスと呼ばれる異なる一連の帽子を奨励しました。

このツールはどのように使用できますか？

6THは、議論の進展、コンセンサスの達成、革新の推進に役立ちます。 ここに私達が私達の顧客とのそれをいかにの使用したかある例はある。

1. ファシリテーション

6THはファシリテーションのツールとして非常に有用であり、議論のための構造を設定している。 帽子のための前もって調整された順序は議論のタイプによって開始で、一致させることができる。 青い帽子で取って、世話役はそれからプロセスを監督でき一致した間隔で帽子順序を通って動く議論を保つ。

6THは、人々のグループが1ハット思考に陥り、議論がどこにも行かないときを認識するための素晴らしいツールです。 ファシリテーターは、議論を開くために別の帽子にグループを移動する必要があります。 たとえば、プロジェクトのための新しいアイデアを探しているチームを促進したり、内部の官僚主義の量を減らすなど、内部プロセスに変更を加えたい 人々は新しいか別の何かをすることに問題か障害に集中する。 “それは決して動作しません””私たちのプロセスは、それが起こることを許可していません。”彼らはその後、マンネリで立ち往生し、常に”なぜ我々はすべきではない”に集中し、その結果、何も変更されず、新しいアイデアが前方に取られません。

このような考え方を打破するために、私たちはグループをイエローハットの考え方にシフトさせるための重要な質問をし、さまざまなプロセスやアイデ “これはどのような機会を提示することができますか？”代わりに、このように働くことの利点は何ですか？「何か利点はありますか？”

他の例では、多くの仮定が飛び交っている問題の周りでサークルで話しているグループを見つけ、白い帽子の思考を導入したとき–”この場合の事実は何ですか？”-のは、我々は間違いなく知っていることを自分自身を思い出させてみましょう”となりますように、状況を明確にするのに役立ちます…”

2. コンセンサスに達する

グループの意思決定におけるコンセンサスに達することは、おそらく6THが最もよく知られていることです。 グループによっては、時には不可能な質問のように感じることができますが、最も望ましい結果です。 6THを使用すると、グループはすべての角度から問題を見て、特定の心のセットから個人を取得するのに役立ちます保証します。 誰もが本当に全体のビューを取得し、紛争を作成することができ、個々の好みによって駆動されていない結果に向かって一括して作業する機会を持っていますが、コンセンサスを通じて可能な限り最高の結果を取得したいという欲求によって。

例えば、最近のクライアントは、ボランティアを支援するための投資を増やすために、上級管理職チームからの買収の欠如に不満を抱いていました。 コーチングのビットで、彼は議論に6THを適用し、彼は彼らが新しいスタッフとコストの周りの事実と数字に主に焦点を当て、白い帽子の思考に多くの時間を費やしていたことを発見しました。 彼と上級管理チームがしていなかったことは、投資が組織とそのボランティアにとって何を意味するのかについて人々がどのように感じたかを考慮 私たちのクライアントは戻って、いくつかの赤い帽子と考えて白い帽子をバランスさせました”私たちは私たちのボラ”このアイデアにあなたの腸の反応は何ですか？”最終的に、ボランティアが財政的な考慮事項を超えて組織にもたらすものについて人々がどのように感じているかを認識することによって、SMTはコンセンサスと私たちのクライアントに到達し、彼の投資を増やすことができました。

3. 創造性と革新

At=mc創造性ブレインストーミングで生成されたアイデアのうち、どのアイデアを革新に移すべきかを決定するために6THを使用します。 私たちは、それぞれの創造的なアイデアを検討し、適切にその実行可能性と潜在的な実装を探るために帽子を使用しています。

私たちはまた、このアプローチを使用して、グループがいつものようにビジネスから離れ、議論に新しい次元をもたらすよう奨励します。 帽子は人々が構造化された環境の考えることの別のラインを包含するように励ます。 初期の緑の帽子は、これらの議論の鍵です。 それは創造性に焦点を当て、新しいアイデアのためのスペースを開きます。 この時点で、アイデアを殺すために考える黒い帽子を許可しないことが重要です。 緑の帽子の思考は、組織やチームが知られている仕事の範囲外であるように見える新しいプロジェクトのアイデアの議論を可能にします。 出力は、多くの場合、ブレーンストーミングリストです。 あなたは20のアイデアを持っている場合は、おそらくそれらを削減する必要があります。 Red Hatでは、人々が”感じる”ことをいくつかの牽引力を持っているかもしれない五つを選択することができます。 その後、各アイデアに適用される黒い帽子に続いて黄色の帽子は、長所と短所を解決します。 最後に、Red Hatの繰り返しは、”勝利”のアイデアを選択するのに役立ちます。

より広い成功事例

モトローラ、IBM、ボーイングなど、6THが成功した民間部門ではよく知られている例がいくつかあります。 彼らは、会議時間を半分に短縮し、新製品のブレーンストーミングに成功するなど、重要な成果を報告しています。 おそらく、オリンピック関係者によって設定された新しいルールを回避するために、新しいSpeedo水着の研究者は6THを使用しました。 彼らは新しいアイデアを生成するために緑の帽子から始まり、その後、それらのアイデアの実現可能性を比較検討するために黒と黄色の帽子に移

非営利部門では、ODIはドイツとスリランカ政府が津波後の復興に協力するために6THを使用したと報告している。 会議の冒頭で、彼らはこの方法を使用して、”さらに検討し、実際に対処する必要がある復興プロセスにおける重要な問題の共有感覚を生成しました。”

病院は、術後の問題を持つ子供のリハビリに6番目に貴重であることを発見しました。 あるケースでは、医師は帽子を風船に置き換え、子供たちとその家族とケアを担当する医療スタッフとの会話を開くためのツールとして使用しました。 そして最後に、学校はde Bonoのツールを教え、使用して、学生にさまざまな考え方を紹介し、教室での論争のある問題についての議論を容易にしています。

次は何？

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記事：Speedoが新しい水着をどのように作成したか（6THを使用）

ODI記事：コラボレーションメカニズム: 6つの思考の帽子

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