I En Ny Rolle? Her Er Hvordan Å Treffe Bakken Kjører

CURT NICKISCH: Velkommen TIL HBR IdeaCast Fra Harvard Business Review. Jeg Heter Curt Nickisch.

du vet at å si, ” den eneste konstanten er endring.”Vel, i dagens organisasjoner er den eneste konstanten omsetning. Folk bytter jobb oftere enn de gjorde tidligere. COVID 19-pandemien har bare økt frekvensen av arbeidsoverganger. Det er ikke bare I USA, hvor Dette har blitt kalt Den Store Oppsigelsen. En Microsoft-undersøkelse av personer i 31 land fant at 40% av dem vurderte å forlate jobbene sine innen et år. Det er mange nye mennesker som går inn i nye roller, og nye selskaper ofte fortsatt eksternt.

her er problemet. Mange av disse arbeidsovergangene lykkes ikke så godt som de kanskje tidligere. For Eksempel finner Forskning fra Gartner at halvparten av de som mottar interne kampanjer, underpresterer innen 18 måneder. McKinsey finner at rundt en tredjedel av ledere som overgang til en ny rolle ende opp med å bli sett på som skuffelser eller feil. Ny forskning peker på en stor grunn til dette. Det vil si at arbeidets art i dag har endret seg. Det klassiske rådet for å lykkes i en ny rolle gjelder ikke så mye som det pleide å.

For å fortelle oss mer om denne forskningen og hvordan den fremhever En ny og bedre tilnærming til å starte en ny rolle, Er Rob Cross. Han er professor Ved Babson College og medforfatter AV hbr-artikkelen, “Hvordan Lykkes Raskt i En Ny Rolle”. Rob, takk så mye for å komme på showet.

ROB CROSS: Å, takk. Det er en stor godbit å være her.

CURT NICKISCH: Hvorfor er det så vanskelig å lykkes i en ny rolle? Hva er problemet her?

ROB CROSS: en av de store tingene som har skiftet over fortiden, egentlig, tiår og et halvt er organisasjoner har forsinket, har gått inn i matrisebaserte strukturer, og alle slags ting som har tatt hierarki ut av ligningen. Samtidig har de vedtatt alle disse samarbeidsprogrammene som har gjort arbeid og utførelse av arbeid mye mer i det laterale nettverket av relasjoner enn i hierarkiet. Det er skiftet hva folk må gjøre for å kunne komme inn og lykkes i en organisasjon. Det er en helt annen kontekst. At hvis folk ikke engasjerer seg i disse forbindelsene proaktivt, og tidlig, og på svært målrettede måter, har de en tendens til ikke å overleve over tid på måter de ville ha tidligere.

CURT NICKISCH: du sier i hovedsak at hva det betyr å være vellykket, har endret seg.

ROB CROSS: Høyre, høyre. Det er veldig mye innebygd hvordan du posisjonerer deg selv i disse nettverkene og måter du blir trukket inn i muligheter mer flytende. Det betyr både inntreden i organisasjoner, men også hvordan du beveger deg på tvers av prosjekter på mer smidige måter å jobbe eller til og med kampanjer, krever virkelig en evne til å se og tenke på disse tilkoblingene mye mer rikt. Til en viss grad har vi visst det.

Det er en enorm mengde bevis som sier når folk som er veldig vellykkede, for eksempel investeringsbankfolk – når de snakker om bonusen de får, og de er ikke fornøyd med det, og de truer med å gå et annet sted, mange ganger, er deres suksess ikke den samme i den andre konteksten. Det er ikke ferdighetene, åpenbart. Det er at nettverkene som gjør dem i stand til å lykkes i en kontekst, plutselig ikke var der i den andre. Vi ser bare det som forstørrer mer og mer ettersom samarbeidsintensiteten i arbeidet har skutt opp, sikkert, før pandemien og enda mer når vi tenker på hvordan arbeidet vil skje i 2022.

CURT NICKISCH: vel, du sier at vi har kjent dette i noen tid, men det som faktisk slo meg om forskningen er at mange selskaper legger seg bak i å sette folk opp når de går over til en ny rolle, og setter dem opp for å lykkes.

ROB CROSS: Det er veldig interessant for meg. Hvis du skulle spørre de fleste organisatoriske ledere eller HR-ledere ,” hvis du hadde $ 100, brukte du på talent og fikk talent i dørene… “De Fleste av dem ville si,” Gosh, vi bruker omtrent 90 av disse dollarene, kanskje 95, for å finne talent, og screene dem og få dem engasjert, og så kanskje fem i å plassere dem eller få dem godt plassert i organisasjoner.

da er selv innsatsen som gjennomføres mange ganger ofte ikke det som trengs. Det bruker enten ideer om, “Ok, vi skal ha sosiale timer, eller lykkelige timer, eller ting som det, som bygger folks nettverk”, som ofte ikke bygger dem på den måten de trenger, eller det er utdaterte forestillinger om hva folk trenger å gjøre når de er nye.

mange av rådene er, du kommer inn. Du forteller andre hva du gjør. Du bygger merkevaren din og legger poeng på tavlen, individuell suksess. Det vi finner, med de raske movers eller folkene som virkelig integrerer seg i disse nettverkene, er det ikke deres tilnærming. De presser ikke sine ideer og seg selv. De er mye mer sannsynlig å ha de samme møtene og interaksjonene, men spør mange spørsmål for å forstå den etablerte smertepunkter eller prioriteringer: deretter sakte morph sin kompetanse til hva disse menneskene trenger og er interessert i, gi status, generere energi og skape en gjensidig seier. De forteller en historie, men det er ikke deres historie. De skaper et narrativ. I kraft av å gjøre det, ser de etablerte hvordan denne nykommeren kan hjelpe. De trekker dem inn i prosjekter, og de snakker om dem til andre mennesker som verdifulle. De sprettert i mye, mye raskere basert på bare en enkel atferds skift om hvordan de kommer inn i gruppen på en annen måte.

CURT NICKISCH: det er en fin ironi, kanskje. For å sprettert deg fremover, må du gå litt tilbake.

ROB CROSS: Høyre, høyre. Det er ikke åpenbart. Folk som forteller sin historie, det er ikke som de er arrogante. Dette er ting som vi har lært folk siden videregående skole, sikkert, gjennom handelshøyskoler, er i alle disse diskusjonene, du skal være skarp i øyeblikket. Du er gradert på det. Det er pithy. Det fremmer ideer. Men det er ikke mye klasse som går inn, ” spør du de riktige spørsmålene ? Plasserer du din kompetanse mot behovene til mennesker og deretter nettverk tidlig som en måte å skape denne trekk?”

CURT NICKISCH: Ja. På toppen av det står mange mennesker også overfor nye taktiske aspekter av deres daglige jobb. Du kjemper på flere fronter samtidig, selv om forskningen din også viser at bare andelen samarbeid i disse rollene har gått opp.

ROB KRYSS: Helt. Ja. Det er en av utfordringene vi ser, når vi snakker om denne nye arbeidsverdenen, er når du tenker på hvor mye tid før pandemien som folk brukte i samarbeidsaktiviteter… Med det mener jeg ikke det idealet vi alle har i tankene våre når vi tenker på samarbeid som en god ting, lagene på 8, 10, 12, svært forskjellige perspektiver som genererer neste store innsikt og diskusjoner. Det er selvfølgelig det vi prøver å bevare. Det jeg fokuserer på er alle de andre måtene vi er tvunget til å samarbeide i dag. Det, i noen tilfeller, har skapt for stor et fotavtrykk i arbeidet. Det er tid på e-post, Tid På Zoom-samtaler, tid på direktemeldinger, Slack-kanalene, teamets samarbeidsområde, har alle virkelig ballooned til hvor, pre-pandemi, vi visste at det var omtrent 85% av de fleste arbeidsuke ble brukt i disse samarbeidsaktivitetene.

det har gått opp, mange estimater, med omtrent fem til åtte timer gjennom pandemien, med disse interaksjonene som driver tidligere om morgenen, dypere inn i natten. Måten vi samarbeider på har virkelig steget det siste halvannet tiåret for å være betydelig knyttet til hvordan vi får arbeidet gjort. Likevel er det ingen som virkelig sporer det. Ingen tenker egentlig på, ” Hvordan ser disse mønstrene ut i deres organisasjoner ?”De kan spore utgiftskvitteringer ned til to desimaler, men vi har ikke en ekte skarp følelse av hvor 85 eller flere prosent av den tiden går i dag, og hvordan samspillet faktisk genererer suksess eller ikke.

CURT NICKISCH: hvordan ser en vellykket ny rolle ut i denne sammenhengen da? Hva er det viktigste noen kan fokusere på?

ROB CROSS: NÅR det gjelder hvordan de kommer inn i organisasjonen, hva vi så i alt dette arbeidet… jeg vil virkelig understreke at vi startet dette arbeidet med å se på hvordan nykommere kommer inn i organisasjoner. Deretter utviklet de 50 eller så selskapene som har eksistert dette, det å også tenke på kampanjer, hvordan klarer folk den overgangen, og da også disse sideskiftene. Vi hadde luksusen av å ha disse nettverksanalysene og forstå hvem som var menneskene som var i og bryte den terskelen, oppnå i ni til 12 måneder hva de fleste tok tre til fem år.

hvis vi ser på hva som gjør at folk kan slingshot inn i disse nettverkene raskere, har det en tendens til å være et bestemt sett med praksis som må skje i løpet av de første ni månedene; og det er virkelig forskjøvet på ganske mange presise måter, ikke perfekt fordi folk er mennesker og organisasjoner er forskjellige. Men vi kunne se tidlig stadium, innen den første måneden eller to eller seks uker. Det som virkelig var veldig kritisk er, nummer en, at folk går veldig bredt når det gjelder hvordan de bygger og tenker på forbindelsene de trenger for å lykkes. Det er mer enn bare de formelle interessentene og bygge forbindelser i teamet deres. Det er å få forbindelse til laterale kolleger som kan hjelpe folk å se muligheter som kommer sammen.

så mange ganger kommer folk inn. De er veldig fokusert på å etablere effektive relasjoner med sin leder og kanskje en eller to andre innflytelsesrike interessenter og bygge sitt team, og kanskje møte noen andre i organisasjonen. Men at andre deler, mange ganger er ad hoc.

CURT NICKISCH: når du intervjuer for en jobb, er du som, ” Hvem skal jeg jobbe med?”Det er i utgangspunktet det lille universet av mennesker.

ROB CROSS: Høyre, høyre. Mange ganger. Deretter tenker på nettverket som bare, “Hvordan dyrker jeg og engasjerer meg for teamet mitt?”Folk gjør dette super bra. En av de enkle taktikkene er å gå inn og veldig raskt fjerne smertepunkter, forstå hva smertepunkter er, og prøv å fjerne dem, og følg opp raskt. Vi kunne se at det var en viktig del av hva disse menneskene gjorde for å bygge tillit til seg selv.

men det var like viktig å virkelig tenke på ditt laterale nettverk av kolleger: de som er på samme nivå som deg, men forskjellige områder, forskjellige geografiske områder, og bygge disse forbindelsene tidlig for å forstå hvordan du kan hjelpe andre, hva de var lidenskapelige om, eller smertepunkter de stod overfor i sitt arbeid. Det settet av interaksjoner ble ofte kilder til prosjekter og muligheter som strømmet til individet hvis de gjorde det bra over tid, eller et politisk lydkort, når ting ikke fungerte slik de trodde de burde eller ideelt sett ville med dataene og bevisene de presenterte. De kunne vende seg til disse menneskene og si: “Kan du gi meg noen råd? Hjelp meg å forstå lå på landet?”

CURT NICKISCH: et grunnleggende spørsmål her, hvordan vet du hvem disse menneskene er?

ROB CROSS: Det er et stort spørsmål. Jeg har analysene når jeg ser på dette. Vi kan se virkelig nøyaktig hva disse menneskene gjør og deretter hjelpe andre replikere det. Men en virkelig enkel ide er at hvis du trenger å koordinere med et bestemt område, og du vet at de kommer til å være innflytelsesrike, enten i måten arbeidet ditt er gjort, måten det er implementert, uansett hva det kan være, vil du hente telefonen og ringe noen eller sende dem og sette opp et møte. Vanligvis vil du plukke av den formelle strukturen, kanskje noen lederen din henviste deg til, for å starte den samtalen og se om vi ville jobbe sammen.

CURT NICKISCH: du bør spise lunsj med så og så.

ROB CROSS: Høyre, høyre. Nøkkelen til det, det vi finner med nettverksideen er, er å ha det første møtet, sikkert. Men da, når du drar, spør dette neste spørsmålet rundt hvem andre bryr seg om dette. Spør det på et par måter. “Hvem andre ville være lidenskapelig om dette og en tilhenger av disse ideene? Så hvem andre kan trekke i en annen retning eller ha forskjellige prioriteringer?”Det andre trinnet får deg alltid til disse virkelige viktige påvirkere og nettverk. Det første trinnet du gjetter. Du vet ikke om det er noen som er sentral eller perifer. Andre trinn, noe som 90% av tiden, får deg til influencers.

Men du gjør Det, jeg vil alltid stille det spørsmålet på den måten. “Hvem er de positive menneskene at hvis jeg får dem engasjert, vil de være en stemme for meg, få andre begeistret?”Men da, den virkelige store tingen som jeg ser skiller de mer vellykkede lederne i dag, er at de legger mye mer tanke på å forstå hvor de negative opinionslederne kan være og få dem engasjert tidlig i det de driver med. Med negative opinionsledere mener jeg ikke nødvendigvis curmudgeons. Jeg mener, noen ganger var de, men ikke hele tiden. Noen ganger var de bare folk som hadde litt forskjellige ytelsesmotivasjoner eller litt forskjellige retninger fra lederen.

CURT NICKISCH: eller enkel risiko eller hva som helst.

ROB KRYSS: Høyre. Alle slags ting. Men jeg ble virkelig overrasket over hvor mye tid og trodde de mer vellykkede menneskene satt i å finne og engasjere disse menneskene tidlig i stedet for å prøve å perfeksjonere ideen sin og deretter ta den ut og vinne ved logikk eller mandat. Ja. Det er en veldig stor forskjell.

CURT NICKISCH: hvor mye har innføringen av så mye eksternt arbeid nylig, i det skiftende samarbeidsmiljøet-hvordan har det gjort disse tidlige stadiene vanskeligere eller enklere?

ROB CROSS: Ja. Ingen. Det gjør jeg absolutt. Det er en hel skår, nå, noen ganger av folk som har vært i organisasjonene 18 måneder som aldri har møtt, ansikt til ansikt, folkene de jobber med. Det har definitivt økt oddsen for at de er mer perifere i nettverkene. Vi har sett, på forskjellige steder, hvor vi har disse dataene over tid, at med mindre det er virkelig målrettet innsats for å bringe dem inn, på svært spesifikke måter… Og jeg kan komme tilbake til det, så har de en tendens til ikke å være så engasjert og helt medlem av teamet gjennom nettverksanalysen vi ser på.

problemet, fra mitt ståsted, er at folk fortsetter å bruke de samme enhetene som de gjorde tidligere for å prøve å integrere disse nye kohortene eller å bringe nye mennesker inn i organisasjonen. Et av mine favoritteksempler var en av investeringsbankene. Vi snakket om hvordan du utnytter disse ideene? Denne personen kom tilbake og sa: “Dette dreper meg fordi vi ikke kan få folkene som er Fra Dartmouth til å snakke med folkene som er fra Dartmouth.”Jeg husker å le,” det kan ikke engang være så bra når det gjelder hvordan du bygger nettverkene.”Ikke at de ikke skal snakke og dele tilknytningen, men det vi vet er at det ikke forutsier ytelse. Det er et strukturelt mangfoldig, bredere nettverk som forutsier sannsynligheten for ytelse over tid.

det vi finner her er menneskene som bruker noen av disse ideene i konsortiene. Skjønner du hva jeg mener? De fem tilkoblingene som betyr noe i de første to eller tre månedene, er veldig handlingsbare i en virtuell kontekst. Du bare sette det opp annerledes. Du oppretter disse utløserne som sier, ” Ok, I den første måneden må du sette opp et møte med lederen din . Du må gå gjennom dette rutenettet, og beskrive tilkoblingene du trenger, og ha dem megling introduksjoner for deg. Du må følge opp på det og sette et oppfølgingsmøte,” for å si, ” Her er hvor jeg skal. Her er hvor nettverket mitt tar meg.”

den samtalen, når den er mer spesifikk, plutselig har du en nykommer som sitter med en leder, og de sier ikke” jeg trenger et nettverk”, og hver person ser blindt på hverandre. De kommer tilbake og sier, “Gosh, For meg å lykkes for deg, her er settet med tilkoblinger som vi vet virkelig betyr noe. Kan du hjelpe meg å tenke på dette? Hjelp meg å få dette i gang og gjøre introduksjoner.”Det skjer nesten helt fint. Det kan være litt mindre rikdom i utvekslingen fordi vi bruker Zoom eller andre ting som det. Men det stopper ikke samarbeidene som skjer hvis du er forsettlig om tilkoblingen du prøver å bygge.

CURT NICKISCH: Du nevnte også virkelig å tenke på hvordan du kan legge til verdi, som jeg tror mange mennesker gjør, men også hvor du blir kort. Kan du forklare at behovet for selvanalyse?

ROB CROSS: Ja. En av de største tingene vi ser spore folk fra et nettverkssynspunkt … Vi har vært i stand til å bruke disse analysene og deretter intervjuene for å se hva som forutsier de høye utøverne. Med det mener jeg de menneskene som kommer inn og replikerer tilkoblingen til en høy utøver raskere. Vi kan også se hvor ting går galt, hvor folk blir blindsided og overrasket på forskjellige måter.

som et eksempel, en av de vanligste måtene som folk svikte er de vil stige, du vet, overgang i betydningen av en kampanje i en organisasjon. Likevel, fortsett å holde med 60/70% av deres pålitelige bånd tilbake der de kom fra. Plutselig har de et anker i deres tenkning rundt hva de ser som viktig, hvordan de validerer sine ideer, når de kan trenge mye større rekkevidde i nettverket i forskjellige geografiske områder, forskjellige funksjoner, forskjellige kundegrupper, uansett hva det kan være. Det reflekterer den nye rollen.

og folk som gjør det bedre, de er mye mer klar over hvor disse hullene kan være. De er mer gjennomtenkte om, ” Når jeg går inn i denne rollen eller når jeg ser på de tre til fem kjerneprioriteringene jeg har, som jeg utfører mot i de kommende seks til 12 månedene, hvor er hullene? Hvordan sørger jeg for at jeg ikke prøver å være ekspert på alt, men fyller dem med tilkoblinger som kan bidra til å supplere hullene mine?”Fordi vi ikke har tid i dag. Ting har blitt for komplisert til å være ekspert på alt. Folkene som gjorde dette bra, var veldig effektive til å utnytte tilkoblinger for å supplere deres evner.

jeg gir deg et super raskt eksempel på det. Det var en leder som var stigende, i dette tilfellet, i en organisasjon og ble satt i en posisjon til å kjøre den største forretningsenheten i organisasjonen. Det var på størrelse Med Et Fortune 75-selskap. Det var stort i denne organisasjonen.

CURT NICKISCH: Mindre organisasjon, ok.

Ja, ja. Det som skjedde her er at han erstattet noen som hadde blitt hentet inn fra utsiden og mislyktes: en veldig vanlig ting med utøvende oppføring, for å se dem komme inn og ikke engasjere seg i nettverket på denne måten og spytte ut igjen 18 måneder senere. Alle trodde han skulle lykkes fordi han hadde vokst opp i systemet. Han hadde hatt enorm suksess. Folk elsket ham. Han leverte resultater. Han kjente kulturen, jeg mener, alle de positive tingene.

du kan forestille deg smilet på ansiktet mitt da han ble intervjuet av meg. Vi snakker om, ” vel, gosh, hvordan gikk denne overgangen?”Han var midt i det, omtrent seks måneder inn. Han sa: “Vet Du Hva, Rob? Jeg møtte og hilste. Jeg brukte faktisk denne ideen om pull versus push.”Han sa,” i de første møtene hørte jeg 33 vilkår. Jeg visste ikke hva de mente. 33 akronymer?”

Og så er dette et vanskelig sted. Det er ingen enkel kultur. De krever ytelse. De er talldrevne. Hans virkelige krise er, ” må jeg innrømme at jeg ikke vet. Som leder skal jeg være den personen som vet. Dette er et tøft sted, og de vil skrive deg av hvis du ikke vet hva du gjør.”Plutselig har jeg en liste over 33 av disse tingene som han holdt i en moleskin-notatbok mens han skulle.

Mange ville bare prøve å skate gjennom og si, ” jeg skal finne ut dette.”Det, mange ganger, fører til at de blir blindsided av noe . Jeg kan sitere mange tilfeller av folk som feiler fordi de ikke gjorde dette bra. Men i hans tilfelle satte han seg med teamet sitt på et møte og sa: “jeg gikk bare gjennom alle disse møtes og hilser. Jeg har 33 ting. Jeg vet ikke hva de mener.”Laget humret, og de slo det ned til 18. Deretter fant de veldig raske rådgivere for å hjelpe ham med å komme opp i fart. Ved å gjøre det, gjorde han en rekke ting. Den enkle avgjørelsen, det holdt ham fra å bli blindsided i fremtiden. Det skapte autentisitet med teamet veldig raskt. De begynte å tenke, “Gosh, kanskje jeg kan innrømme ting.”

Han sa at det bygget tillit i den forstand at da han sa at han visste ting, gikk laget virkelig med ham fordi hans tillit og troverdighet ble bygget, I Noen tilfeller ved å si: “Ok, Her er områdene jeg ikke er ekspert på.”Men det er den tingen jeg ser folk blir veldig tilpasset, er veldig klar over når kjerneprosjektene tar tak i,” Hvor er hullene jeg har kulturelt, politisk, teknisk, markedsmessig? Hva er disse domenene? Så, hvordan utnytter jeg nettverket mitt for å sikre at jeg raskt er i gang og kan utføre i den nye konteksten.”

CURT NICKISCH: Ja. Du gjorde dette i begynnelsen, men du må gjøre det igjen. “Hvor har jeg hull i nettverket mitt?”

ROB CROSS: Høyre, høyre. Så tenk på hvordan du fyller det. Den enkle ideen om å sette opp et møte, selv på steder som du kanskje eller kanskje ikke kjenner folk, og spør, ” Hvem andre slår jeg til? Hvem andre er dypt inne i dette?”er en veldig effektiv måte å finne det på når du ikke har analysene.

CURT NICKISCH: Nå viser din forskning at mange organisasjoner ikke har tilpasset seg denne virkeligheten, og hvordan vet du, når du er i den situasjonen, om du ikke blir satt opp for suksess godt nok? Hvordan gjenkjenne det? Hva kan du gjøre i den situasjonen?

ROB CROSS: LA meg kanskje svare på det ved å beskrive hva som ser bra ut når vi beveger oss inn i denne fasen av arbeidet, ser vi fordi vi har vært i stand til å bruke analysene og virkelig dykke ned og si, ” Ok. I de første par månedene fokuserer det virkelig på dette brede nettverket tidlig og skaper pull versus push.”

for meg betyr det at folk kommer inn i disse interaksjonene, og ikke prøver å overselge seg selv i det absolutte hjertet av det. Det er en ekte kne-jerk tendens vi alle har, spesielt når vi er under risiko eller vi er med folk som spør oss, “Fortell meg om deg selv,” i disse innledende diskusjonene. Du finner at en kategori av person bare tar agnet. De begynner å snakke om seg selv. De vil snakke om mange ting som kanskje ikke har noen relevans for den personen og hva de trenger å vite. Helt ærlig, folk bryr seg bare ikke mange ganger med mindre de ser hvordan du skal påvirke hva de trenger å oppnå.

de mer vellykkede menneskene var mye mer sannsynlig å ikke ta det agn, for å svinge det spørsmålet og si: “vel, jeg forteller deg om meg selv om et sekund . Men kan du fortelle meg om dine smertepunkter, de viktigste tingene du er fokusert på, hva er du mest spent på i arbeidet.”Deretter morphing de hva de vet til den etablerte behov, gir status, genererer entusiasme rundt noen muligheter de kunne gjøre sammen, og skaper en gjensidig seier.

I kraft av å gjøre det, ville vi finne at disse menneskene ville bli trukket inn i disse nettverkene om lag en tredjedel av tiden, den enkle ideen om å plassere din kompetanse i nettverket. Deretter rir du på legitimiteten til de etablerte menneskene. De går da rundt og sier: “vel, gosh, jeg har nettopp møtt Denne nye personen, Rob . Han ser ut til å være en av oss. Han synes å ha noen evner som er relevante, ” versus folk som ikke er arrogant og fortelle sin historie. Men de forteller det ikke, og legger sin kompetanse i fruktbar grunn. De legger bare ut ideene.

CURT NICKISCH: Ja. Til slutt forteller du fortsatt historien din. Du gjør det bare en del av organisasjonens historie eller den personens problem.

ROB CROSS: FOR meg uttrykker jeg det som du medskaper historien. Det forteller ikke historien din, men det skaper noe. Det har en stor forskjell. Den galne tingen er mange organisasjoner som vi fokuserte på, de ville faktisk ha effektiv historiefortelling som en komponent som de lærte til sine nye ledere. De ville være veldig elegante på å fortelle sin historie, men ikke gå ut og faktisk tenke, ” Vel, gosh, hvordan lager jeg sammen.”Den lille forskjellen på måter som skaper denne oppfatningen av trekk, viser seg å virkelig ha betydning.

når jeg ser på det, ser jeg mange av organisasjonene som begynner å få en reell innvirkning på å få folk koblet på en mye raskere måte… de bygger disse nudgene, på en eller annen måte, inn I ENTEN HR-systemer eller andre måter som, når folk kommer inn, er det poeng de har satt opp, at de blir presset til å tenke på nettverket på bestemte måter. I utgangspunktet handler det om å bygge forbindelsene og ektheten av relasjonene. Deretter, som du flytter til om måned ni, det handler om, “Hvordan du forme rollen så det er bærekraftig? Hvordan begynner du å tenke på samarbeidseffektivitet, slik at aktivitetene du gjorde tidlig ikke overvelder deg senere?”

den intensjonaliteten er det vi ser å være veldig vellykket for organisasjonene som faktisk er i stand til å få alle kandidatene inn hvis du tenker på dette fra et mangfold, egenkapital, inkluderingsobjektiv også. De som ikke er, de er de som du kommer inn, og det kan til og med være et veldig engasjerende åpningssett med økter du har med andre mennesker.

Men så er det et øyeblikkelig fokus på “her er settet med oppgaver og mål du har”, en umiddelbar vekt på hvordan lager du leveranser tidlig som skal gjøre det mulig for deg å lykkes. Mange ganger virker det tidlig. Det vi kunne se her er at levering tidlig skaper en liten bølge for deg. Men hvis du leverer resultater atskilt fra nettverket, problemene begynner å skje når arbeidet skalerer, når det du prøver å oppnå er større og større. Du vil finne at folk begynner å snuble rundt ni til 12-måneders mark, hvor de bare ikke hadde bygget relasjonene. Alt de foreslo ville begynne å dø tusen kutt, eller det ville ta fem møter og seks måneder og oodles av ekstra data for å få en ide gjennom at den første gruppen mennesker var … på samme tidsramme fikk de ideene sine akseptert i ett eller to møter. Det ville føre til dramatisk forskjellige utfall for begge parter.

CURT NICKISCH: Rob, dette har vært veldig bra. Takk.

ROB KRYSS: Bra. Takk så mye for å ha meg.

CURT NICKISCH: Det Er Rob Cross. Han er professor Ved Babson College og medforfatter Av hbr-artikkelen, Hvordan Lykkes Raskt i En Ny Rolle. Du finner den i November/desember 2021-utgaven av bladet og på HBR.org. Hvis du vil lære mer om å forbedre nettverket ditt, la meg anbefale episoden med tittelen ” Hva Slags Networker Er du ?”Sjekk det ut. Det er episode 774.

denne episoden ble produsert Av Mary Dooe. Vi får teknisk hjelp Fra Rob Eckhardt. Takk for at du lyttet til HBR IdeaCast. Jeg Heter Curt Nickisch.