린 회계:린 조직을 정렬
닉 캇코,린 회계 선구자
린은 무엇보다도 5 원칙을 기반으로 비즈니스 전략이다:고객 가치를 창출;그 가치 흐름을 중심으로 사업을 조직;흐름과 풀을 생성;직원 역량 강화와 지속적인 개선. 이러한 원칙의 영향은 조직 전체에 변화를 가져오고 전체 비즈니스는 전략을 실행하기 위해 정렬되어야합니다.
회사는 경영 회계 시스템을 사용하여 의사 결정 및 재무 분석을 위해 모든 수준의 경영진에 관련 데이터를 제공함으로써 운영 관행의 비즈니스 모델과 회사 전략을 조정하는 것입니다.
린 회계는 린 조직의 관리 회계 시스템입니다. 린 전략을 실행하고 재정적 성공을 이끄는 데 필요한 관련 재무 및 비 재무 정보를 제공합니다.
이 기사에서는 린 회계가 린 조직의 5 개 영역에서 전략적 및 운영 적 정렬을 만드는 방법과 이유를 설명합니다:
- 린 전략과의 정렬
- 회계 기능의 정렬
- 성과 측정의 정렬
- 재무 정보의 정렬
- 재무 관리 관행과의 정렬
린 전략과의 정렬
린은 직원 및 학습에 중점을 둔 다각적 인 비즈니스 전략입니다. 다양한 린 도구,관행 및 방법을 사용하여 직원들은 자신의 작업을 마스터하고 올바른 문제를 해결하며 조직이 오늘 할 수없는 내일 일을하는 방법을 배우도록 돕습니다. 그래서 우리는 항상”마른 생각”에 대해”마른 것”과 반대로 이야기해야합니다.
린은 또한 조직이 돈을 버는 것에 대해 생각하는 방식을 변화시킨다. 야윈 전략의 재정적인 충격은 유명하다-우리가 한것을 필요로 하는 모두는 그들의 전이안에 성공적 이는 많은 회사를 보기 이다. 우리는 고객 가치에 조직을 집중시키는 것이 매출 성장을 초래할 것이라는 것을 알고 있으며,흐름을 생성하고 낭비를 제거하는 린 도구와 기술을 배포하면 비용 관리가 개선 될 것입니다. 이 린의 경제학이다.
그러나 그 어떤 것이 나타나기 전에,조직이 운영상 및 재정적으로 자신을 어떻게 그리고 어떻게 측정하는지에 근본적인 변화가 일어나야한다. 재무 관리는 린의 경제와 정렬해야합니다,그리고 린 회계는 모든에 대해 무엇이다.
성공을 달성하기 위해,린 조직은 효과적으로 미래에 대한 결정을 내릴 수있는 지식 기반을 제공하기 위해 재무 회계 시스템을 보완하는 효과적이고 효율적인 회계 기능을 개발해야합니다(재무 회계의 초점은 과거 활동에 있기 때문에 중요합니다). 린 회계 관련 정보를 적시에 의사 결정자에 게 사용할 수 있습니다.
더 넓은 맥락에서 린 회계는 회계 기능뿐만 아니라 전체 조직을위한 재무 학습 시스템입니다. 린의 경제 운영 및 금융 숫자 사이의 관계를 변경하기 때문에,전체 사업은 새로운 관계를 배우고 자신의 재무 분석에 이러한 관계의 동적 컨텍스트를 통합해야합니다.
이제,여기에 도전:린의 재정적 영향은 직접적이지도 즉각적이지도 않으며,이는 전통적인 단기 비즈니스 재정적 사고에 반하는 것입니다. 야윈 조직은 그것의 2 개의 가장 중요한 자산 이는 직원과 시간을 사려한다. 직원들이 고객에게 가치를 제공하기 위해 조직의 시간을 더 잘 사용하는 방법을 배우도록 돕는 것은 장기적인 전략입니다. 이는 지속적인 개선을 통해 달성되며,이는 부가가치 활동을 극대화하고 비 가치 활동을 제거하는 데 직원의 관심을 집중시킵니다. 린 회계는 이 정보를 사용하여 가치 흐름 용량을 계산하고 용량의 영향을 모든 재무 분석에 통합합니다.
희박한 조직의 내부 재무 관리는 외부에서 보고된 재무 결과보다는 돈의 흐름에 집중해야 한다. 외부 재무 결과 회계 보고 요구 사항을 준수 하 여 영향을 받을 수 있습니다.,비즈니스에서 대부분의 사람들이 이해 하지 않는. 재무 분석을 돈의 흐름에 집중함으로써 조직의 모든 기능은 일관되고 신뢰할 수있는 재무 분석을 수행하여 장기적인 재무 성장을 초래할 수 있습니다.
린 회사의 모든 기능은 린 운영 성과,자원 용량 및 재무 수 사이의 상관 관계를 기반으로 특정 재무 의사 결정의 영향을 배우고 이해해야합니다.
실제 사례
다음은 재무 관리 및 분석을 위해 린 회계 관행을 사용할 때의 이점에 대한 간단한 실제 사례입니다. 이는 2017 년 3 월부터 이탈리아 기업 옥시엘&이 지원해 온 이야기이다. 우리는 그들이 다음 재무 분석을 위해 사용하기 시작 하나 개의 값 스트림(가열 요소)에 상자 점수를 작성하여 시작했다.
고객이 최근 맞춤형 발열체 제품에 대한 견적을 요청했습니다. 고객이 원하는 가격은 제품의 표준 비용보다 적었습니다. 과거에는 영업 팀이 이 주문을 수락하지 않은 이유는 제품이 비즈니스 기능 간의 약 1 주일 분량의 전자 메일 토론 후에 표준 비용 관점에서”돈을 잃을”것이기 때문입니다.
대신 기업 컨트롤러는 운영,엔지니어링,구매,판매 및 재무 분야의 사람들로 구성된 교차 기능 팀을 구성하여 상자 점수를 사용하여이 기회를 살펴 보았습니다. 첫째,영업 담당자는 판매량,필요한 특정 구성 요소 부품 및 판매 가격과 같은 기회를 설명했습니다. 이 기회의 총 수익은 금융에 의해 계산되었습니다.
다음으로 엔지니어링 담당자가 구성 부품의 기능에 대해 논의하고 고객의 제품 사양을 달성 할 것으로 결정했습니다. 재료 빌이 만들어졌습니다. 구매는 재료의 법안에서 새로운 구성 요소의 비용을 도출하고,총 재료 비용은 금융에 의해 계산되었다.
작업 판매 배달의 예상된 기간 동안 주문의 총 볼륨에 대 한 많은 질문을 요청 하 고 주문 생산 가능한 용량을 했다 결정 했다. 수용량이 유효했기 때문에,이 순서와 관련되었던 추가 노동 또는 기계 비용은 없었습니다.
재무 주문의 실제 수익성을 계산:총 수익 적은 총 재료 비용,그리고 팀의 합의는 주문이 고객이 원하는 가격으로 받아 들여야했다.
이것은 희박한 회계 정보 및 희박한 재무 관리 관행을 사용하여 희박한 전략에 맞춰 비즈니스 의사 결정을 평가하는 매우 간단한 예입니다. 이 정렬의 장기적인 이점은 더 나은 재무 분석 및 의사 결정이지만 린 재무 잠재력을 잠금 해제하는 것입니다.
회계 기능의 정렬
회계 전문가는 회계의”행위자”로 훈련된다. 회계 교육 및 교육은 회계 101 의 업무 일지 항목의 기본 사항을 배우는 것부터 해당 달을 마감하고 규제 준수 재무 제표를보고하는 방법에 이르기까지 회계 작업을 수행하는 방법에 관한 것입니다.
이러한 생각을 희박한 관점에서 보면 회사의 재무 제표의 독자와 사용자는 고객이며 품질,전달 및 속도를 중요하게 생각합니다. 이 고객은 회사의 재무 회계 시스템에 의해 제공됩니다.
회계 기능에는 회사 전략과 일치하는 재무 결정을 내릴 수있는 능력과 함께 운영 성과와 재무 성과 간의 관계를 이해하기 위해 관련 재무 및 운영 정보가 필요한 또 다른 고객 집합이 있습니다. 이러한 내부 고객은 회사의 관리 회계 시스템에 의해 제공됩니다.
린 회계를 이해하기 위해 회계사는 재무 회계를”수행”하는 것에서 린 관리 회계를”실행”하는 것으로 자신의 관점을 조정해야합니다. 린 회계 연습을 시작 하는 첫 번째 단계는 재무 제표를 생산의”월-투-월”기초에 그들의 작품의 모든 생각에서 탈피 하 여 회계 기능에 생각을 변경 하는.
린 회계는 린처럼-그것은 끝없는 여행이다. 여행은 린 회계를 연습하고 대상은 지속적인 금융 조직의 개선이다. 이 여행은 목적지가 최종적이지 않기 때문에 결코 끝나지 않습니다. 이 회계사에 대한 관점의 첫 번째 변화–우리는 린 조직에서 회계에 대해 생각하는 방식을 변경. 재무 제표를 생성하는 회계의 기술적인 능력에 관하여 정당하지 않다,내부 고객으로 조직에 관하여 또한 이다.
관리 회계는 조직 전체에서 매일,매주,매월 및 매년 실행되는 지속적인 프로세스입니다. 관리 회계 사용자의 요구는 비즈니스 조건에 따라 더 동적입니다. 성공적인 린 전략은 관리 회계 시스템에 의해 제공되는 관련성 있고 정확하고시기 적절한 재무 및 비재무 정보를 기반으로합니다.
회계사에 대한 관점의 두 번째 변화는 이해와 지속적인 개선을 받아들이는 것입니다. 모든 비즈니스 프로세스는 회계 프로세스를 포함하여 린 조직에서 개선 될 수 있습니다. 회계 과정이 나쁘다 고 이지 않는다,더 낫게 얻을 수 있는다 고 간단하게 이다. 회계사가 자신의 프로세스에 대해 생각하는 방식을 변경하는 것이 중요합니다.”회계는 개선에서 면제되지 않습니다.
회계사 관점의 최종 변화는 내부 고객을위한 가치를 창출하는 것입니다. 회계사는 우리의 업무의 품질이 회계 기준/국제 회계 기준,세법 및 기타 규정을 기반으로하기 때문에 이해하고 외부 고객에게 가치를 제공에 매우 좋다. 린 조직의 내부 고객은 린 관행을 지원하는 구체적이고 관련성이 높고 적시에 실행 가능한 정보&데이터를 중요하게 생각합니다. 회계사는 그들의 내부 고객 가치를 듣고 원하는 정확한 값을 제공 하기 위해 회계 프로세스에 필요한 조정 하 여 그 값에 제공 해야 합니다.
운영 성과와 측정 조정
린 기업은 전체 가치 흐름 흐름의 최적화가 린 운영 관행,도구 및 방법의 주요 목표임을 인식하고,이 목표는 모든 부서 목표에 우선해야합니다. 이 운영 성과를 측정 할 때,린 회사는 기존의 측정 시스템과는 다른 철학을 사용:미래를 변경하기 위해 현재를 이해합니다. 이 개선을 만들기위한 기초를 형성한다. 고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 미래의 성과를 개선하려면 현재 운영 활동에 대한 특정 조치 및 변경이 필요합니다.
전통적인 측정에는 두 가지 공통적 인 특징이 있습니다.이 측정은 조직의 수직 구조를 중심으로 재정적으로 기반을두고 개발되었습니다. 재정적 기반 측정(앞에 달러 기호가있는 숫자)은 자동으로 뒤로 보입니다. 확실한,근본 원인을 식별 할 수,하지만 결과를 변경하기 위해 할 수있는 아무것도 없다,이미 일어난 때문에. 전통적인 제조 회사에서 성능 분석은 종종 표준 원가 계산 시스템에 설정된 표준과 실제 성능을 비교하는 것을 기반으로합니다. 표준 원가 계산 시스템은 설계 상 속도&볼륨 분산을 생성합니다. 표준은 시스템에 입력되고 실제는 시스템에보고되고 분산이 생성됩니다.
전통적인 운영 조치는 일반적으로 회사의 수직 구조를 기반으로 배포됩니다. 이러한 시스템의 목표는 각 부서의 성과를 극대화하는 것입니다. 이것은 복잡성을 만듭니다.
첫째,일반적으로 너무 많은 조치가 있습니다. 나는 50-100 의 성능 측정을 가진 식물을 보았다. 조치가 좋은 경우에도,그것은 많은 분야에서 성능을 극대화하려고 공장 위치에 대한 불가능하다,그리고 트레이드 오프를 만들기 위해 식물을 강제로. 둘째,이러한 조치는 최고 경영진에 의해 결정되고 플랜트에 지시되기 때문에 플랜트에 영향을 미치는 실제 운영 문제와 분리되는 경우가 많습니다.
린에 초점을 맞추지 않은 기존 성능 측정은 비즈니스에서 제거되어야 합니다.; 그렇지 않으면 충돌이 발생합니다. 회사의 수직적 구조만을 기반으로 한 성과 측정은 제거되거나 수정되어야합니다. 이러한 조치의 수정은 품질 또는 공급망과 같은 부서가 가치 흐름을 지원하는 능력에 초점을 맞춘 부서에 대한 조치를 취해야합니다. 전통적으로 구축한 회사안에,부는 가동에 성과를 지시한다;야윈 회사안에,가치 시내는 부에 성과를 지시한다.
린 성능 측정은 간단하고 쉽게 계산해야하므로 매시간,매일 또는 매주 자주보고 할 수 있습니다. 시기 적절하고 이해하기 쉬운 간단한 조치는 팀이 성능 저하의 근본 원인을 식별하는 데 초점을 맞출 것입니다. 이는 생산성 향상에 필수적입니다.
기본 린 성능 측정
흐름–흐름의 가장 좋은 측정은 재고 속도–회전 또는 일과 관련이 있습니다. 흐름을 만들면 더 많은 수요가 가치 흐름을 통해 흐르고 매출 성장을 촉진 할 것입니다. 흐름을 개선하면 비용을 증가시키지 않고 추가 수요를 충족시킬 수있는 더 많은 용량이 생성됩니다.
품질-품질이 좋지 않아 흐름이 중단되고 배송이 지연되며 고객 만족도가 낮아지고 생산성에 부정적인 영향을 미칩니다. 근원에 결점을 측정하는 것은 결점이 빨리 발견될 것이라는 점을 의미합니다,근본 원인은 확인하기 쉬울 것입니다 그리고 지속적인 개선은 궁극적으로 결점 비율을 감소시킬 것입니다.
납품-고객 요청 날짜에 정시에 배달하면 경쟁 업체와 차별화될 가능성이 있습니다. 배달 측면에서 고객의 요구를 충족하면 매출 성장을 촉진 할 가치를 창출합니다.
주문 이행 리드 타임-리드 타임은 고객 주문 접수부터 고객에게 제품 배송까지의 총 시간입니다. 리드 타임은 가치 스트림의 개별 프로세스 단계를 보는 것이 아니라 가치 스트림이 시스템으로 수행하는 방식을 살펴야 하기 때문에 우수한 성능 측정값입니다. 짧은 리드타임은 고객을 위한 가치를 창조하고 회사를 위한 경쟁 이점을 창조합니다.
생산성-린 기업은 생산성을 출력(예:수익)을 입력(필요한 자원)으로 나눈 값으로 정의합니다. 린 관행이 제자리에 고객에게 가치를 제공하는 경우,수요가 증가 할 것이다. 마찬가지로,린 관행이 낭비를 제거하는 경우,회사는 가치 흐름의 자원을 증가시키지 않고 더 많은 제품과 서비스를 판매,제작 및 배송 할 수 있습니다.
린 기업은 가치 흐름의 흐름을 창출하고 지속적으로 개선합니다. 이 린 전략의 기본 비즈니스 운영 모델입니다. 린 회사는 모든 것을 측정 할 필요가 없습니다;그것은 단지 옳은 일을 측정 할 필요가있다. 측량이 야윈 예상한 결과의 원리와 맞추는 경우에 생길 것이다.
재무정보의 정렬
외부재무제표는 재무회계규정을 준수해야 하며,이는 종종 운영활동과 재무실적간의 단절을 초래한다. 재무 결과의 분석은 재무 제표의 독자들에게 더 자세한 설명을 제공하는 데 필요한 운동이지만,린 전략이 달성하고자하는 것입니다 미래를 변경하는 방법에 대한 많은 통찰력을 제공하지 않습니다.
가치흐름 운영과 재무 결과 간의 정렬을 만들려면 내부용 가치흐름 손익계산서를 작성해야 합니다. 가치 흐름 손익 계산서는 비용 행동의 근본 원인에 대한 더 나은 통찰력을 제공하고 비즈니스 의사 결정을 분석 할 때 더 예측 재무 분석을 만드는 데 사용할 수 있습니다.
가치 흐름 손익 계산서 뒤에있는”린 논리”는 두 가지 린 원칙을 기반으로합니다:
- 가치 스트림-가치 스트림의 정의는 제품 또는 서비스를 만들고 고객에게 제공하는 데 필요한 주문 수령부터 발송까지의 일련의 활동입니다. 린 회사는 가치 흐름에 의해&제어를 구성하고 관리합니다. 가치 시내의 야윈 회계 정의는 이다 이익 센터 이다. 따라서 내부적으로 회사는 각 가치 흐름이 별도의 비즈니스 라인으로 간주 될 수 있기 때문에 각 가치 흐름의 수익성을보고 싶어합니다.
- 흐름-흐름의 정의는 마른 관행을 채택하고 낭비를 제거하여 모든 주문을 수령에서 선적으로 가치 흐름을 통해 가능한 한 빨리 이동하는 것입니다. 희박한 회계 관점에서,교류의 비율을 감소함것은 가치 시내 이익을 확대한다. 빠른 흐름,더 많은 수익이 증가 할 것이다. 폐기물 제거는 총 가치 흐름 비용을 제어합니다. 흐름 개선은 가치 흐름 수익과 비용 모두에 영향을 미칩니다.
가치 흐름 손익 계산서는 단순히 회사의 총계정 원장에 재무 회계 정보를 표시하는 다른 방법으로 가치 흐름에 적절하고 적시에 실행 가능하게 만듭니다.
가치 흐름 손익 계산서는 가치 흐름에 모든 비용을 할당하려고 시도하지 않으며 가치 흐름이 제어 할 수있는 실제 비용 만 할당합니다. 비용 할당 또는 속도 기반 비용은 피할 수 있습니다. 가치 흐름 손익 계산서는 지출 결정 또는 실제 운영 활동이 발생하는 비용을 할당합니다. 가치 흐름 손익 계산서 비용 할당 시스템 또는 속도 기반 시스템의 모든 종류를 사용하지 마십시오. 가치 스트림 조직은 각 가치 스트림에서 작동하는 실제 사람,기계&리소스입니다. 가치 흐름 맵을 사용하면 노동,시설 및 기계 비용과 같은 각 가치 흐름에 실제 직접 비용을 할당하는 것이 어렵지 않아야합니다. 실제 가치 흐름 재료 비용은 기간 동안 소비되는 재료 비용이며,이는 판매 된 제품과 정확히 일치하지 않을 수 있습니다.
이러한 가치 흐름 손익 계산서의 원칙은 가치 흐름을 통한 주문 흐름,가치 흐름을 통한 정보의 흐름 및 가치 흐름을 통한 돈의 흐름 사이의 정렬을 만듭니다. 가치 흐름을 통해 돈의 흐름을 개선하면 시간이 지남에 따라보고 재무 결과가 향상됩니다.
린 재무 관리 관행
린 회사는 가치 흐름을 중심으로 전체 운영을 구성합니다. 가치 흐름의 가장 간단한 정의는 고객 주문 접수부터 주문 배송까지 필요한 모든 프로세스 단계입니다. 가치 흐름은 전통적인 부서 구조를 가로 질러 절단됩니다. 야윈 사업의 목표는 고품질에 그들의 가치 시내로 순서를,가능한한 빨리 흐르기 위한 것이다.
대부분의 재무 회계 시스템은 전통적인 부서 구조를 기반으로합니다. 회계는 재무 회계 시스템을 부서별 비용 보고서&수익성 분석과 같은 모든 내부 재무 분석의 원천으로 사용합니다. 회계는 또한 재무 회계 시스템을 사용하여 외부보고 준수를 유지합니다.
내부 재무 분석을 위해 린 조직은 부서 기반 분석에서 가치 흐름 기반 분석으로 전환해야합니다. 이는 내부 재무 제표,재무 관리 관행 및 가치 흐름 사이의 정렬을 만드는 데 필요하며,이는 린 조직의 조직 및 관리의 기본 단위입니다.
가치 흐름은 마른 사업의 이익 센터입니다. 이것은 모든 내부 재정적인 정보가 야윈 사업의 이익 센터에 집중되어야 한ㄴ다는 것을 의미한다. 모든 직접 가치 흐름 비용은 가치 흐름에 할당되어야하며 모든 관련 비용 분석은 가치 흐름 수준에 있어야합니다. 가치 흐름 수준에서 비용 및 수익성을 분석합니다. 비용을”자원 비용”으로 생각하고 린 성과 측정을 사용하여 운영 성과를 재무 성과와 연결함으로써 이러한 비용을 관리하기 위해 가치 흐름 성능을 개선 할 수있는 방법을 알아보십시오.
다음은 린 조직이 린 전략을 중심으로 효과적인 재무 관리 관행을 만들기 위해 따라야 할 3 가지 일반적인 지침입니다.
모든 결정의 재정적 영향은 총 가치 흐름 수익성에 미치는 영향을 기반으로합니다. 가치 시내는 야윈 기업의 이익 센터 이고 모든 재무 분석은 이 수준에 실행되어야 한다. 가치 흐름 운영 성과,용량 및 수익성 간의 역동적 인 원인과 결과 관계는 실제이며 재정적으로 모델링 될 수 있습니다.
비용 할당 사용 중지! 대부분의 비용 할당은 제조 회사의 제품 비용과 같이 주관성 수준을 갖습니다. 기타 비용 할당은 생산 된 단위 또는 서비스에 연결하여 고정 비용 변수를 만드는 시도입니다. 재무 분석에서 요금을 사용하는 것은 비용이 감소하는 것처럼 보이게 할 수 있기 때문에 실제로 변화하지 않을 때 위험합니다. 비용 할당을 제거하고 문제 해결 방법을 사용하여 운영 성능,용량 및 비용 간의 관계를 이해하는 것이 중요합니다. 이는 비용 행동에 대한 진정한 근본 원인 분석을 수행하고 원하는 비용 행동을 달성하기 위해 운영 솔루션을 배치 할 수있는 환경을 조성함으로써 수행됩니다.
다음은 제조–직접 노동 비용의 예입니다. 표준 원가 계산 시스템은 생산 된 직접 노동률&에 따라 직접 노동력을 할당합니다. 제조 사업이 제품 또는 제품계열을 삭제하는 사려하면,직접적인 노동이 변하기 가정하기 때문에,재무 분석은”직접적인 노동 저축”을 보일텐데. 대부분의 회사의 현실은 풀 타임 직원이 매일 일하러 와서 하루 100 개의 제품을 생산하든 하루 500 개의 제품을 생산하든 하루 종일 지불을받는 것입니다. 실제 노동은 적은 수의 직원이 고용 된 경우에만 감소 할 것입니다.
린 회계 사고는 비용 할당을 사용하지 않고,린 제조 회사에서 비용이 어떻게 변하는지를 이해하기 시작하는 것입니다. 비용 할당은 일반적으로 회사의 재무 분석에 사용되는 경우,그것은 가치 스트림 손익 계산서를 도입하여 그들로부터 멀리 마이그레이션을 시작하는 시간이다.
낭비를 제거하는 것이 시간을 창출한다는 린 아이디어-폐기물에 소요되는 시간은 이제 가치를 창출 할 수 있습니다(종종”생산 능력”으로 설명 됨). 린 회계 재무 관리 관행에 이것을 통합:시간의 창조는 금융 영향,하지만 어떻게 비즈니스 사용 그 시간 않습니다. 희박한 비즈니스는 새로 생성 된 용량을 사용하여 더 많은 제품이나 서비스를 판매 할 수 있으며 재정적 영향은 해당 비용 증가없이 수익을 증가시킬 것입니다.
린 재료 비용 관리
린 회계에서,값 스트림 손익 계산서는 실제 재료 비용을 표시 할 필요가,이 일반적으로 구입 한 실제 재료로 정의된다. 구매한 실제 자재는 재료 비용을 린 운영 관행에 맞추기 위해 사용되므로 린 성능 측정을 사용하여 근본 원인 분석을 수행할 수 있습니다.
소재가 가치 흐름을 입력 한 후 세 가지 작동 단계가 있습니다:
- 판매-재료는 가치 흐름을 통해 처리되고 판매 될 수 있습니다
- 폐기-작업 중에 재료에 결함이 있고 폐기 됨
- 저장–재료는 재고로 저장 될 수 있으며 이후 판매되거나 폐기 될 수 있습니다
마른 여정이 시작될 때 대부분의 가치 흐름의 재료는 3 단계 모두에있을 것입니다. 그런 다음 품질&흐름이 향상됨에 따라 폐기 된&저장 물질의 양이 줄어 듭니다. 결국 회사가 30 일의 재고에 도달 할 수 있다면 실제 자재 비용은 구매 한&기간 내에 판매됩니다.
린 제조 작업이 품질을 향상함에 따라,더 적은 재료가 소비되고 있기 때문에 가치 흐름 재료 비용은 감소 할 것이다. 처음부터 끝까지 또는 작은 조각 비율과 같은 표준 야윈 성능 측정을 사용하여,더 나은 품질의 재정적인 충격을 산출하는 것은 어렵지 않습니다.
린 제조 작업이 흐름을 개선함에 따라,그것은 또한 소비되는 적은 재료를 이끌 것이다. 재고 일 또는 재고 회전과 같은 표준 린 성능 측정을 사용하여 재고 감소의 재정적 영향을 계산할 수 있습니다. 이 값 스트림 손익 계산서에 표시하는 것이 매우 중요합니다,외부 재무 제표는 재고를 감소로이 표시되지 않기 때문에 단지 대차 대조표에 미치는 영향이–현금을 개선.
희박한 제조 회사에서 회계가 벗어나야 할 재무 분석 중 하나는 단순히 재료 가격을 분석하는 것입니다. 오해하지 마세요-재료 가격을 낮추는 논리는 수익에 긍정적 인 영향을 미칩니다. 그러나 야윈 제조 가동에서는,물자 가격은 공급자 질,납품&리드타임과 균형을 잡습니다.
어떤 것의 가격은 가치의 반영이다. 린 제조 작업 값 짧은 리드 타임,높은 품질 및 공급 업체에서 시간 배달 공급 업체 성능의이 유형은 흐름을 증가 하 고 따라서 수익을 증가 하기 때문에. 최저 가격으로 최고의 전반적인 성능을 제공하는 공급 업체는 일반적으로 선호하는 공급 업체가됩니다.
단순히 재료 가격을 낮추는에 재무 분석을 초점의 위험은 유일한 단기 솔루션은 볼륨 가격 할인을 제공하는 공급 업체에서 대량 구매입니다. 그러나 이것은 재고를 증가시키기 때문에”안티 린”입니다.
린 생산 원가 관리
가치 흐름 손익 계산서의 목적은 현재 비용의 근본 원인 분석을 결정하기 위해 현재 가치 흐름 성과 측정에 비해 현재 가치 흐름 비용을 분석하는 것입니다.
모든 가치 흐름에 대한 실제 생산 비용에는 가치 흐름에서 일하는 사람들의 인건비,가치 흐름에서 기계를 소유,임대,운영 및 유지하는 비용,시설/공장 비용의 일부 및 가치 흐름의 운영에 직접적으로 기인 할 수있는 기타 생산 비용이 포함됩니다.
린 조직 전체가&가치 흐름 손익 계산서에서 가치 흐름 성과 측정과 실제 생산 비용 간의 관계를 이해하는 것이 중요합니다. 가치 흐름 성능 측정의 근본 원인을 이해하면 생산 비용의 현재 상태에 대한 직접적인 통찰력과 생산 비용을 절감 및/또는 더 잘 제어하기 위해 운영상 개선 될 수있는 개선 사항을 알 수 있습니다. 몇 가지 예를 살펴 보겠습니다.
모든 가치 흐름의 노동 비용&기계는 가치 흐름의 생산성을 이해함으로써 설명될 수 있다. 일반적인 린 생산성 측정은 출력을 생산하는 숫자 자원으로 나눈 출력입니다. 분자”출력”은 일반적으로 수익과 관련이 있습니다. 분모”자원”은 일반적으로 사람 수 또는 사람 또는 기계가 작업 한 실제 시간을 기반으로합니다.
낮은 생산성의 주요 근본 원인은 자원이 수익을 창출하는 활동보다는 낭비적인 활동에 너무 많은 시간을 소비한다는 것입니다. 폐기물을 제거하면 용량을 확보하여 그에 상응하는 비용 증가 없이 수익을 높일 수 있습니다.
전형적인 가치 흐름 손익 계산서에서 실제 재료,노동 및 기계 비용은 가치 흐름 비용의 압도적 다수를 차지하며 총 비용의 최대 80%를 차지할 수 있습니다. 모든 노력을 집중하는 것은 매우 강력한 비용 관리 관행을 만들 것입니다 린 성능 측정을 사용하여이 3 비용의 근본 원인을 이해합니다.
지속적인 개선의 재정적 영향
린 비즈니스 전략은 비즈니스 성장 전략입니다. 이 전략이 어떻게 작동하는지 다음과 같이 가장 잘 요약 할 수 있습니다:린 관행,도구 및 방법은 지속적인 개선 문화를 창출하도록 조정되어 낭비적인 활동을 줄이고 제거하여 사용 가능한 용량을 만듭니다. 린 회사는 인건비와 같은 용량과 관련된 비용을 증가시키지 않고 판매를 증가 그들의 고객을위한 가치를 창출하기 위해이 사용 가능한 용량을 사용합니다.
지속적인 개선의 재정적 영향을 계산하는 것은 수익성에 대한 실제 영향과 직접 린 전략과 린 운영 관행을 정렬합니다. 재무 분석은 모든 개선 이벤트에 대해 가치 흐름 운영 성과,용량 및 수익성을 동시에 분석해야한다는 점에서 매우 동적입니다. 성능 등의 재무 분석에 대한 표준 작업은 다음과 같습니다.
첫 번째 단계는 린 개선의 구체적인 운영 영향을 이해하는 것이며,이는 일반적으로 용량(또는 시간)을 생성합니다. 스크랩 감소 또는 초과 근무와 같은 직접적인 비용 절감 효과가있을 수 있지만 대부분의 개선 이벤트의 주요 영향은 용량 생성입니다. 결과 재무 분석은 사용 가능한 용량을 사용하여 수익을 늘리는 방법을 결정하거나 사용 가능한 용량에 대한 다른 결정을 내리는 데 기반합니다.
매출 성장 기회는 고전적인 마케팅 접근 방식에서 검토되어야한다:
- 기존 고객에게 더 많은 기존 제품을 판매 할 수 있습니까?
- 기존 제품에 대한 신규 고객을 개발할 수 있습니까?
- 기존 고객을 위해 신제품을 개발할 수 있습니까?
- 우리는 새로운 고객을 위한 신제품을 개발해서 좋습니까?
다음은 회사가 수익 창출 옵션을 검토할 때 고려해야 할 몇 가지 문제입니다:
- 리드타임 감소는 무슨 충격이 기존하는 시장에 있는 당신의 경쟁적 위치에 있을 것입니까?
- 리드 타임이 경쟁사보다 적 으면 어떻게 경쟁사에 자신을 배치 할 수 있습니까?
- 제품 개발 프로세스에 린 원칙을 적용하면 신제품의 수익 창출에 어떤 영향을 미칩니 까?
- 이 수익을 창출하는 데 얼마나 많은 사용 가능한 용량이 필요합니까?
수익 증대를 위해 사용 가능한 용량을 사용하는 다양한 시나리오를 기반으로 미래 상태 가치 흐름 손익 계산서를 작성하여 각 시나리오를 기반으로 가치 흐름 수익성에 대한 실제 영향을 보여줄 수 있습니다.
계정에 모든 판매 기회를 복용 한 후,그는 다음 단계는 용량을보고있다. 용량 관리 영역에서는 개선 노력을 통해 생성 된 사용 가능한 용량을 재 할당하는 데 중점을 두어야합니다.
재할당 용량:
- 크로스 기차 직원은보다 유연한 인력을 만들 수 있습니다. 교차 훈련 프로그램은 성과 측정에 의해 측정된 지속적인 개선과 진보의 일부가 되어야 한다.
- 유효한 수용량에 직원을 확인하고 지속적인 개선 활동에 일치하는 형식적인 전사적인 지속적인 개선 프로그램은 창조되어야 한다.
- 사내에서 아웃소싱 활동을 실시한다. 모든 아웃소싱된 생산 활동 회사 사내에서 이러한 활동을 수행 하는 리소스를 보유 하 고 있는지 확인 하기 위해 분석 되어야 한다. 자원이 존재하는 경우,사내에서 아웃소싱 활동을 실시하면 비용 절감
가치 흐름 간 용량 재할당의 재정적 영향은 가치 흐름 간 비용을 이동하는 것입니다. 용량을 다른 값 스트림으로 전송하면 해당 값 스트림에서 사용 가능한 용량이 생성되며 판매 시나리오를 다시 모델링해야 합니다.
마무리
회사가 린 전략에 전념 할 때,린 관행이 자리 잡으면 비즈니스 운영 방식의 기본이 바뀔 것입니다. 비즈니스 제어 방법,측정 할 필요가 무엇과 비즈니스 의사 결정에 대한 관련 정보는”린 전에보다 다를 수 있습니다.”내부 재무 보고서,재무 분석,측정,비즈니스 및 의사 결정 기준을 제어하는 데 사용되는 데이터는 모두 지원해야합니다”린 사고.”
린 사고는 린 관리 회계 시스템의 생성을 필요로한다. 이 여행이다,린 같은 많은 여행이다. 린 관리 회계 시스템 없이 린 관행 및 정보 회사 관리 사이 아무 정렬 린 사업을 수행 하는 얼마나 잘 이해 받을 것입니다. 관리 회계 시스템은 외부에서 규제되지 않기 때문에 회사에 의해 변경 될 수 있습니다. 그리고 관리 회계 시스템을 변경하는 것은 외부 재무보고를 타협하지 않습니다.
회계 기능은 린 관리 회계 시스템을 만드는 리더십을 가정해야합니다. 그것은이 생성,유지 및 개선되는 모든 린 회사에 매우 중요합니다,그것은 관리의 모든 수준을 제공 할 것입니다으로 금융 성공 앞으로 린 비즈니스 전략을 구동하는 데 필요한 관련,적시에 재무 및 운영 정보.
닉 캇코 소개
닉은 사장 및 소유자입니다. 2002 년부터,닉은 개발 선도하고 자신의 린 회계 변환에서 그들을 코칭 비마 고객 지원에 자신의 린 회계 경험과 철학을 활용하고있다. 고객 닉은 제조,의료,소프트웨어,엔지니어링 및 서비스와 같은 산업에서 다국적 기업에 가족 소유 기업에서 조직의 범위를 전 세계적으로 역임했다.
닉은 린 회계의 초기 선구자입니다. 1990 년대,불라드의 재무부장관으로서 닉은 불라드의 린 변환과 함께 완전한 린 관리 회계 시스템을 구현했으며,여기에는 표준 원가 계산의 제거가 포함되었습니다.
닉은 연간 린 회계 정상 회의에서 일반 스피커이며,또한 미국,유럽,아시아,호주 컨퍼런스에서 발표했다.
닉은 터키어와 이탈리아어로 번역 된”린 기업 경영 시스템”(2007)의 공동 저자이다.
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