Medir el Valor del Cliente en un Producto de Software

Uno de nuestros principales objetivos como Gerentes de Producto es enfocarnos en brindar valor a nuestros usuarios. Pero, ¿qué entendemos exactamente por Valor? Esta es una definición que me gusta (de Wikipedia):

El valor en marketing, también conocido como valor percibido por el cliente, es la diferencia entre la evaluación de un cliente potencial de los beneficios y costos de un producto en comparación con otros. El valor también puede expresarse como una relación directa entre los beneficios percibidos y los costos percibidos: Valor = Beneficios / Costo.

Los clientes obtienen beneficios y asumen costos. Por lo tanto, el valor es subjetivo (es decir, una función de la estimación de los consumidores) y relacional (es decir, tanto los beneficios como el costo deben ser valores positivos).

Dentro del mundo de los Productos de Software, podemos traducir Beneficios y Costos en cosas tangibles. Los beneficios son las funciones que proporcionamos — o mejor aún, lo que el usuario puede hacer. Los costos son lo que los usuarios pagan para obtener esos beneficios: el dinero literal ($) y el tiempo dedicado a interactuar con el software.

A lo largo de toda su relación con el producto, nuestros clientes siempre están haciendo algún tipo de análisis de costo-beneficio en sus cabezas. Desde la primera vez que llegan a nuestro sitio web hasta cuando se convierten en usuarios habituales, deciden de forma activa (o pasiva) si los beneficios del software valen la pena. Eso significa que es nuestro trabajo como PMs proporcionar la mejor relación Costo / Beneficio que podamos. Usando esta medida, nuestra toma de decisiones puede guiarse por la identificación de puntajes más bajos. Podríamos saber dónde vale la pena repensar lo que tenemos e incluso dónde cortar cosas del producto.

Crecimiento de funciones ≠ Crecimiento de valor

Trabajar en una nueva función significa tener una buena comprensión de las necesidades del usuario, definir lo que la función debe proporcionar y centrarse en la mejor manera de entregarla a través de una excelente experiencia de usuario. De acuerdo con nuestra definición, esto debería generar un valor añadido para el usuario.

Para características individuales y productos en fase inicial, este suele ser el caso. Pero a medida que un producto crece, hay una tendencia natural a acumular equipaje. Crear nuevas características o cambiar las existentes es un proceso aditivo y las decisiones a menudo se toman sin tener en cuenta su impacto en el producto en general.

Además, a medida que crecemos el producto, es natural que haya mucha complejidad adicional (costo) para el usuario. Ya sea por características mal concebidas o simplemente por tener más “botones para presionar”. Andrew Chen lo llama ” Deuda de diseño de producto “y Jared Spool usa el término”Putrefacción de la experiencia”.

Por lo tanto, el valor de las características existentes puede diluirse a medida que agregamos otras nuevas. El valor general del producto puede estar creciendo a medida que agregamos nuevas funciones, pero también estamos aumentando sus costos para el usuario. El valor para el cliente no crece al mismo ritmo que los Beneficios.

Ser consciente de esta compensación puede ser la lección más importante de este artículo, pero ¿no sería bueno si pudiéramos medirla de alguna manera?

Cuantificar beneficios

Digamos que obtenemos una cantidad fija de” unidades de beneficios ” para calificar nuestro producto. Digamos, 100 puntos. ¿Cómo los distribuimos entre nuestras características? Podríamos utilizar las propuestas de valor generales y los objetivos clave de nuestro producto y puntuar cada característica en consecuencia. Esto se basa en un juego de priorización común.

Un servicio de intercambio de fotos poco conocido tiene esta propuesta de valor:

Captura y Comparte los momentos del mundo

Instagram es una forma rápida, hermosa y divertida de compartir tu vida con amigos y familiares.

Toma una foto o un vídeo, elige un filtro para transformar su aspecto y luego publica en Instagram, es así de fácil. Incluso puedes compartir en Facebook, Twitter, Tumblr y más. Es una nueva forma de ver el mundo.

Para que nuestra puntuación pueda funcionar con algo como esto:

Los valores reales de este ejemplo son discutibles, y la lista no es de ninguna manera extensa, pero debería ser suficiente para transmitir el punto. Algunas notas importantes aquí:

• La escala de beneficios real que utiliza no es importante, siempre y cuando sea limitada: no obtiene “puntos infinitos” para distribuir en todas sus funciones. La idea es obligarte a pensar en la importancia relativa de cada característica frente a todas las demás.
• Tiendo a preferir no incluir características “triviales” (por ejemplo, registro, inicio de sesión, olvidé mi contraseña) en este tipo de análisis. Ya son bastante estándar y se requieren para la mayoría de los productos. Sin embargo, puede haber casos en los que sea valioso incluirlos.
• La puntuación debe seguir los mismos criterios entre todas las características: ya se trate de algunos KPI, objetivos de negocio o cualquier otra medida de producto. Para que todo esto (y lo que sigue) tenga sentido, esto debe ser consistente.
• La puntuación debe ser realizada por múltiples partes interesadas(alta dirección, marketing, soporte, etc.), y luego promediado. Esto puede suavizar la posible subjetividad al evaluar características. Exploraré otras técnicas de puntuación posiblemente más objetivas y publicaré actualizaciones aquí.

Pasar por este ejercicio es útil en sí mismo, ya que nos obliga a darnos cuenta de cómo cada característica está alineada con los objetivos del producto. Hacer esto retrospectivamente en un producto existente también puede llevar a conclusiones interesantes. De todos modos, esto es solo parte del marco. Pasemos al lado de los costos de la ecuación.

Cuantificar los costos

Como dije antes, los costos son lo que el usuario paga para obtener los beneficios del producto. Esto puede ser dinero, tiempo o cualquier otra compensación. En este nivel de análisis, es mejor centrarse solo en el costo de interacción, pero el modelo debe aplicarse a otras métricas de costos.

El costo de interacción es definido por Nielsen de la siguiente manera:

El costo de interacción es la suma de esfuerzos, mentales y físicos, que los usuarios deben desplegar al interactuar con un sitio para alcanzar sus objetivos.

Cualquier paso que el usuario tenga que realizar para una tarea determinada se suma al costo de interacción. Nuestro objetivo es minimizarlo, enfocándonos en la lectura, el desplazamiento, los clics, los toques, etc. innecesarios. La estética de la información, basada en las siete etapas de acción de Nielsen, resume los tipos de costos que tenemos que considerar. Están hablando de costos de interacción en la Visualización de Información, pero se aplica (casi) perfectamente a cualquier tipo de software:

• Costo de la decisión: ¿cómo llega el usuario a su objetivo? ¿Qué tan claro está?
• Costo de la energía del sistema: hay muchas opciones; ¿cuál debe elegir el usuario?
• Costo de múltiples Modos de entrada: la confusión que surge cuando hay interacciones inconsistentes y/o múltiples (un solo toque, deslizamiento largo/corto, botón, etc.)
• Costo de los movimientos: lo fácil que es alcanzar y alcanzar un objetivo. Ver la Ley de Fitts
• Costo del desorden visual: ¿cuánto tiene que escanear el usuario para encontrar el contenido que desea?
• Costo de los cambios de Estado / Vista: a medida que el usuario realiza sus tareas, el software pasa por varios estados; cada uno necesita ser escaneado para comprender dónde se encuentra

Medir todos estos datos individualmente sería muy tedioso para cualquier producto no trivial. Por suerte, hay un atajo. Todos estos costos reflejan cuánto tiempo tarda el usuario en realizar una tarea. Si medimos el tiempo promedio que los usuarios tardan en interactuar con una característica determinada, obtenemos nuestra medición de costo. Si quieres ponerte elegante, también puedes medir esto por personas de usuario u otras cohortes.

Siguiendo el ejemplo anterior, aquí hay algunas mediciones de tiempo que hice yo mismo:

Puede notar que las primeras 4 funciones son en realidad parte de la misma cosa: publicar una foto de una foto tomada en ese momento. Los separé para cuantificar mejor cada parte de la interacción, tanto en términos de beneficios (sección anterior) como en términos de costos, porque ayuda en la parte final del modelo, como veremos en un poco. En cualquier caso, este es solo un ejemplo muy simple y sus casos de uso dictarán cómo lo hará.

Llegar al Valor del cliente

Para obtener puntuaciones de beneficios y costos para nuestro conjunto de funciones. ¿Cómo calculamos el valor del cliente? Bueno, solo calculamos la relación beneficio / costo, dándonos el valor del cliente por cada uno:

En verde, tenemos las características de” mejor rendimiento ” con respecto al valor, y en rojo, las peores. A través de este método, podemos concluir que Instagram optimiza el valor del cliente para tomar fotos, pero no tanto para buscar. Una vez más, esto depende de cómo puntúe los beneficios, pero es una conclusión bastante justa.

Esta tarjeta de puntuación puede ayudarnos a ver dónde estamos entregando menos valor al cliente y guiar nuestra toma de decisiones, lo cual es muy útil.

Pero podemos ir un paso más allá. Si pensamos en cómo cada característica se conecta con otras, podemos encontrar “rutas de valor” y aplicar el mismo tipo de análisis a áreas enteras de nuestros productos.