자격있는 직원 다루기

소개

자격있는 사람들을 어떻게 다룹니까? 나는 지난 몇 달 동안이 문제에 두 번 직면했습니다. 하나는 학생,다른 하나는 고객의 조직을 포함했다. 상황이 다른 동안 행동은 유사하다.

내 클래스의 한 학생의 경우 그는 내가 그에게 준 마크에 도전,나는””로 자신의 종이를 채점하지 않을 개인적인 모욕으로 취급. 건설적인 피드백을 제공에도 불구하고 그의 초점은 학년 남아,높은 점수에 대한 경쟁은 자신의 행동을 안내하는 것처럼 보였다 무엇을했다.

두 번째 사례에서,고객 조직의 직원들은 소유자가 개발 한 제안 된 이니셔티브에 대한 피드백을 거부했으며 심지어 자신의 권한과 의사 결정 범위에 도전하기까지했습니다.

권리 란 무엇입니까?

간단히 말해서,자격 부여의 의미는 자신의 사회적 지위,역할 또는 권위를 이유로 특정 특권이나 혜택을받을 자격이 있다고 강력하게 믿는 개인을 포함합니다. 명확하게 말하자면,권리 부여는 행동이나 결정에 도전하거나 질문하는 사람이 자신의 행동에 의해 권리가 있음을 의미하지 않습니다. 오히려 자격 부여와 의문을 차별화하는 것은 개인이 자신의 개인적 입장이나 이기심을 발전시키는 오만함,그리고 그들이 받기를 희망하는 중요한 혜택입니다.

내 학생의 경우 그는 수업에서 휴식 시간 동안 나에게 접근,그는 낮은 점수를 고려 무엇을주는 나를 꾸짖다(그것은 실제로 75%였다,그래서 내가 그를 실패 것처럼 아니었다),그는 다른 학교에 적용하고 입학을 확보하기 위해 최고의 성적이 필요하다고 나에게 말했다. 그 후 그는 80%이상을 기대 매우 무뚝뚝하고 타협 톤으로 저를 알렸다. 나는 교실 밖에서 그를 데려 갔고,그의 허락하에 동료가 그의 종이를 채점 할 수 있도록 준비 할 것이라고 말했고,어떤 표가 더 높은지 그는받을 것이라고 조언했다. 그는 마지 못해 동의했다. 나의 동료는 65%에 종이를 등급을 매겼다.

두 번째 사례에서 직원은 고객의 조직 책임자에게 제안 된 특정 프로젝트에 대한 피드백을 제공하지 않을 것이라고 말했다. 그들은 효과적으로 방법 사업을 위해 클라이언트를 꾸짖는 선호할텐데 것을에 지시어의 분리되는 세트를 지휘되고 있었다 발행했다. 나의 클라이언트는 그들의 선택권을 관조하는 쓰기의 때에,이다.

옵션을 평가할 때 주제에 대한 다른 연구를 살펴 보았습니다. 밀레니엄 세대가 이러한 행동의 가장 빈번한 원인이며,정서적 성숙의 부족과 행동이나 행동의 결과에 대해 책임을 질 수 없거나 책임지지 않을 것이라는 믿음에서 비롯된 것이라고 추측하는 생각의 흐름이 있습니다.

인권을 다루는 기술들:

우리 사회복지국가의 출현은 개인들이 평생 동안 속박되고 요람에 누울 필요가 있다는 믿음을 영속시키기 위해 많은 노력을 했다고 믿는 또 다른 사고체들이 있다. 복지 국가가 시민들을 보호하는 것처럼 자격 지지자들은 많은 것을 제공해야하며 고용주가 그들에게 빚지고 있음을 유지합니다.

나는 이러한 관점 중 하나가 맞는지 확실하지 않다. 내가 아는 것은 자격이 확산되고 있으며,학계에서 비즈니스 전문가에게 이야기하는 사람들은 종종 그것을 다루는 방법을 이해하는 데 어려움을 겪습니다.

나는이 행동을 다루는 데 두 가지 차원이 있다고 믿는다. 첫 번째는 당신이 그것을 동기를 이해하는 것이 필요합니다. 두 번째는 행동을 초대합니다. 여기에 몇 가지 실용적인 팁입니다:

처음 발생:

1. 그리고 많은 질문을하십시오. 누군가가이 행동을 보이면 왜 그들이 그렇게 느끼는지 물어보십시오. 그들을 동기를 주고 있는 것이,그리고 왜 방법을 느끼는 까 이해한것을 해보십시요. 너가 빛에게 이 문제를 가져온 문제점 또는 특별한 상황을 확인할 수 있으면 보십시요. 그들의 지각 신념에 있는 어떤 정당화든지 다는 것을 결정하십시오. 유추 된 것에 대한 몇 가지 장점이있을 수있는 것처럼 보인다면 인식을 확증하거나 부정하기 위해 조사하십시오.

2. 스트레스 균일 성 및 공평한 대우. 제기되는 상황이 자격과 같이 나타나는 경우 조직의 균일 성과 형평성의 중요성을 강조합니다. 다른 사람과 다르게 대우되고 있다 고 행동을 전시하나 코멘트를 내색하는 사람에게 설명하십시요. 가능한 한 귀하의 주장을 입증 할 구체적인 예를 제공 할 준비를하십시오.

3. 명확한 기대를 설정하십시오. 당신이 기대하는 행동의 규범 적 기준이라고 믿는 것을 설명하십시오. 너의 점을 설명하기 위하여 실제적인 보기를 이용하십시요.

4. 스트레스 팀워크. 너의 조직안에 직원이 팀의 부분 이는 것을,그리고 차별 대우를 위해 정당화 또는 근거는 것을 강조하십시요.

반복 발생의 경우:

직원을 만났지만 그 행동이 지속된다면,

1. 그것이 무엇인지 호출합니다. 나가 나의 강사의 캘리포니아 것안에 코치하는 행정관의 대학을 통해서 나의 코치 훈련을 가지고 갈 때,항상 나와 공진하는 말이 있었었다 나들러를 의지하십시요. 그는 당신이”그것을 길들이기 위하여 그것을 지명할”필요가 있는 문제로 언제 직면되는지 말했었다. 그 행동이 권리와 비슷하다면,그것이 무엇인지를 요구하십시오. 그것을 전시하고 있는 행동을 시범하는 사람,그리고 용인할 수 없는 그것이 이는 까 라고 말하십시요.

2. 나쁜 행동을 용납하지 마십시오. 앞으로 예상되는 기준과 규범이 무엇인지 분명히하십시오. 팀워크와 협력의 중요성을 강화하십시오.

3. 개선을 위해 상황을 모니터링하십시오. 반복되는 패턴,의견 또는 행동이 없음을 확인하십시오.

4. 상황이 개선되지 않으면 결정적으로 행동 할 준비를하십시오. 경고가 개선으로 이어지지 않으면 더 심각한 제재 또는 징계로 문제를 처리해야 할 수도 있습니다.

인타이틀먼트는 단순한 세대적 규범이 아니라,오히려 허용되지 않는 직장 행동이며,이를 확인하지 않으면 사기를 저해하고 조직적 불일치에 기여할 수 있다.

마지막 생각:

그 어느 때보다도 오늘날의 직장은 협력에 의존한다. 비즈니스의 상호 연결성,프로젝트 관리의 확산 및 직원 간의 협력의 필요성은 서로 협력하고 공유하고 지원할 수있는 개인을 필요로합니다. 남자이거나 여자가 더 많은 것을 빚지고,더 중대한 사례금의 가치가 있는,또는 추가 칭찬,존중,사은,시정 또는 이득의 수령인이어야 한ㄴ다고 믿는 계급에 있는 불협화음 영향을 품어서,스웨터에 느슨한 실을 당기기 보다는 빨리 당신의 조직의 사문화를 훼손할 수 있다.

나는 오랫동안 오늘날의 작업에서 중요한 문제 중 하나는 멘토의 부족이라고 주장했다. 기업은 지금”야위고 비열한”달리고,직원을”지상 달리기를”명중하는 예기한다. 아니나 다를까,너무 자주 젊은 직원은 적절한 방향 및 지속적인 지침없이 역할에 던져. 의견을 제공하기없이 그들의 자신의 장치에 사람을 남겨두거든 방향 및 고립의 감이 격파의 감각 그리고 더를 위해 욕망을 낳는다 고 놀람으로 와야 한다.

자격의식은 점점 커지고 있으며,더 오래 괴롭히고 확인되지 않을수록 많은 조직을 결속시키는 문화적 구조를 더 빨리 해체시킬 것이다. 그것을 확인하는 방법을 아는 것은 용기와 인내의 조합을 필요로합니다.