Læring Og Utvikling: En Omfattende Guide

Læring Og utvikling (L&D) er et av kjerneområdene For Human Resource Management. I denne artikkelen vil vi gi deg en omfattende guide til læring og utvikling. Vi svarer på hva læring og utvikling er, hvordan man lager lærings-og utviklingsstrategier, hvordan man vurderer l&d effektivitet, og vi lister opp de forskjellige jobbene Som Utgjør l&D-feltet.

Finn ut hva som fungerer Og hva som ikke fungerer For Din Læring & utviklingsinitiativer Med vår fulle guide Om Måling Av Læring Effektiv.

Innhold
hva er læring og utvikling?
Lærings-og utviklingsstrategier
70-20-10-modellen revidert
Læringsmetoder
læringseffektivitet
Lærings-Og utviklingsjobber
Konklusjon
VANLIGE SPØRSMÅL

hva er læring og utvikling?

Læring og utvikling er en systematisk prosess for å forbedre en ansattes ferdigheter, kunnskap og kompetanse, noe som resulterer i bedre ytelse i en arbeidssituasjon. Spesielt er læring opptatt av tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og holdninger. Utvikling er å utvide og utdype kunnskap i tråd med ens utviklingsmål.

målet med læring og utvikling er å utvikle eller endre atferden til enkeltpersoner eller grupper til det bedre, dele kunnskap og innsikt som gjør dem i stand til å gjøre sitt arbeid bedre, eller dyrke holdninger som hjelper dem til å utføre bedre (Lievens, 2011).

Læring, opplæring og utvikling brukes ofte om hverandre. Det er imidlertid subtile forskjeller mellom disse konseptene, som er vist i tabellen nedenfor.

I neste avsnitt vil vi dykke inn i hvordan læring & utvikling kan utnyttes i en organisasjon.

Lærings-og utviklingsstrategier

Ifølge Dave Ulrich er DET viktigste HR KAN gi en arbeidsgiver et selskap som vinner på markedet. Spørsmålet er, hva er lærings-og utviklingsstrategiene som bidrar til å gjøre dette?

en nyttig modell som styrer en lærings-og utviklingsstrategi er laget av van Gelder og kolleger (ENG). Dens opprinnelige navn oversettes Til ‘Pedagogisk Analyse’. Modellen starter med organisatorisk startsituasjon og forkunnskap basert på hvilke læringsmål og mål som er definert. Denne informasjonen brukes som innspill til emnet, undervisningsmetoder og læringsmetoder og aktiviteter. Disse fører til et bestemt resultat, som overvåkes og evalueres. Basert på denne evalueringen oppdateres målene og målene.

basert på denne modellen identifiserer vi fire faser som kreves for å skape en effektiv lærings-og utviklingsprosess.

1. en analyse av opplæringsbehov (startsituasjon)
2. Spesifikasjon av læringsmål
3. Utforming av opplæringsinnhold og metode
4. Overvåking og evaluering

en effektiv lærings-og utviklingsstrategi er avhengig av en prosess der man kontinuerlig beveger seg gjennom disse fire fasene. La oss undersøke dem en etter en.

Fase 1. Analyse av treningsbehov

det første trinnet er en analyse av startsituasjoner og forkunnskaper for å identifisere treningsbehov. Vi vil ikke at ansatte skal lære for å lære. Ellers vil vi gjerne sende dem på et keramikkurs. I stedet ønsker vi at ansatte skal tilegne seg ny kunnskap, ferdigheter og holdninger som er relevante for deres (fremtidige) funksjon. På denne måten er læring en måte å skape nye forretningsmuligheter på.

med andre ord, læring er et middel til en slutt – det har et mål. Eksempelmål kan være utvikling av digitale evner i et analogt firma som trenger å transformere, bygge analytiske evner for å skape mer forretningsverdi gjennom analyse, eller bare sørge for at alle får sin obligatoriske sertifisering i tide, slik at de kan fortsette å gjøre sitt arbeid.

Å Identifisere læringsmålet krever at du analyserer hvor organisasjonen ønsker å gå og hvilke ferdigheter som mangler for å komme dit. Dette skjer i tre deler.

1. Organisasjonsanalyse. I denne fasen analyseres organisasjonens kortsiktige og langsiktige mål. Målet er å definere opplæringsbehov som vil hjelpe selskapet å realisere sine forretningsmål. Disse målene må samsvare med organisasjonsklimaet for å være effektive på lang sikt. For eksempel kan en selvsikkerhetstrening i en veldig hierarkisk organisasjon med en kultur der personlig initiativ ikke blir verdsatt, ikke være effektiv – det kan til og med være kontraproduktivt!
2. Funksjon, oppgave eller kompetanseanalyse. I tillegg til det identifiserte organisatoriske behovet, er det viktig å se på en funksjon eller oppgavenivå. Hva er kompetanse og ferdigheter som kreves for å lykkes i en jobb? Målet her er å identifisere de viktigste kunnskaper, ferdigheter og holdninger for ansatte å lykkes i jobbene sine, og å identifisere hvilke av disse er lettest å lære.
3. Personlig analyse. I denne analysen evalueres jobbytelsen. Nåværende kompetanse og kunnskap, ytelse og ferdighetsnivåer er identifisert. Nøkkelkilden for denne analysen er ofte medarbeiderens ytelsesevaluering. Resultatet av analysen tjener som innspill for definisjonen av treningsbehovene.

ved hjelp av disse tre analysene kan treningsmålene spesifiseres. Det er imidlertid viktig å sikre at det er sponsing og støtte i organisasjonen for initiativet.

noen ganger er det enkelt å få støtte, spesielt hvis det er et presserende organisatorisk behov for læring og utvikling. Dette gjør byggestøtten enkel. Andre ganger må du legge mye mer innsats i å spesifisere saken for læring for å frigjøre budsjett og sikre at ansatte får fri for læring.

Fase 2. Spesifikasjon av læringsmål

opplæringsbehovene må oversettes til læringsmål. Disse målene tjener som utgangspunkt for utformingen av treningens innhold og metode.

Ifølge Lievens (2011) består et treningsmål av tre elementer.

1. evnen til å realisere bestemte mål. For eksempel ,” SOM HR-forretningspartner må jeg kunne identifisere en leders strategiske personbehov”.
2. betingelsene som kreves for effektiv oppførsel. For eksempel, “i løpet av 30-minutters innsjekking med ledere, må jeg kunne identifisere deres strategiske personbehov og kunne oppsummere disse for dem for å sjekke om jeg identifiserte disse behovene riktig”.
3. et spesifikt og målbart treningsmål. For eksempel, “etter hver innsjekking med en leder har jeg dobbeltsjekket topp 3 av denne lederens strategiske prioriteringer”.

på denne måten blir treningsmålene svært spesifikke og målbare. Dette bidrar til å skape en effektiv lærings-og utviklingsintervensjon for å forbedre disse ferdighetene.

en læringsintervensjon kan ha flere læringsmål. Et annet eksempel mål for denne opplæringen kan være AT HR forretningspartner er i stand til å forholde seg hver av lederens strategiske mål TIL HR-politikk som kan hjelpe lederen. Fordi disse målene er nært beslektet, kan de være en del av en enkelt opplæring som vil gjøre forretningspartneren mye mer vellykket i sin rolle.

Fase 3. Utforming av opplæringsmateriell og metode

i denne fasen bestemmes undervisningsmateriell og læringsmetode. Det er her valgene om opplæringsmateriell, undervisningsmetode og læringsaktiviteter blir gjort. Dette gjøres ofte sammen med en ekstern trener eller treningsleverandør, og helst også med involvering fra trainee.

i tillegg til læringsmetoder, teknikker, pacing, innstilling og mange flere faktorer bestemmes.

Trening kan være trener-sentrert eller trainee-sentrert. Trener-sentrert metoder inkluderer seminarer, presentasjoner, forelesninger, keynotes og leksjoner. Trainee-sentrerte metoder er mer interaktive og inkluderer casestudier, rollespill, selvstyrte leksjoner, opplæring på jobb, simulering, spill og så videre. Effektiv trening inkluderer vanligvis en blanding av metoder.

Fase 4. Overvåking og evaluering

den siste fasen av læringsprosessen er overvåking og evaluering. I denne fasen evalueres læringsmålene og læringseffektiviteten vurderes. En veldig nyttig modell for å evaluere læringseffektivitet er Blooms taksonomi, som vi vil forklare senere i denne artikkelen.

i tillegg samles studentevalueringer og gjennomgås, og det gjøres forbedringer for fremtidige læringsintervensjoner.

når treningen blir sett på som effektiv, bør det resultere i en endring i atferd. Dette betyr at startsituasjonen og kunnskapen i organisasjonen vil bli endret for neste læringsdesign.

70/20/10-Modellen Revidert

en populær tilnærming til organisatorisk læring er 70/20/10-modellen. Modellen ble opprettet Av McCall, Lombardo & Eichinger Fra Center For Creative Leadership, en lederutviklingsorganisasjon.

70/20/10-modellen er en generell retningslinje for organisasjoner som ønsker å maksimere organisatorisk læring og utvikle nye programmer. Modellen er utbredt og ofte referert til når det gjelder læring & utvikling.

modellen foreslår at 70% av læring kommer fra arbeidsbasert læring. Denne uformelle læringen skjer gjennom praktisk erfaring, hvor den ansatte lærer under sitt daglige arbeid. Denne læring-on-the-job skjer under nye oppgaver og utfordrende oppgaver og gjennom tilbakemelding fra sjefer og” vannkjøler ” samtaler med jevnaldrende på ansattes ytelse.

de neste 20% representerer utviklingsmessige relasjoner. Dette innebærer at ansatte lærer av hverandre, ved hjelp av sosial læring, peer feedback og peer coaching, samarbeidslæring, peer mentoring og andre samspill med jevnaldrende og mentorer. Den endelige 10% av faglig utvikling kommer fra tradisjonelle kurs og opplæring i en formell, pedagogisk setting.

Selv om det ofte brukes, har modellen blitt kritisert i den akademiske litteraturen. Spesielt, mccauly (2013) notater i et siden slettet blogginnlegg at hvis formell opplæring ” står for bare 10% av utviklingen, hvorfor trenger vi det?”Andre eksempler inkluderer:

• det er svært lite om ingen kvantitative bevis for 70/20/10-regelen i den vitenskapelige litteraturen (Clardy, 2018).
• Analyse tidlig på 1980-tallet fant at forholdet for ledere er 50/30/20. Zemke (1985) bemerker at “funnet at 20% av en leders kunnskap kommer fra formell opplæring, er bemerkelsesverdig siden den gjennomsnittlige lederen bruker mindre enn 1% av sin tid i trening”.
• Bureau Of Labor Statistics viste at ca 55% av alle arbeidstakere trengte spesifikk trening for å kvalifisere seg for deres nåværende jobber (dette var på 1980-tallet). Om lag 29% kom fra skolebasert opplæring, og 28% fra formell opplæring På jobben (Loewenstein & Spletzer, 1998). Dette viser at formell opplæring spiller en mye mer viktig rolle i kompetanseutvikling.
• Loewenstein & Spletzer (1998), som re-analyserte de samme dataene, konkluderte med at “formell og uformell opplæring er til en viss grad komplementær, men formell opplæring kan ha høyere avkastning”.

den sikre konklusjonen er at forholdet tungt avhenger av funksjonen. For eksempel, i noen tilfeller skjer all arbeidsplass læring uten formell læring (Clardy, 2018). I andre tilfeller, år med formell læring og jobb-trening er nødvendig for å delta i en spesialist yrke. For slike jobber vil formell læring spille en mye mer fremtredende rolle.

Ifølge Clardy, ” vi må gå utover det formelle / uformelle skillet for å vurdere de beste måtene å designe og strukturere alle slags læringsopplevelser. VED å erkjenne at nesten all arbeidsplass læring utenfor formelle programmer kan struktureres og forvaltes, KAN HRD yrket gjøre et betydelig skritt fremover i recasting sin rolle og øke sin rekkevidde i å forbedre individuelle, gruppe og organisatorisk ytelse.”

Metoder for læring

vi har allerede nevnt noen metoder for læring – men det er mange flere. Vi vil liste et antall av dem nedenfor. Denne listen er imidlertid langt fra omfattende.

• Foredrag og seminarer. Dette er en mer formell setting som ofte brukes i universiteter med foreleser og studenter. Innstillingen hemmer samspillet.
• Diskusjonsgrupper. Svært interaktiv innstilling rettet mot å dele synspunkter.
• Debatt. Svært interaktiv innstilling rettet mot å overbevise andre om sine synspunkter.
• Case studie og prosjekter. Disse involverer aktivt deltakeren og aktiverer dem for å komme opp med løsninger og svar.
• Opplevelsesaktiviteter. Disse involverer aktiv deltakelse og brukes ofte i teambygging
• Rollespill. En rolle utøves eller utføres, for eksempel som en teknikk for å trene kundeinteraksjon.
• Simulering / Spill. En stadig mer populær og svært interaktiv måte å eksperimentell læring. Med fremveksten av virtuell og utvidet virkelighet, kan dette gjøres veldig realistisk.
• Jobbskygging. Arbeide med en annen ansatt som har en annen erfaring å lære av dem. Dette er en god måte å lære og utveksle ideer.
• utvikling Av utendørsledelse (Omd). En form for opplevelsesaktiviteter. En 2001-studie av Hamilton & Cooper viste at dette kunne være effektivt. Jeg kunne ikke motstå å inkludere dette sitatet fra deres papir: “50 prosent av deltakerne opplevde høye nivåer av trykk og rapporterte lave nivåer av mental velvære før og etter oppmøte. Det ble konkludert med at en større innvirkning kunne oppnås hvis deltakerne ikke var overpresset og/eller ikke opplevde lave nivåer av mental velvære.”De dårlige lederne …
• Coaching. Coaching fokuserer på hands-on kompetanseutvikling. Treneren er ofte tildelt og er drivkraften. Læreren følger og lærer.
• Veiledning. Mentoring er mer strategisk. Mentoren er valgt av mentee og prosessen er også drevet av mentee. Mentoring går utover ferdigheter.

dette er noen av de vanligste metodene for læring i en organisasjon. Det er imidlertid mange andre. Hvis du føler at vi har glemt en viktig en, gjerne nevne dem i kommentarfeltet, og vi vil legge dem!

Læring og utvikling effektivitet

et av hovedtemaene når det gjelder læring og utvikling er læringseffektivitet. Et sentralt spørsmål ofte spurt Til l&d profesjonell er: “hva er avkastningen på læring?”, eller ” hvor effektive er våre læringsprogrammer ?”. Disse spørsmålene er vanskelig å svare på.

bildet nedenfor viser en del av dette dilemmaet. Effektiviteten av læring forblir imidlertid et tvilsomt tema.

En metode for å evaluere læringseffektivitet er Blooms taksonomi. Benjamin Bloom redigerte Taksonomien For Utdanningsmål: Klassifiseringen Av Utdanningsmål, som Senere ble tilpasset Av Pohl (2000).

taksonomien fanger opp ulike nivåer av informasjonsbehandling, fra kunnskapsminne, til forståelse, applikasjon, analyse, evaluering og opprettelse (syntese av eksisterende kunnskap for å skape ny kunnskap). Forutsetningen her er at for å analysere informasjon, må man kunne huske det, forstå det og bruke det.

denne taksonomien brukes ofte til å spesifisere hvilket nivå av informasjonsbehandling som er relevant for å gjøre en jobb, for eksempel i opplæringsutvikling, og for å evaluere læringseffektivitet. Hvis noen må kunne skape eller syntetisere kunnskap (f. eks. en akademisk skriving av et papir om et emne), vil tilnærmingen til å mestre relevant informasjon være annerledes enn hvis noen bare trenger å forstå (f.eks.

det samme gjelder for arbeid. Å skape nye OG effektive HR-kompensasjonspolicyer krever et annet nivå av informasjonsbehandling enn enkel lønnsadministrasjon. Opplæringen (og erfaringen) som kreves for å skape nye retningslinjer versus forståelse av kompensasjons-og ytelsesforhold, vil derfor også være ganske annerledes.

Mye mer kan sies Om Blooms taksonomi og læringseffektivitet. For mer informasjon, og for å lære hvordan modellen kan knytte seg til læringsmål, anbefaler vi denne artikkelen publisert på University Of Arkansas nettside.

Lærings-og utviklingsjobber

la oss avslutte denne veiledningen om læring og utvikling med de ulike jobbrollene som er en del av lærings-og utviklingsteamet. Vær oppmerksom på at det nøyaktige ansvaret per rolle vil variere mellom organisasjoner. Typiske lærings-og utviklingsjobber inkluderer:

• l&d spesialist. L&d-spesialisten har ofte en operativ rolle, med fokus på å analysere læringsbehov, spesifisere rollekompetanse, l&d budsjettfordeling og gi læringsråd til ansatte.
• L&d-leder. Learning And Development Manager har en mer taktisk rolle, med fokus på å analysere læringsbehov på et høyere nivå, spesifisere kjerneorganisasjonskompetanse, l&d budsjettallokering Og distribusjon mellom avdelinger og lag.
• l&d regissør. L &d direktør har en strategisk rolle, med fokus på å analysere organisatoriske behov for utvikling, samkjøre L & d aktiviteter med organisatorisk strategi, utforme l&D strategi, og sikre budsjett for å gjennomføre denne strategien.
• L & d konsulent. L&d-konsulenten gjør alt ovenfor i en konsulentkapasitet. Avhengig av konsulentens rolle og anciennitet kan disse aktivitetene være operasjonelle eller strategiske.

Konklusjon

Det er det for denne veiledningen om læring og utvikling. Vi dekket hva læring, opplæring og utvikling er, hvordan l&d strategier effektivt kan distribueres i organisasjoner, ulike undervisningsmetoder, og vi dekket temaet læringseffektivitet.

det er mye mer å si om undervisningsmetoder, kritiske pedagogiske ressurser, ferdigheter som kreves for å trene, de forskjellige former og former for eksperimentell læring, læringsanalyse og mye mer. Vi kan ikke dekke alle disse i en enkelt artikkel-men vi kan i en full kurs!

Sammen Med Nadeem Khan Er Akademiet For Å Innovere HR (AIHR) i ferd med å utvikle et kurs om læring og utvikling som vil berøre alle disse emnene og mer.

VANLIGE SPØRSMÅL