Lean Accounting: Alinear la Organización Lean

por Nick Katko, Presidente de BMA y pionero en Lean Accounting

Lean es, ante todo, una estrategia de negocio basada en 5 principios: crear valor para el cliente; organizar el negocio en torno a sus flujos de valor; crear flujo y atracción; capacitar a los empleados y mejorar continuamente. El impacto de estos principios crea cambios en toda la organización, y todo el negocio debe estar alineado para ejecutar la estrategia.

Las empresas utilizan su sistema de contabilidad de gestión para alinear la estrategia de la empresa con su modelo de negocio de prácticas operativas, proporcionando datos relevantes a todos los niveles de gestión para la toma de decisiones y el análisis financiero.

Lean Accounting es el sistema de contabilidad de gestión para una organización lean. Proporciona la información financiera y no financiera relevante necesaria para ejecutar la estrategia lean e impulsar el éxito financiero.

Este artículo explicará cómo y por qué la contabilidad ajustada crea alineación estratégica y operativa en 5 áreas de una organización ajustada:

1. Alineación con la Estrategia Lean
2. Alineación de la función de contabilidad
3. Alineación de las mediciones de rendimiento
4. Alineación de la información financiera
5. Alineación con las prácticas de gestión financiera

Alineación con la Estrategia Lean

Lean es una estrategia comercial multifacética, con un enfoque principal en los empleados y el aprendizaje. A través del uso de diversas herramientas, prácticas y métodos lean, los empleados aprenden a dominar su trabajo, resolver los problemas correctos y ayudar a una organización a aprender a hacer cosas mañana que no puede hacer hoy. Es por eso que siempre debemos hablar de “pensamiento lean” en lugar de “hacer lean”.

Lean también cambia la forma en que una organización piensa en ganar dinero. El impacto financiero de una estrategia lean es bien conocido, todo lo que necesitamos hacer es mirar las muchas empresas que han tenido éxito en sus transformaciones. Sabemos que centrar una organización en el valor del cliente dará como resultado un crecimiento de los ingresos, y que la implementación de herramientas y técnicas lean que crean flujo y eliminan el desperdicio dará como resultado una mejor gestión de costos. Estos son los aspectos económicos de lean.

Pero antes de que nada de eso aparezca, debe ocurrir un cambio fundamental en qué y cómo una organización se mide a sí misma operativa y financieramente. La gestión financiera debe estar alineada con la economía de lean, y de eso se trata la contabilidad lean.

Para lograr el éxito, una organización lean debe desarrollar una función de contabilidad efectiva y eficiente que complemente su sistema de contabilidad financiera para proporcionar una base de conocimientos para tomar decisiones efectivas sobre el futuro (esto es fundamental porque el enfoque de la contabilidad financiera se centra en la actividad pasada). La contabilidad ajustada pone la información pertinente a disposición de los encargados de adoptar decisiones de manera oportuna.

En un contexto más amplio, la contabilidad ajustada es un sistema de aprendizaje financiero para toda la organización, no solo para la función de contabilidad. Debido a que la economía de lean cambia las relaciones entre las operaciones y los números financieros, todo el negocio debe aprender las nuevas relaciones e incorporar el contexto dinámico de estas relaciones en su análisis financiero.

Ahora, este es el desafío: el impacto financiero de lean no es directo ni inmediato, lo que es contrario al pensamiento financiero comercial tradicional a corto plazo. Una organización esbelta considera que los empleados y el tiempo son sus dos activos más importantes. Ayudar a los empleados a aprender a utilizar mejor el tiempo de una organización para ofrecer valor a los clientes es una estrategia a largo plazo. Esto se logra a través de la mejora continua, que centra la atención de los empleados en maximizar las actividades de valor agregado y eliminar las actividades que no tienen valor. Lean accounting utiliza esta información para calcular la capacidad de flujo de valor e incorporar el impacto de la capacidad en todos los análisis financieros.

La gestión financiera interna en una organización lean debe centrarse en el flujo de dinero, en lugar de en los resultados financieros reportados externamente. Los resultados financieros externos pueden verse afectados por el cumplimiento de los requisitos de presentación de informes contables, que la mayoría de las personas de una empresa no entienden. Al centrar el análisis financiero en el flujo de dinero, todas las funciones de una organización pueden realizar análisis financieros consistentes y confiables que resultarán en un crecimiento financiero a largo plazo.

Todas las funciones de una empresa lean deben aprender y comprender el impacto de sus decisiones financieras particulares basadas en las correlaciones entre el rendimiento operativo lean, la capacidad de recursos y los números financieros.

Un ejemplo de la vida real

Aquí hay un ejemplo simple de la vida real de los beneficios de usar prácticas contables ajustadas para la gestión y el análisis financieros. Es la historia de una empresa italiana Auxiell & que BMA apoya desde marzo de 2017. Comenzamos creando puntajes de caja en un flujo de valor (elementos de calefacción), que luego comenzaron a usar para el análisis financiero.

Un cliente solicitó recientemente un presupuesto para un producto de elemento calefactor personalizado. El precio que el cliente quería era inferior al costo estándar del producto. En el pasado, el equipo de ventas no habría aceptado este pedido porque el producto “perdería dinero” en una perspectiva de costo estándar después de una semana de discusión por correo electrónico entre funciones comerciales.

En su lugar, el Controlador Corporativo reunió a un equipo multifuncional de personas de operaciones, ingeniería, compras, ventas y finanzas para analizar esta oportunidad utilizando la puntuación de caja. En primer lugar, el representante de ventas explicó la oportunidad: el volumen de ventas, los componentes específicos necesarios y el precio de venta. Los ingresos totales de esta oportunidad se calcularon por finanzas.

A continuación, el representante de ingeniería discutió la funcionalidad de los componentes y se determinó que se cumplirían las especificaciones del producto del cliente. Se creó una lista de materiales. La compra derivó el costo de los nuevos componentes de la lista de materiales, y el costo total del material se calculó por finanzas.

Operaciones hizo muchas preguntas sobre el volumen total del pedido en el plazo de entrega esperado y se determinó que tenían capacidad disponible para producir el pedido. Debido a que la capacidad estaba disponible, no hubo costos adicionales de mano de obra o maquinaria asociados con este pedido.

Finanzas calculó la rentabilidad real del pedido: el ingreso total menos el costo total de material, y el consenso del equipo fue que el pedido debe aceptarse al precio que el cliente deseaba.

Este es un ejemplo muy simple de uso de información de contabilidad ajustada y prácticas de gestión financiera ajustada para evaluar las decisiones comerciales en alineación con una estrategia ajustada. El beneficio a largo plazo de esta alineación es liberar el potencial financiero de un análisis financiero y una toma de decisiones ajustados, aunque mejores.

Alineación de la función de Contabilidad

Los profesionales de contabilidad están capacitados para ser “hacedores” de contabilidad. La capacitación y educación en contabilidad trata sobre cómo realizar tareas contables, desde aprender los conceptos básicos de las entradas del diario en Contabilidad 101 hasta cómo cerrar el mes e informar estados financieros que cumplen con las regulaciones.

Mirando este pensamiento desde un punto de vista lean, los lectores y usuarios de los estados financieros de una empresa son los clientes, y valoran la calidad, la entrega y la velocidad. Estos clientes son atendidos por el sistema de contabilidad financiera de una empresa.

La función de contabilidad tiene otro conjunto de clientes: clientes internos que necesitan información financiera y operativa relevante para comprender las relaciones entre el rendimiento operativo y el rendimiento financiero, junto con la capacidad de tomar decisiones financieras consistentes con la estrategia de la compañía. Estos clientes internos son atendidos por el sistema de contabilidad de gestión de una empresa.

Para entender la contabilidad ajustada, los contadores deben ajustar su perspectiva de “hacer” la contabilidad financiera a “practicar” la contabilidad de gestión ajustada. El primer paso para comenzar a practicar la contabilidad esbelta es cambiar el pensamiento en la función de contabilidad separándose de pensar en todo su trabajo sobre una base” mes a mes ” de producir estados financieros.

La contabilidad lean es como lean, es un viaje sin fin. El viaje es practicar la contabilidad ajustada y el destino es la mejora continua de la organización financiera. Este viaje nunca termina porque el destino no es definitivo. Este es el primer cambio de perspectiva para los contables: cambiar la forma en que pensamos sobre la contabilidad en una organización lean. No se trata solo de la capacidad técnica de la contabilidad para producir estados financieros, también se trata de la organización como cliente interno.

La contabilidad de gestión es más un proceso continuo que se practica en toda la organización de forma diaria, semanal, mensual y anual. Las necesidades de los usuarios de la contabilidad de gestión son más dinámicas en función de las condiciones comerciales. Una estrategia lean exitosa se basa en información financiera y no financiera pertinente, precisa y oportuna, que es suministrada por un sistema de contabilidad de gestión.

El segundo cambio de perspectiva para los contables es comprender y aceptar la mejora continua. Todos los procesos de negocio pueden mejorar en una organización esbelta, incluidos los procesos contables. No es que los procesos de contabilidad sean malos, es simplemente que pueden mejorar. Es importante que los contadores cambien su forma de pensar sobre los procesos que “poseen”.”La contabilidad no está exenta de mejoras.

El cambio final de perspectiva para los contadores es crear valor para sus clientes internos. Los contadores son muy buenos para comprender y ofrecer valor a los clientes externos porque la calidad de nuestro trabajo se basa en los PCGA/NIIF, las leyes fiscales y otras regulaciones. Los clientes internos de las organizaciones lean valoran la información específica, relevante, oportuna y procesable & datos que respaldan las prácticas lean. Los contadores deben escuchar lo que valoran sus clientes internos y entregar ese valor haciendo los ajustes necesarios en los procesos contables para entregar el valor exacto deseado.

Alinear las medidas con el rendimiento operativo

Las empresas lean reconocen que la optimización de todo el flujo de flujo de valor es el objetivo principal de las prácticas, herramientas y métodos operativos lean, y este objetivo debe tener prioridad frente a todos los objetivos departamentales. Cuando se trata de medir el rendimiento operativo, las empresas lean emplean una filosofía diferente a los sistemas de medición tradicionales: comprender el presente para cambiar el futuro. Esto constituye la base para realizar mejoras. Mejorar el rendimiento futuro para servir mejor a los clientes requerirá acciones específicas y cambios en las actividades operativas actuales.

Las mediciones tradicionales tienen dos características comunes: se basan financieramente y se desarrollan en torno a la estructura vertical de la organización. Las mediciones con base financiera (cualquier número con signos de dólar delante de ellos) son automáticamente retrospectivas. Claro, se podría identificar la causa raíz, pero no hay nada que se pueda hacer para cambiar el resultado, porque ya ha sucedido. En las empresas de fabricación tradicionales, el análisis de rendimiento a menudo se basa en comparar el rendimiento real con los estándares establecidos en un sistema de costos estándar. Un sistema de costos estándar genera variaciones de volumen de velocidad & por diseño. Los estándares se ingresan en el sistema, los reales se informan en el sistema y se crean variaciones.

Las medidas operativas tradicionales generalmente se implementan en base a la estructura vertical de la empresa. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento de cada departamento. Esto crea complejidad.

En primer lugar, generalmente hay demasiadas medidas. He visto plantas que tienen más de 50-100 medidas de rendimiento. Incluso si las medidas son buenas, es imposible que una ubicación de planta intente maximizar el rendimiento en tantas áreas, y obliga a las plantas a hacer concesiones. En segundo lugar, estas medidas a menudo están desconectadas de los problemas operativos reales que afectan a una planta porque son decididas por la alta gerencia y dictadas a la planta.

Se deben eliminar de la empresa las mediciones de rendimiento existentes que no estén centradas en la lean; de lo contrario, se producirá un conflicto. Las medidas de desempeño que se basan únicamente en la estructura vertical de la empresa deben eliminarse o modificarse. La modificación de estas medidas requiere que el departamento, como la calidad o la cadena de suministro, tenga medidas sobre el departamento que se centren en su capacidad de apoyar la corriente de valor. En una empresa estructurada tradicionalmente, el departamento dicta el rendimiento a las operaciones; en una empresa esbelta, el flujo de valor dicta el rendimiento al departamento.

Las medidas de rendimiento magro deben ser simples y fáciles de calcular para que se puedan informar con frecuencia, por hora, día o semana. Medidas sencillas, oportunas y fáciles de entender centrarán a los equipos en la identificación de las causas fundamentales de los malos resultados. Esto es fundamental para impulsar mejoras de productividad.

Mediciones básicas de rendimiento Magro

Flujo: La mejor medida del flujo está relacionada con la velocidad de inventario, giros o días. Crear flujo permitirá que más demanda fluya a través del flujo de valor e impulsará el crecimiento de los ingresos. La mejora del flujo crea más capacidad para satisfacer la demanda adicional sin aumentar los costos.

Calidad: La mala calidad interrumpe el flujo, provoca entregas tardías, reduce la satisfacción del cliente y afecta negativamente a la productividad. La medición de defectos en la fuente significa que los defectos se descubrirán rápidamente, las causas fundamentales serán más fáciles de identificar y la mejora continua, en última instancia, reducirá las tasas de defectos.

Entrega: la entrega a tiempo a la fecha de solicitud del cliente tiene el potencial de diferenciar a una empresa de la competencia. Satisfacer las necesidades de los clientes en términos de entrega crea valor, lo que impulsará el crecimiento de los ingresos.

Plazos de entrega de pedidos: el tiempo de entrega es el tiempo total desde la recepción de un pedido del cliente hasta la entrega del producto al cliente. El tiempo de entrega es una excelente medida de rendimiento precisamente porque requiere observar cómo funciona el flujo de valor como sistema, en lugar de solo observar los pasos de proceso individuales del flujo de valor. Los plazos de entrega cortos crean valor para los clientes y crean una ventaja competitiva para una empresa.

Productividad: Las empresas Lean definen la productividad como la producción (como los ingresos) dividida por la entrada (los recursos necesarios). Si se implementan prácticas lean y se entrega valor a los clientes, la demanda aumentará. Del mismo modo, si las prácticas lean están eliminando el desperdicio, una empresa podrá vender, fabricar y enviar más productos y servicios sin aumentar los recursos en el flujo de valor.

Las empresas lean crean y mejoran continuamente el flujo en flujos de valor. Este es el modelo operativo básico de negocio de una estrategia lean. La empresa esbelta no necesita medirlo todo; solo necesita medir las cosas correctas. Si las mediciones están alineadas con los principios de lean, se producirán los resultados esperados.

Alineación de la información financiera

Los estados financieros externos deben cumplir las normas de contabilidad financiera, lo que a menudo provoca una desconexión entre las actividades operacionales y los resultados financieros. El análisis de los resultados financieros es un ejercicio necesario para proporcionar una explicación más detallada a los lectores de los estados financieros, pero no proporciona mucha información sobre cómo cambiar el futuro, que es lo que una estrategia lean quiere lograr.

Para crear una alineación entre las operaciones de flujo de valor y los resultados financieros, es necesario crear estados de ingresos de flujo de valor para uso interno. Los estados de ingresos de flujo de valor proporcionan una mejor comprensión de las causas fundamentales del comportamiento de los costos y se pueden usar para crear un análisis financiero más predictivo al analizar las decisiones comerciales.

La” lógica lean ” detrás de una cuenta de resultados de flujo de valor se basa en dos principios lean:

1. Flujos de valor: la definición de un flujo de valor es la secuencia de actividades desde la recepción del pedido hasta el envío que son necesarias para crear el producto o servicio y entregar al cliente. Las empresas lean organizan, gestionan & control por flujo de valor. La definición de contabilidad ajustada de un flujo de valor es que es un centro de beneficios. Por lo tanto, internamente, una empresa querrá ver la rentabilidad de cada flujo de valor, ya que cada flujo de valor puede considerarse una línea de negocio separada.
2. Flujo-la definición de flujo es mover todos los pedidos lo más rápido posible a través de un flujo de valor desde la recepción hasta el envío mediante el empleo de prácticas magras y la eliminación de residuos. Desde el punto de vista de la contabilidad ajustada, la reducción de la tasa de flujo maximiza los beneficios de la corriente de valor. Cuanto más rápido sea el flujo, más ingresos crecerán. La eliminación de desechos controla los costos totales de la corriente de valor. Mejorar el flujo afecta tanto a los ingresos como a los costos de la corriente de valor.

Un estado de resultados de flujo de valor es simplemente una forma diferente de presentar la información de contabilidad financiera en el libro mayor general de una empresa que la hace relevante, oportuna y procesable para los flujos de valor.

Los estados de ingresos de flujo de valor no intentan asignar todos los costos a un flujo de valor, solo los costos reales que el flujo de valor puede controlar. Se evitan las asignaciones de costos o los costos basados en tasas. Los estados de ingresos de flujo de valor asignan los costos donde se produce la decisión de gasto o la actividad operativa real. Evite utilizar cualquier tipo de sistema de asignación de gastos o sistemas basados en tarifas. La organización del flujo de valor son las personas reales, máquinas & recursos que funcionan en cada flujo de valor. Utilizando mapas de flujo de valor, no debería ser difícil asignar los costos directos reales a cada flujo de valor, como los costos de mano de obra, instalaciones y máquinas. El costo de material de flujo de valor real es el costo del material consumido durante un período, que puede no coincidir exactamente con los productos vendidos.

Estos principios de una cuenta de resultados de flujo de valor crean alineación entre el flujo de órdenes a través de un flujo de valor, el flujo de información a través de un flujo de valor y el flujo de dinero a través de un flujo de valor. Mejorar el flujo de dinero a través de un flujo de valor mejorará los resultados financieros de los informes con el tiempo.

Prácticas de Gestión Financiera Lean

Las empresas Lean organizan todas sus operaciones en torno a flujos de valor. La definición más simple de un flujo de valor son todos los pasos necesarios del proceso, desde la recepción de un pedido del cliente hasta la entrega del pedido. Los flujos de valor atraviesan la estructura tradicional del departamento. El objetivo de un negocio esbelto es hacer que los pedidos fluyan a través de sus flujos de valor lo más rápido posible, con la más alta calidad.

La mayoría de los sistemas de contabilidad financiera se basan en una estructura de departamento tradicional. La contabilidad utiliza sus sistemas de contabilidad financiera como fuente de todos los análisis financieros internos, como los informes de gastos departamentales & análisis de rentabilidad. La contabilidad también utiliza sus sistemas de contabilidad financiera para mantener el cumplimiento de los informes externos.

Para el análisis financiero interno, una organización esbelta necesita pasar del análisis basado en departamentos al análisis basado en flujos de valor. Esto es necesario para crear una alineación entre los estados financieros internos, las prácticas de gestión financiera y las corrientes de valor, que son la unidad principal de la organización y la gestión en una organización ajustada.

Los flujos de valor son los centros de beneficios de un negocio lean. Esto significa que toda la información financiera interna debe centrarse en los centros de beneficios del negocio lean. Todos los gastos de flujo de valor directo deben asignarse a flujos de valor, y todos los análisis de gastos relevantes deben estar al nivel de flujo de valor. Analice los gastos y la rentabilidad a nivel de flujo de valor. Piense en los gastos como el “costo de los recursos” y aprenda cómo se puede mejorar el rendimiento de la corriente de valor para administrar estos costos mediante el uso de medidas de rendimiento magro para vincular el rendimiento operativo con el rendimiento financiero.

Aquí hay 3 pautas generales que las organizaciones lean deben seguir para crear prácticas de gestión financiera efectivas en torno a una estrategia lean.

El impacto financiero de cualquier decisión se basa en el impacto en la rentabilidad total del flujo de valor. Los flujos de valor son los centros de beneficios de una empresa esbelta y todo el análisis financiero debe realizarse a este nivel. Las relaciones dinámicas de causa y efecto entre el rendimiento operativo del flujo de valor, la capacidad y la rentabilidad son reales y pueden modelarse financieramente.

¡Deje de usar asignaciones de costos! La mayoría de las asignaciones de costos tienen un nivel de subjetividad, como los costos de los productos en las empresas manufactureras. Otras asignaciones de costos son un intento de hacer una variable de costo fijo vinculándola a unidades o servicios producidos. El uso de tasas en el análisis financiero es peligroso porque pueden hacer que parezca que los costos están disminuyendo, cuando en realidad no están cambiando. Es fundamental eliminar las asignaciones de costos y comprender las relaciones entre el rendimiento operativo, la capacidad y los costos mediante prácticas de resolución de problemas. Esto se hace creando un entorno en el que se puede realizar un análisis de la verdadera causa raíz del comportamiento de los costos y se pueden implementar soluciones operativas para lograr el comportamiento de costos deseado.

Aquí hay un ejemplo de costos de mano de obra directa de fabricación. Los sistemas de costos estándar asignan mano de obra directa en función de una tasa de mano de obra directa & volumen producido. Si una empresa manufacturera estuviera considerando eliminar un producto o línea de productos, el análisis financiero mostraría un “ahorro de mano de obra directa”, porque se supone que la mano de obra directa es variable. La realidad en la mayoría de las empresas es que sus empleados de tiempo completo vienen a trabajar todos los días y reciben un salario de un día completo, ya sea que produzcan 100 productos por día o 500 productos por día. La mano de obra real disminuiría solo si se emplearan menos empleados.

El pensamiento de contabilidad ajustada es comenzar a comprender cómo cambian los costos en una empresa de fabricación ajustada, sin usar asignaciones de costos. Si las asignaciones de costos se utilizan comúnmente en el análisis financiero de una empresa, es hora de comenzar a alejarse de ellas introduciendo la declaración de ingresos de flujo de valor.

La idea de que eliminar los residuos crea tiempo: el tiempo dedicado a los residuos ahora está disponible para crear valor (a menudo descrito como “capacidad de creación”). La contabilidad ajustada incorpora esto en las prácticas de gestión financiera: la creación de tiempo no tiene impacto financiero, pero la forma en que la empresa utiliza ese tiempo lo hace. Una empresa esbelta puede utilizar esta capacidad recién creada para vender más productos o servicios, y el impacto financiero aumentará los ingresos sin los aumentos correspondientes en los costos.

Gestión de costos de materiales ajustados

En contabilidad ajustada, una cuenta de resultados de flujo de valor debe mostrar el costo real de los materiales, esto y generalmente se define como el material real comprado. El material real comprado se utiliza para alinear el costo del material con las prácticas operativas magras, por lo que las mediciones de rendimiento magras se pueden usar para hacer un análisis de la causa raíz.

Hay tres etapas operativas para el material después de que entra en un flujo de valor:

1. Vendido – el material se puede procesar a través del flujo de valor y vender
2. Desechado – el material es defectuoso y desechado durante las operaciones
3. Almacenado – El material se puede almacenar como inventario, y posteriormente se puede vender o desechar

Al comienzo del recorrido de lean, el material en la mayoría de los flujos de valor probablemente estará en las 3 etapas. Luego, a medida que la calidad & mejora el flujo, la cantidad de material desechado & almacenado se reducirá. Eventualmente, si una empresa puede alcanzar los 30 días de inventario, el costo real del material será lo que se compre & vendido dentro del período.

A medida que las operaciones de fabricación ajustada mejoran la calidad, el costo del material de flujo de valor disminuirá porque se consume menos material. Utilizando una medida de rendimiento lean estándar, como la tasa de primera vez o de chatarra, no es difícil calcular el impacto financiero de una mejor calidad.

A medida que las operaciones de fabricación ajustada mejoran el flujo, también se consumirá menos material. Utilizando una medida estándar de rendimiento ajustado, como días de inventario o turnos de inventario, se puede calcular el impacto financiero de la reducción de inventario. Esto es muy importante para mostrar en una cuenta de resultados de flujo de valor, porque los estados financieros externos no lo mostrarán, ya que reducir el inventario solo tiene un impacto en el balance, mejorando el efectivo.

Una contabilidad de análisis financiero que necesita alejarse en una empresa de fabricación ajustada es simplemente analizar el precio del material. No me malinterpreten, la lógica de bajar los precios de los materiales tiene un impacto positivo en las ganancias. Pero en las operaciones de fabricación ajustada, el precio del material se equilibra con la calidad del proveedor, el tiempo de entrega &.

El precio de cualquier cosa es un reflejo del valor. Las operaciones de fabricación ajustada valoran los plazos de entrega cortos, la alta calidad y la entrega a tiempo de sus proveedores porque este tipo de rendimiento del proveedor aumentará el flujo y, por lo tanto, aumentará los ingresos. Los proveedores que proporcionan el mejor rendimiento general con el precio más bajo generalmente se convierten en proveedores preferidos.

El peligro de centrar el análisis financiero simplemente en bajar los precios de los materiales es que la única solución a corto plazo son las compras de gran volumen a proveedores que ofrecen descuentos por volumen de precios. Pero esto es” anti-magro ” porque aumenta el inventario.

Gestión de costos de producción ajustada

El propósito de una cuenta de resultados de flujo de valor es analizar los costos de flujo de valor actuales en comparación con las medidas de rendimiento de flujo de valor actual para determinar el análisis de la causa raíz de los costos actuales.

Los costos de producción reales para cualquier flujo de valor incluyen los costos de mano de obra para las personas que trabajan en el flujo de valor, los costos de poseer, arrendar, operar y mantener máquinas en el flujo de valor, una parte de los costos de instalación/fábrica y cualquier otro costo de producción que pueda atribuirse directamente a la operación de un flujo de valor.

Es importante que toda la organización lean aprenda & a comprender las relaciones entre las medidas de rendimiento de flujo de valor y los costos de producción reales en una declaración de ingresos de flujo de valor. Comprender las causas fundamentales de las mediciones de rendimiento de flujo de valor revela información directa sobre el estado actual de los costos de producción y también qué mejoras se pueden hacer operativamente para reducir y/o controlar mejor los costos de producción. Veamos algunos ejemplos.

El costo de mano de obra & las máquinas en cualquier flujo de valor se puede explicar al comprender la productividad del flujo de valor. Una medida típica de productividad ajustada es la producción dividida por el número de recursos para producir la producción. El numerador “output” suele estar relacionado con los ingresos. El denominador “recursos” generalmente se basa en el número de personas o en las horas reales trabajadas por personas o máquinas.

La causa principal de la baja productividad es que los recursos gastan demasiado tiempo en actividades derrochadoras, en lugar de en actividades que generan ingresos. La eliminación de los residuos libera capacidad, aumentando los ingresos sin un aumento correspondiente en los costos.

En una cuenta de resultados típica de flujo de valor, los costos reales de material, mano de obra y maquinaria representarán la abrumadora mayoría de los costos de flujo de valor, posiblemente hasta el 80% de los costos totales. Comprender las causas fundamentales de estos 3 costos utilizando medidas de rendimiento magro creará prácticas de gestión de costos muy sólidas.

Impacto financiero de la Mejora Continua

Una estrategia de negocio lean es una estrategia de crecimiento empresarial. Cómo funciona esta estrategia se puede resumir de la siguiente manera: las prácticas, herramientas y métodos lean se adaptan para crear una cultura de mejora continua, que reduce y elimina las actividades derrochadoras, creando capacidad disponible. Las empresas lean utilizan esta capacidad disponible para crear valor para sus clientes, lo que aumenta las ventas sin aumentar los costos relacionados con la capacidad, como el costo de mano de obra.

El cálculo del impacto financiero de la mejora continua alinea la estrategia lean y las prácticas operativas lean directamente con el impacto real en la rentabilidad. El análisis financiero es muy dinámico en el hecho de que el rendimiento operativo del flujo de valor, la capacidad y la rentabilidad deben analizarse simultáneamente para cada evento de mejora. A continuación se presenta el trabajo estándar para el desempeño de un análisis financiero de este tipo.

El primer paso es comprender el impacto operativo específico de una mejora ajustada, que generalmente resulta en la creación de capacidad (o tiempo). Puede haber algunos ahorros directos en los costos, como la disminución de desechos o horas extraordinarias, pero el impacto principal de la mayoría de los eventos de mejora es la creación de capacidad. El análisis financiero resultante se basa en determinar cómo utilizar la capacidad disponible para aumentar los ingresos y/o tomar otras decisiones sobre la capacidad disponible.

Las oportunidades de crecimiento de ingresos deben considerarse en el enfoque de marketing clásico:

• ¿Podemos vender más productos existentes a clientes existentes?
• Podemos desarrollar nuevos clientes para nuestros productos existentes?
• ¿Podemos desarrollar nuevos productos para clientes existentes?
• Podemos desarrollar nuevos productos para nuevos clientes?

Aquí hay algunos problemas a considerar cuando una empresa está revisando opciones de generación de ingresos:

• ¿Qué impacto tendrá la reducción del tiempo de entrega en su posición competitiva en los mercados existentes?
• ¿Cómo puede posicionarse frente a sus competidores si los plazos de entrega son menores que los de ellos?
• Si se aplican los principios lean al proceso de desarrollo de productos, ¿qué impacto tendrá esto en la generación de ingresos de nuevos productos?
• ¿Cuánta capacidad disponible se requerirá para generar estos ingresos?

En función de los diferentes escenarios de uso de la capacidad disponible para aumentar los ingresos, se puede crear una cuenta de resultados del flujo de valor del estado futuro para mostrar el impacto real en la rentabilidad del flujo de valor en función de cada escenario.

Después de tener en cuenta todas las oportunidades de venta, el siguiente paso es mirar la capacidad. En la esfera de la gestión de la capacidad, la atención debería centrarse en la reasignación de la capacidad disponible creada mediante actividades de mejora.

Capacidad de reasignación:

• Capacite a los empleados de forma cruzada para crear una fuerza de trabajo más flexible. Un programa de capacitación cruzada debe ser parte de la mejora continua y el progreso medido por mediciones de desempeño
• Asignar a los empleados disponibles a actividades de mejora continua cuando las actividades productivas no están disponibles. Se debe crear un programa formal de mejora continua para toda la empresa que identifique a los empleados con capacidad disponible y los ajuste a las actividades de mejora continua.
• Traiga actividades subcontratadas internamente. Todas las actividades de producción subcontratadas deben analizarse para determinar si la empresa posee los recursos para realizar estas actividades internamente. Si los recursos existen, llevar a cabo actividades subcontratadas internamente reducirá los costos

El impacto financiero de la reasignación de capacidad entre flujos de valor es trasladar los gastos entre flujos de valor. La transferencia de capacidad a otro flujo de valor crea capacidad disponible en ese flujo de valor, y los escenarios de ventas deben modelarse de nuevo.

Terminar

Cuando una empresa se compromete con una estrategia lean, los fundamentos de cómo opera el negocio cambiarán a medida que se implementen prácticas lean. Cómo se controla el negocio, qué necesita medirse y la información relevante para las decisiones comerciales será diferente a “antes de lean”.”Los informes financieros internos, el análisis financiero, las mediciones, los datos utilizados para controlar el negocio y los criterios de toma de decisiones deben apoyar “El pensamiento Lean.”

El pensamiento lean requiere la creación de un sistema de contabilidad de gestión lean. Este es un viaje, al igual que lean es un viaje. Sin un sistema de contabilidad de gestión lean, no hay una alineación entre las prácticas lean y la información que la administración de la empresa recibirá para comprender qué tan bien está funcionando el negocio lean. Debido a que los sistemas de contabilidad de gestión no están regulados externamente, las empresas pueden cambiarlos. Y el cambio de los sistemas de contabilidad de gestión no compromete en modo alguno la presentación de informes financieros externos.

La función de contabilidad debe asumir el liderazgo en la creación de un sistema de contabilidad de gestión lean. Es vital para todas las empresas lean que esto se cree, mantenga y mejore, ya que proporcionará a todos los niveles de administración la información financiera y operativa relevante y oportuna necesaria para impulsar una estrategia comercial lean hacia el éxito financiero.

Acerca de Nick Katko

Nick es Presidente y Propietario de BMA. Desde 2002, Nick and ha aprovechado su experiencia y filosofía de Lean Accounting para ayudar a los clientes de BMA a desarrollar, liderar y entrenar en sus transformaciones de Lean Accounting. Clientes Nick ha servido a una amplia gama de organizaciones en todo el mundo, desde empresas familiares hasta empresas multinacionales en industrias como la fabricación, la atención médica, el software, la ingeniería y el servicio.

Nick es uno de los primeros pioneros de la Contabilidad Ajustada. En la década de 1990, como director financiero de Bullard, Nick implementó un sistema de contabilidad de gestión lean completo junto con la transformación Lean de Bullard, que incluía la eliminación de costos estándar.

Nick es un orador habitual en la Cumbre anual de Contabilidad Ajustada y también ha presentado en conferencias en los Estados Unidos, Europa, Asia y Australia.

Nick es el autor de” The Lean CFO “(2013), que ha sido traducido al turco y al italiano, y coautor de” The Lean Business Management System ” (2007).