Håndtere Berettiget Ansatte

Innledning

hvordan håndterer du berettiget folk? Jeg har blitt konfrontert med dette problemet to ganger de siste månedene. Den ene involverte en student, og den andre en klients organisasjon. Mens omstendighetene er forskjellige atferd er lik.

i tilfelle av en elev i klassen min utfordret han et merke jeg ga ham, og behandlet det som en personlig fornærmelse at jeg ikke ville gradere papiret som en “A”. Til tross for å gi konstruktive tilbakemeldinger hans fokus forble karakteren, og konkurransen om høyere karakterer var det som syntes å lede hans oppførsel.

i andre omgang nektet ansatte i en kundes organisasjon å gi tilbakemelding på et foreslått initiativ utviklet av eieren, og gikk til og med så langt som å utfordre sin autoritet og omfanget av beslutningsprosessen.

hva er rett?

enkelt sagt innebærer en følelse av rett en person som sterkt tror at han / hun fortjener visse privilegier eller fordeler på grunn av sin sosiale stilling, rolle eller autoritet. For å være klar, betyr rett ikke at alle som utfordrer eller spørsmål en handling eller avgjørelse er, av deres oppførsel, rett. Snarere, hva skiller rett fra avhør er arroganse som en person fremmer sin personlige stilling eller egeninteresse, og betydelig fordel at de håper å motta.

i tilfelle av min student nærmet han meg under pause i en klasse, berated meg for å gi ham det han betraktet som et lavt merke (det var faktisk 75%, så det var ikke som om jeg mislyktes ham), og fortalte meg at han søkte på en annen skole og trengte de beste karakterene for å sikre opptak. Han informerte meg med en veldig stump og kompromissløs tone at han forventet mer enn 80%. Jeg tok ham utenfor klasserommet, fortalte ham at jeg ville, med hans tillatelse, ordne for en kollega å gradere hans papir, og rådet at uansett merke var høyere han ville motta. Han gikk motvillig med på det. Min kollega gradert papiret på 65%.

i andre omgang fortalte personalet lederen av en klients organisasjon at de ikke ville gi tilbakemelding på et bestemt prosjekt som ble foreslått. De utstedte et eget sett med direktiver om hva de ville foretrekke som effektivt berated klienten for måten virksomheten ble gjennomført på. Min klient er, i skrivende stund, vurderer sine alternativer.

ved evaluering av alternativer har jeg sett på annen forskning om emnet. Det er en tankestrøm som tyder på At Tusenårene er den hyppigste kilden til denne oppførselen, og at den stammer fra mangel på følelsesmessig modenhet og en tro på at de enten ikke kan eller ikke vil ta ansvar for konsekvensene av deres oppførsel eller handlinger.

Teknikker for å håndtere rettighet:

Det er en annen tankegang som mener at adventen til vår sosiale velferdsstat har gjort mye for å opprettholde troen på at enkeltpersoner trenger å bli coddled og cradled gjennom livet. Akkurat som velferdsstaten beskytter sine borgere, hevder rettighetshaverne at mye skal gis og skyldes dem av arbeidsgiveren.

jeg er ikke sikker på om noen av disse perspektivene er riktige. Det jeg vet er at retten sprer seg, og folk jeg snakker med fra akademikere til forretningsfolk er ofte på et tap for å forstå hvordan man skal håndtere det.

jeg tror det er to dimensjoner for å håndtere denne oppførselen. Den første krever at du forstår hva som motiverte det. Den andre inviterer til handling. Her er noen praktiske tips:

Første Gang Det Skjer:

1. Still Spørsmål-og mange av Dem. Hvis noen viser denne oppførselen, spør dem hvorfor de føler seg slik de gjør. Prøv å forstå hva som motiverer dem og hvorfor de føler seg som de gjør. Se om du kan identifisere en bestemt omstendighet eller problem som brakte dette problemet til lys. Bestem om det er noen begrunnelse i deres oppfatninger eller tro. Hvis det virker som om det kan være noe fortjeneste til det som utledes, undersøk for å bekrefte eller negere oppfatninger.

2. Stress ensartethet og rettferdig behandling. Hvis situasjonen blir reist ser ut som rett understreke viktigheten av ensartethet og egenkapital i organisasjonen. Forklar til personen som viser oppførselen eller uttrykker kommentarene at de ikke blir behandlet annerledes enn andre. Der det er mulig, vær forberedt på å gi konkrete eksempler for å underbygge argumentet ditt.

3. Sett klare forventninger. Forklar hva du mener er de normative standarder for atferd du forventer. Bruk praktiske eksempler for å illustrere poenget ditt.

4. Stress teamarbeid. Understreke at ansatte i organisasjonen er en del av et team, og at det ikke er noen begrunnelse eller grunnlag for forskjellsbehandling.

For Gjentatte Hendelser:

hvis du møtte den ansatte, men oppførselen vedvarer, er det åpenbart at du må ta stilling:

1. Kall det hva det er. Da jeg tok min coaching trening gjennom College Of Executive Coaching I California en av mine instruktører, Stole Nadler, pleide å ha et ordtak som alltid gjenklang hos meg. Han pleide å si når du blir konfrontert med et problem, må du “Nevne det for å temme det”. Hvis atferden ligner rett deretter ringe for hva det er. Fortell personen som demonstrerer den oppførselen de viser, og hvor uakseptabelt det er.

2. Ikke tolerer dårlig oppførsel. Gjør det klart hva som er de forventede standarder og normer fremover. Styrke betydningen av teamarbeid og samarbeid.

3. Overvåk situasjonen for forbedring. Se for å se at det ikke er noen tilbakevendende mønstre, kommentarer eller atferd.

4. Hvis ting ikke blir bedre, vær forberedt på å handle avgjørende. Hvis en advarsel ikke fører til forbedring, må du kanskje behandle problemet med mer alvorlige sanksjoner eller disiplin.

Rett Er ikke bare en generasjonsnorm, men heller uakseptabel arbeidsplassadferd som, hvis den ikke er merket, kan undergrave moralen og bidra til organisatorisk splittelse.

En Siste Tanke:

mer enn noensinne er dagens arbeidsplass avhengig av samarbeid. Den inter-connectedness av virksomheten, spredning av prosjektledelse, og behovet for samarbeid mellom ansatte, krever enkeltpersoner som kan samarbeide, dele og støtte hverandre. Husing en uharmoniske innflytelse i rekkene som mener at han / hun er skyldte mer, fortjener større belønninger, eller bør være mottaker av ekstra ros, aktelse, takknemlighet, synlighet eller fordeler, kan undergrave organisasjonens bedriftskultur raskere enn å trekke løse tråder på en genser.

jeg har lenge hevdet at et av de kritiske problemene i dagens arbeid er mangelen på mentorer. Bedrifter kjører nå “lean and mean”, og de forventer at ansatte skal “slå bakken”. Ikke overraskende, altfor ofte unge ansatte blir kastet inn i roller uten riktig orientering og løpende veiledning. La folk til sine egne enheter uten å gi tilbakemelding og retning, og det bør ikke komme som noen overraskelse at følelsen av isolasjon raser følelser av frustrasjon og et ønske om mer.

følelsen av berettigelse vokser, og jo lenger den fester og går ukontrollert jo raskere vil det oppløse det kulturelle stoffet som binder mange organisasjoner. Å vite hvordan du sjekker det krever en kombinasjon av mot og tålmodighet.