Lean Accounting :Justere Lean Organisasjonen

Av Nick Katko, President I BMA og Lean Accounting pioneer

Lean er først og fremst en forretningsstrategi basert på 5 prinsipper: skape kundeverdi; organisere virksomheten rundt sine verdistrømmer; skape flyt og trekk; styrke ansatte og kontinuerlig forbedring. Virkningen av disse prinsippene skaper endring i hele organisasjonen, og hele virksomheten må justeres for å utføre strategien.

Selskaper bruker deres management accounting system er å justere selskapets strategi med sin forretningsmodell av driftspraksis ved å gi relevante data til alle nivåer av ledelse for beslutningstaking og økonomisk analyse.

Lean Regnskap er ledelsesregnskapssystemet for en lean organisasjon. Det gir relevant økonomisk og ikke-finansiell informasjon som er nødvendig for å utføre lean-strategien og drive økonomisk suksess.

denne artikkelen vil forklare hvordan Og hvorfor Lean Regnskap skaper strategisk og operasjonell tilpasning i 5 områder av en lean organisasjon:

1. Justering Av Lean Strategi
2. Justering av regnskapsfunksjonen
3. Justering av resultatmålinger
4. Justering av finansiell informasjon
5. Justering av økonomistyringspraksis

Justering Av Lean Strategi

Lean Er en mangesidig forretningsstrategi, med hovedfokus på ansatte og læring. Gjennom bruk av ulike lean verktøy, praksis og metoder, ansatte lære å mestre sitt arbeid, løse de riktige problemene og hjelpe en organisasjon lære å gjøre ting i morgen det ikke kan gjøre i dag. Derfor bør vi alltid snakke om “lean thinking” i motsetning til “å gjøre lean”.

Lean endrer også måten en organisasjon tenker på å tjene penger. Den økonomiske effekten av en lean-strategi er velkjent-alt vi trenger å gjøre er å se på de mange selskapene som har lykkes i sine transformasjoner. Vi vet at å fokusere en organisasjon på kundeverdi vil resultere i omsetningsvekst, og at bruk av lean verktøy og teknikker som skaper flyt og eliminerer avfall vil resultere i bedre kostnadsstyring. Dette er lean ‘ s økonomi.

men før noe av det dukker opp, må det skje et grunnleggende skifte i hva og hvordan en organisasjon måler seg operativt og økonomisk. Økonomistyring må være på linje med økonomien i lean, og det er hva lean regnskap handler om.

for å oppnå suksess må en lean organisasjon utvikle en effektiv og effektiv regnskapsfunksjon som utfyller sitt finansielle regnskapssystem for å gi en kunnskapsbase for effektivt å ta beslutninger om fremtiden (dette er kritisk fordi fokuset på finansiell regnskap er på tidligere aktivitet). Lean regnskap gjør relevant informasjon tilgjengelig for beslutningstakere på en betimelig basis.

i en bredere sammenheng er lean regnskap et økonomisk læringssystem for hele organisasjonen, ikke bare regnskapsfunksjonen. Fordi økonomien i lean endrer forholdet mellom operasjoner og økonomiske tall, må hele virksomheten lære de nye relasjonene og innlemme den dynamiske konteksten til disse relasjonene i sin økonomiske analyse.

nå er utfordringen: den økonomiske effekten av lean er verken direkte eller umiddelbar, noe som er i strid med tradisjonell kortsiktig økonomisk tenkning. En lean organisasjon vurderer ansatte og tid til å være de to viktigste eiendelene. Å hjelpe ansatte til å lære å bedre bruke en organisasjons tid til å levere verdi til kunder er en langsiktig strategi. Dette oppnås gjennom kontinuerlig forbedring, som fokuserer de ansattes oppmerksomhet på å maksimere verdiskapende aktiviteter og eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter. Lean accounting bruker denne informasjonen til å beregne verdistrømskapasitet og innlemme effekten av kapasitet i alle finansielle analyser.

Intern økonomistyring i en lean organisasjon må være fokusert rundt pengestrømmen, i stedet for eksternt rapporterte økonomiske resultater. Eksterne økonomiske resultater kan påvirkes av overholdelse av regnskapsmessige rapporteringskrav, som de fleste i en bedrift ikke forstår. Ved å fokusere økonomisk analyse rundt pengestrømmen, kan alle funksjoner i en organisasjon utføre konsistente, pålitelige økonomiske analyser som vil resultere i langsiktig økonomisk vekst.

alle funksjoner i et lean selskap må lære og forstå virkningen av deres spesielle økonomiske beslutninger basert på korrelasjonene mellom lean operasjonell ytelse, ressurskapasitet og økonomiske tall.

En Real-Life Eksempel

Her er en enkel real-life eksempel på fordelene ved å bruke lean regnskapspraksis for økonomistyring og analyse. Det er historien om et italiensk selskap Auxiell & BMA har støttet Siden Mars 2017. Vi startet med å lage bokspoeng i en verdistrøm (varmeelementer), som de deretter begynte å bruke til økonomisk analyse.

en kunde har nylig bedt om et tilbud på et tilpasset varmeelementprodukt. Prisen kunden ønsket var mindre enn standardkostnaden for produktet. Tidligere ville salgsteamet ikke ha akseptert denne bestillingen fordi produktet ville “tape penger” på et standardkostnadsperspektiv etter omtrent en ukes verdi av e-postdiskusjon mellom forretningsfunksjoner.

I Stedet samlet Corporate Controller Et tverrfaglig team av personer fra drift, engineering, innkjøp, salg og økonomi for å se på denne muligheten ved hjelp av box score. Først forklarte salgsrepresentanten muligheten-salgsvolumet, de spesifikke komponentdelene som kreves og salgsprisen. Den totale inntekten til denne muligheten ble beregnet av finans.

deretter diskuterte ingeniørrepresentanten funksjonaliteten til komponentdelene, og det ble bestemt at kundens produktspesifikasjoner ville oppnås. En regning av materiale ble opprettet. Innkjøp deretter avledet kostnaden for de nye komponentene fra stykklisten, og total materialkostnad ble beregnet av finans.

Operations spurte salg mange spørsmål om det totale volumet av bestillingen over forventet tidsramme for levering, og det ble bestemt at de hadde ledig kapasitet til å produsere bestillingen. Fordi kapasiteten var tilgjengelig, var det ingen ekstra arbeids-eller maskinkostnader knyttet til denne bestillingen.

Finans beregnet den faktiske lønnsomheten av ordren: den totale inntekten minus den totale materialkostnaden, og konsensus av teamet var ordren bør aksepteres til den prisen kunden ønsket.

dette er et veldig enkelt eksempel på å bruke lean regnskapsinformasjon og lean økonomistyringspraksis for å evaluere forretningsbeslutninger i tråd med en lean strategi. Den langsiktige fordelen med denne tilpasningen er å låse opp det økonomiske potensialet til lean, men bedre økonomisk analyse og beslutningstaking.

Justering Av Regnskap Funksjon

Regnskap fagfolk er opplært til å være “doers” av regnskap. Regnskap opplæring og utdanning handler om hvordan du utfører regnskaps oppgaver, fra å lære det grunnleggende av journaloppføringer I Regnskap 101 til hvordan å lukke måneden og rapportere regulatoriske kompatibel regnskapet.

når man ser på denne tenkningen fra et magert synspunkt, er leserne og brukerne av selskapets regnskap kundene, og de verdsetter kvalitet, levering og hastighet. Disse kundene betjenes av det finansielle regnskapssystemet til et selskap.

regnskapsfunksjonen har et annet sett med kunder-interne kunder som trenger relevant finansiell og operasjonell informasjon for å forstå forholdet mellom driftsresultater og økonomiske resultater, sammen med evnen til å ta økonomiske beslutninger i samsvar med selskapets strategi. Disse interne kunder er tjent med management accounting system av et selskap.

for å forstå lean regnskap, må regnskapsførere justere sitt perspektiv fra å” gjøre “finansiell regnskap til å “praktisere” lean ledelsesregnskap. Det første trinnet for å begynne å praktisere lean regnskap er å endre tenkning i regnskapsfunksjonen ved å bryte bort fra å tenke på alt sitt arbeid på en “måned til måned” basis for å produsere regnskap.

Lean regnskap er som lean-det er en uendelig reise. Reisen er å praktisere lean regnskap og målet er kontinuerlig finansiell organisasjon forbedring. Denne reisen slutter aldri fordi destinasjonen ikke er endelig. Dette er den første endringen i perspektiv for regnskapsførere– endre måten vi tenker på regnskap i en lean organisasjon. Det handler ikke bare om regnskapets tekniske evne til å produsere regnskap, det handler også om organisasjonen som en intern kunde.

Ledelsesregnskap er mer en kontinuerlig prosess som praktiseres i hele organisasjonen på daglig, ukentlig, månedlig og årlig basis. Behovene til brukerne av ledelsesregnskap er mer dynamiske basert på forretningsforhold. En vellykket lean-strategi er basert på relevant, nøyaktig og rettidig finansiell og ikke-finansiell informasjon, som leveres av et ledelsesregnskapssystem.

den andre endringen i perspektiv for regnskapsførere er forståelse og akseptere kontinuerlig forbedring. Alle forretningsprosesser kan forbedres i en lean organisasjon, inkludert regnskapsprosesser. Det er ikke at regnskapsprosessene er dårlige, det er bare at de kan bli bedre. Det er viktig for regnskapsførere å endre måten de tenker på prosessene de ” eier.”Regnskap er ikke unntatt fra forbedring .

den endelige endringen i perspektiv for regnskapsførere er å skape verdier for dine interne kunder. Regnskapsførere er veldig gode til å forstå og levere verdi til eksterne kunder fordi kvaliteten på vårt arbeid er BASERT PÅ GAAP/ ifrs, skattelover og andre forskrifter. Interne kunder i lean-organisasjoner verdsetter spesifikk, relevant, tidsriktig informasjon & data som støtter lean-praksis. Regnskapsførere må lytte til hva deres interne kunder verdsetter og levere på den verdien ved å gjøre de nødvendige justeringer av regnskapsprosesser for å levere den nøyaktige verdien ønsket.

Juster Tiltak Med Driftsytelse

Lean-selskaper anerkjenner at optimalisering av hele verdistrømstrømmen er det primære målet for lean-driftspraksis, verktøy og metoder, og dette målet må ha forrang mot alle avdelingsmål. Når det gjelder måling av driftsytelse, bruker lean-selskaper en annen filosofi enn tradisjonelle målesystemer: forstå nåtiden for å forandre fremtiden. Dette danner grunnlaget for forbedringer. Forbedring av fremtidig ytelse for bedre å betjene kunder vil kreve spesifikke tiltak og endringer i dagens operasjonelle aktiviteter.

Tradisjonelle målinger har to felles kjennetegn-de er økonomisk basert og utviklet rundt den vertikale strukturen i organisasjonen. Økonomisk baserte målinger (noen tall med dollartegn foran dem) er automatisk bakoverskuende. Jo, grunnårsaken kunne identifiseres, men det er ingenting som kan gjøres for å endre utfallet, fordi det allerede har skjedd. I tradisjonelle produksjonsbedrifter er ytelsesanalyse ofte basert på å sammenligne den faktiske ytelsen med standarder satt i et standardkostnadssystem. Et standard kostnadssystem genererer hastighet & volumavvik etter design. Standarder er inngått i systemet, faktisk er rapportert inn i systemet og avvik er opprettet.

Tradisjonelle operasjonelle tiltak er vanligvis utplassert basert på selskapets vertikale struktur. Målet med et slikt system er å maksimere hver avdelings ytelse. Dette skaper kompleksitet.

Først er det vanligvis altfor mange tiltak. Jeg har sett planter som har oppover på 50 -100 ytelsesmål. Selv om tiltakene er gode, er det umulig for en planteplassering å forsøke å maksimere ytelsen på mange områder, og det tvinger plantene til å gjøre avveininger. For det andre er disse tiltakene ofte koblet fra de virkelige operasjonelle problemene som påvirker et anlegg fordi de er bestemt av toppledelsen og diktert til anlegget.

Eksisterende ytelsesmålinger som ikke er lean-fokuserte, må fjernes fra virksomheten; ellers vil det oppstå konflikt. Resultatmål som utelukkende er basert på selskapets vertikale struktur, må elimineres eller endres. Modifikasjonen av disse tiltakene krever at avdelingen, som kvalitet eller forsyningskjede, har tiltak på avdelingen som fokuserer på evnen til å støtte verdistrømmen. I et tradisjonelt strukturert selskap dikterer avdelingen ytelse til operasjoner; i et magert selskap dikterer verdistrømmen ytelsen til avdelingen.

Lean ytelsesmål må være enkle og enkle å beregne, slik at de kan rapporteres ofte-hver time, daglig eller ukentlig. Enkle tiltak som er betimelig og lett å forstå vil fokusere team på å identifisere de grunnleggende årsakene til dårlig ytelse. Dette er grunnleggende for å drive produktivitetsforbedringer.

Grunnleggende Lean Ytelsesmålinger

Flyt – det beste målet for flyt er relatert til lagerhastighet-svinger eller dager. Å skape flyt vil tillate mer etterspørsel å strømme gjennom verdistrømmen og vil drive inntektsvekst. Bedre flyt skaper mer kapasitet til å møte ytterligere etterspørsel uten å øke kostnadene.

Kvalitet-Dårlig kvalitet avbryter flyt, forårsaker sen levering, senker kundetilfredsheten og påvirker produktiviteten negativt. Måling av feil ved kilden betyr at feil vil bli oppdaget raskt, grunnårsaker vil være lettere å identifisere og kontinuerlig forbedring vil til slutt redusere feilfrekvensen.

Levering-levering på tid til kundens forespørsel dato har potensial til å sette et selskap bortsett fra konkurransen. Møte kundenes behov i form av levering skaper verdi, som vil drive vekst i omsetning.

Ordreoppfyllelsestider-ledetid er den totale tiden fra mottak av en kundeordre til levering av produktet til kunden. Ledetid er et utmerket ytelsesmål nettopp fordi det krever å se på hvordan verdistrømmen fungerer som et system, i stedet for bare å se på de enkelte prosesstrinnene i verdistrømmen. Korte ledetider skaper verdi for kundene og skaper et konkurransefortrinn for et selskap.

Produktivitet – Lean selskaper definerer produktivitet som produksjon (for eksempel inntekter) dividert med input (ressurser som kreves). Hvis lean praksis er på plass og leverer verdi til kundene, vil etterspørselen øke. På samme måte, hvis lean praksis eliminerer avfall, vil et selskap kunne selge, lage og sende flere produkter og tjenester uten å øke ressursene i verdistrømmen.

Magre selskaper skaper og forbedrer kontinuerlig flyten i verdistrømmer. Dette er den grunnleggende forretningsmodellen til en lean-strategi. Lean selskapet trenger ikke å måle alt; det trenger bare å måle de riktige tingene. Hvis målingene er i samsvar med prinsippene for lean, vil de forventede resultatene oppstå.

Justering Av Finansiell Informasjon

Eksterne regnskap må være i samsvar med finansregnskapsforskriften, som ofte resulterer i en frakobling mellom operasjonelle aktiviteter og økonomiske resultater. Analyse av økonomiske resultater er en nødvendig øvelse for å gi mer detaljert forklaring til leserne av regnskapet, men gir ikke mye innsikt i hvordan du kan endre fremtiden, som er hva en lean strategi ønsker å oppnå.

for å skape justering mellom verdistrømsoperasjoner og økonomiske resultater, er det nødvendig å opprette verdistrømsinntekter for internt bruk. Verdistrømsinntekter gir bedre innsikt i de grunnleggende årsakene til kostnadsadferd og kan brukes til å skape mer prediktiv økonomisk analyse når man analyserer forretningsbeslutninger.

“lean logic” bak en verdistrøm resultatregnskap er basert på to magre prinsipper:

1. Verdistrømmer-definisjonen av en verdistrøm er sekvensen av aktiviteter fra ordremottak til forsendelse som er nødvendige for å skape produktet eller tjenesten og levere enten kunden. Lean selskaper organisere, administrere & kontroll av verdi stream. Lean regnskap definisjonen av en verdi strømmen er det er en profit center. Derfor vil et selskap internt se på hver verdistrøms lønnsomhet, siden hver verdistrøm kan betraktes som en egen bransje.
2. Flyt – definisjonen av flyt er å flytte alle ordrer så raskt som mulig gjennom en verdistrøm fra mottak til forsendelse ved å bruke lean praksis og eliminere avfall. Fra et magert regnskapsmessig synspunkt maksimerer reduksjonshastigheten verdien av strømmen. Jo raskere strømmen, jo mer inntekter vil vokse. Eliminere avfall styrer totale verdi strøm kostnader. Bedre flyt påvirker både verdistrømsinntekter og kostnader.

en verdistrøm resultatregnskap er rett og slett en annen måte å presentere finansiell regnskapsinformasjon i et selskaps hovedbok som gjør det relevant, rettidig og handlingsbar for verdistrømmer.

resultatregnskap For verdistrøm ikke forsøk å tilordne alle kostnader til en verdistrøm, bare de faktiske kostnadene verdistrømmen kan kontrollere. Kostnadsallokeringer eller rentebaserte kostnader unngås. Verdistrøm resultatregnskap tilordner kostnader der utgiftsbeslutningen eller den faktiske driftsaktiviteten oppstår. Verdistrøm resultatregnskap unngå å bruke noen form for utgiftsallokeringssystem eller rentebaserte systemer. Verdistrømorganisasjonen er de faktiske menneskene, maskinene & ressursene som fungerer i hver verdistrøm. Ved hjelp av verdistrømskart, bør det ikke være vanskelig for å tildele de faktiske direkte kostnadene til hver verdistrøm, slik arbeidskraft, anlegg og maskinkostnader. Faktisk verdi strøm materialkostnad er kostnaden for materiale som forbrukes i en periode, noe som kanskje ikke samsvarer nøyaktig med de solgte produktene.

disse prinsippene for en verdistrøm resultatregnskap skaper justering mellom ordreflyten gjennom en verdistrøm, informasjonsflyten gjennom en verdistrøm og pengestrømmen gjennom en verdistrøm. Å forbedre pengestrømmen gjennom en verdistrøm vil forbedre rapporteringsresultatene over tid.

Lean Økonomistyring Praksis

Lean selskaper organiserer hele sin virksomhet rundt verdistrømmer. Den enkleste definisjonen av en verdistrøm er alle nødvendige prosesstrinn fra mottak av en kundeordre til levering av bestillingen. Verdistrømmer skjærer over den tradisjonelle avdelingsstrukturen. Målet med en lean virksomhet er å flyte ordrer gjennom sine verdistrømmer så fort som mulig, med høyeste kvalitet.

de fleste finansielle regnskapssystemer er basert på en tradisjonell avdelingsstruktur. Regnskap bruker sine finansielle regnskapssystemer som en kilde til all intern finansiell analyse, for eksempel avdelings utgiftsrapporter & lønnsomhetsanalyse. Regnskap bruker også sine finansielle regnskapssystemer for å opprettholde samsvar med ekstern rapportering.

for intern finansiell analyse må en lean organisasjon gå fra avdelingsbasert analyse til verdistrømbasert analyse. Dette er nødvendig for å skape justering mellom interne regnskap, økonomistyringspraksis og verdistrømmer, som er den primære enheten for organisasjon og ledelse i En Lean organisasjon.

Verdistrømmer er profittsentrene til en mager bedrift. Dette betyr at all intern finansiell informasjon bør være fokusert på profittsentrene i lean-virksomheten. Alle direkte verdistrømskostnader skal tilordnes verdistrømmer, og alle relevante utgiftsanalyser skal være på verdistrømsnivå. Analyser utgifter og lønnsomhet på verdistrømsnivå. Tenk på utgifter som “kostnaden for ressurser” og lær hvordan verdien stream ytelse kan forbedres for å administrere disse kostnadene ved hjelp av lean ytelse tiltak for å koble operasjonell ytelse til økonomiske resultater.

her er 3 generelle retningslinjer lean organisasjoner bør følge for å skape en effektiv økonomistyring praksis rundt en lean strategi.

den økonomiske virkningen av enhver beslutning er basert på virkningen på total verdistrøm lønnsomhet. Verdistrømmer er profittsentrene til et magert foretak, og all økonomisk analyse skal utføres på dette nivået. De dynamiske årsakssammenheng mellom driftsytelse, kapasitet og lønnsomhet er reelle og kan modelleres økonomisk.

Slutt å bruke kostnadsallokeringer! De fleste kostnadsallokeringer har et nivå av subjektivitet i dem, for eksempel produktkostnader i produksjonsbedrifter. Andre kostnadsfordelinger er et forsøk på å lage en fast kostnadsvariabel ved å koble den til produserte enheter eller tjenester. Bruke priser i økonomisk analyse er farlig fordi de kan gjøre det ser ut som kostnadene er synkende, når det i virkeligheten de ikke er i endring. Det er viktig å eliminere kostnadsfordelinger og forstå forholdet mellom driftsytelse, kapasitet og kostnader ved hjelp av problemløsende praksis. Dette gjøres ved å skape et miljø der sann grunnårsaksanalyse kan utføres på kostnadsadferd og operasjonelle løsninger kan settes på plass for å oppnå ønsket kostnadsadferd.

her er et eksempel i produksjon-direkte lønnskostnader. Standardkostnadssystemer tildeler direkte arbeidskraft basert på en direkte arbeidsrate & volum produsert. Hvis en produksjonsvirksomhet vurderte å eliminere et produkt eller en produktlinje, ville den økonomiske analysen vise en “direkte arbeidsbesparelse”, fordi direkte arbeidskraft antas å være variabel. Virkeligheten i de fleste bedrifter er at heltidsansatte kommer til jobb hver dag og får betalt en hel dags lønn om de produserer 100 produkter per dag eller 500 produkter per dag. Faktisk arbeidskraft ville reduseres bare hvis færre ansatte var ansatt.

Lean Regnskap Tenkning er å begynne å forstå hvordan kostnadene endres i en lean produksjonsbedrift, uten å bruke kostnadsallokeringer. Hvis kostnadsallokeringer ofte brukes i et selskaps økonomiske analyse, er det på tide å begynne å migrere vekk fra dem ved å introdusere verdistrøm resultatregnskapet.

den magre ideen om at eliminering av avfall skaper tid – tiden brukt på avfall er nå tilgjengelig for å skape verdi(ofte beskrevet som “skapende kapasitet”). Lean accounting inkorporerer dette i økonomistyringspraksis: opprettelsen av tid har ingen økonomisk innvirkning, men hvordan virksomheten bruker den tiden gjør det. En mager bedrift kan bruke denne nyopprettede kapasiteten til å selge flere produkter eller tjenester, og den økonomiske effekten vil øke inntektene uten tilsvarende kostnadsøkninger.

Lean Material Cost Management

i lean regnskap må en verdistrøm resultatregnskap vise faktiske materialkostnader, dette og er vanligvis definert som faktisk materiale kjøpt. Faktisk materiale kjøpt brukes til å justere materialkostnaden for å lene driftspraksis, slik at magre ytelsesmålinger kan brukes til å gjøre grunnårsaksanalyse.

det er tre operasjonelle stadier for materiale etter at det går inn i en verdistrøm:

1. Solgt – materiale kan bearbeides gjennom verdistrømmen og selges
2. Kassert – materiale er defekt og kassert under drift
3. Lagret-materiale kan lagres som lager, og deretter enten solgt eller kassert

i begynnelsen av lean reisen vil materiale i de fleste verdistrømmer trolig være i alle 3 trinn. Da kvaliteten & – strømmen forbedres, vil mengden materiale som er slettet & lagret, reduseres. Til slutt hvis et selskap kan nå 30 dager med lager, vil faktiske materialkostnad være det som er kjøpt & solgt innen perioden.

som lean manufacturing operations forbedrer kvaliteten, vil verdi stream materialkostnaden reduseres fordi mindre materiale blir konsumert. Ved å bruke et standard lean ytelsesmål som første gang gjennom eller skrap rate, er det ikke vanskelig å beregne den økonomiske effekten av bedre kvalitet.

som lean produksjonsoperasjoner forbedrer flyt, vil det også føre til mindre materiale som forbrukes. Ved hjelp av et standard lean ytelsesmål som lager dager eller lager svinger, kan den økonomiske effekten av lagerreduksjon beregnes. Dette er svært viktig å vise på en verdistrøm resultatregnskap, fordi det eksterne regnskapet ikke vil vise dette som å redusere beholdningen bare har en balansepåvirkningsforbedrende kontanter.

en finansiell analyse regnskap må bevege seg bort fra i et magert produksjonsfirma, analyserer bare materialprisen. Ikke misforstå-logikken med å senke materialprisene har en positiv innvirkning på fortjenesten. Men i lean produksjonsoperasjoner er materialprisen balansert med leverandørkvalitet ,levering & ledetid.

prisen på noe er en refleksjon av verdi. Lean produksjonsoperasjoner verdsetter korte ledetider, høy kvalitet og levering til rett tid fra sine leverandører fordi denne typen leverandørytelse vil øke flyten, og dermed øke inntektene. Leverandører som gir den beste generelle ytelsen med lavest pris, blir vanligvis foretrukne leverandører.

faren for å fokusere økonomisk analyse bare på å senke materialprisene er den eneste kortsiktige løsningen er store volumkjøp fra leverandører som tilbyr volumprisrabatter. Men dette er “anti-lean” fordi det øker beholdningen.

Styring Av Lean Production Cost

formålet med et resultatregnskap for verdistrøm er å analysere strømkostnader for nåværende verdi sammenlignet med ytelsesmålinger for gjeldende verdistrøm for å bestemme grunnårsaksanalyse av nåværende kostnader.

Faktiske produksjonskostnader for enhver verdistrøm inkluderer lønnskostnader for personer som jobber i verdistrømmen, kostnader for å eie, lease, drive og vedlikeholde maskiner i verdistrømmen, en del av anleggets/fabrikkkostnadene og andre produksjonskostnader som direkte kan tilskrives driften av en verdistrøm.

det er viktig for hele lean-organisasjonen å lære & forstå forholdet mellom resultatmål for verdistrøm og faktiske produksjonskostnader på en resultatregnskap for verdistrøm. Å forstå de grunnleggende årsakene til ytelsesmålinger for verdistrømmer gir direkte innsikt i den nåværende tilstanden til produksjonskostnadene, og også hvilke forbedringer som kan gjøres operasjonelt for å redusere og / eller bedre kontrollere produksjonskostnadene. La oss se på noen eksempler.

kostnaden for arbeidskraft & maskiner i en hvilken som helst verdistrøm kan forklares ved å forstå verdistrømsproduktivitet. Et typisk mål for lean produktivitet er utdata dividert med antall ressurser for å produsere utdataene. Telleren “utgang” er vanligvis relatert til inntekter. Nevneren “ressurser” er vanligvis basert på antall personer eller faktiske arbeidstimer av mennesker eller maskiner.

den primære årsaken til lav produktivitet er at ressursene bruker for mye tid på sløsende aktiviteter, i stedet for aktivitetene som genererer inntekter. Eliminering av avfallet frigjør kapasitet, øker inntektene uten en tilsvarende økning i kostnadene.

på et typisk resultatregnskap for verdistrøm vil faktiske material -, arbeids-og maskinkostnader utgjøre det overveldende flertallet av verdistrømskostnader, muligens opptil 80% av de totale kostnadene. Konsentrere all innsats forstå de grunnleggende årsakene til disse 3 kostnadene ved hjelp av lean performance-tiltak vil skape svært sterk kostnadsstyring praksis.

Økonomiske Konsekvenser Av Kontinuerlig Forbedring

en lean forretningsstrategi er en forretningsstrategi for vekst. Hvordan denne strategien fungerer best kan oppsummeres som følger: lean praksis, verktøy og metoder er tilpasset for å skape en kultur for kontinuerlig forbedring, noe som reduserer og eliminerer sløsende aktiviteter, og skaper tilgjengelig kapasitet. Lean-selskaper bruker denne tilgjengelige kapasiteten til å skape verdi for sine kunder, noe som øker salget uten å øke kostnadene knyttet til kapasitet, for eksempel lønnskostnader.

Beregning av den økonomiske effekten av kontinuerlig forbedring justerer lean-strategien og lean-driftspraksis direkte med den faktiske effekten på lønnsomheten. Den økonomiske analysen er svært dynamisk i det faktum at verdien stream drift ytelse, kapasitet og lønnsomhet må analyseres samtidig for hver forbedring hendelse. Følgende er standard arbeid for ytelse slik økonomisk analyse.

det første trinnet er å forstå den spesifikke operasjonelle effekten av en lean forbedring, som vanligvis resulterer i opprettelse av kapasitet (eller tid). Det kan være noen direkte kostnadsbesparelser, for eksempel reduksjon i skrap eller overtid, men den primære effekten av de fleste forbedringshendelser er kapasitetskaping. Den resulterende økonomiske analysen er basert på å bestemme hvordan man bruker tilgjengelig kapasitet til å øke inntektene og / eller ta andre beslutninger om tilgjengelig kapasitet.

Inntektsvekst muligheter bør sees på i den klassiske markedsføring tilnærming:

• kan vi selge flere eksisterende produkter til eksisterende kunder?
• kan vi utvikle nye kunder for våre eksisterende produkter?
• kan vi utvikle nye produkter for eksisterende kunder?
• kan vi utvikle nye produkter for nye kunder?

her er noen problemer å vurdere når et selskap vurderer alternativer for inntektsgenerering:

• hvilken innvirkning vil ledetid reduksjon ha på din konkurranseposisjon i eksisterende markeder?
• Hvordan kan du posisjonere deg mot konkurrentene hvis du ledetider er mindre at deres?
• hvis lean-prinsipper brukes på produktutviklingsprosessen, hvilken innvirkning vil dette ha på å generere inntekter fra nye produkter?
• Hvor mye ledig kapasitet vil være nødvendig for å generere denne inntekten?

basert på de ulike scenariene om å bruke den tilgjengelige kapasiteten til å øke inntektene, kan det opprettes en fremtidig resultatregnskap for statlig verdistrøm for å vise den faktiske effekten på verdistrømmens lønnsomhet basert på hvert scenario.

etter å ha tatt hensyn til alle salgsmuligheter, er han neste skritt ser på kapasitet. På området kapasitetsstyring bør fokuset være omfordeling av tilgjengelig kapasitet skapt gjennom forbedringsarbeid.

Omfordeling kapasitet:

• Kryss tog ansatte til å skape en mer fleksibel arbeidsstyrke. Et kryssopplæringsprogram bør være en del av kontinuerlig forbedring og fremgang målt ved ytelsesmålinger
• Tilordne tilgjengelige ansatte til kontinuerlig forbedringsaktiviteter når produktive aktiviteter ikke er tilgjengelige. Det bør opprettes et formelt kontinuerlig forbedringsprogram for hele selskapet som identifiserer ansatte med ledig kapasitet og matcher dem med kontinuerlige forbedringsaktiviteter.
• Ta med outsourcede aktiviteter internt. Alle outsourcede produksjonsaktiviteter bør analyseres for å avgjøre om selskapet har ressursene til å utføre disse aktivitetene internt. Hvis ressursene eksisterer, vil outsourcede aktiviteter i huset redusere kostnadene

den økonomiske virkningen av omfordeling av kapasitet mellom verdistrømmer er å skifte utgifter mellom verdistrømmer. Overføring av kapasitet til en annen verdistrøm skaper tilgjengelig kapasitet i denne verdistrømmen, og salgsscenarier må modelleres på nytt.

Bryte Opp

når et selskap forplikter seg til en lean-strategi, vil grunnleggende for hvordan virksomheten opererer endres etter hvert som lean-praksis blir satt på plass. Hvordan virksomheten styres, hva som må måles og relevant informasjon for forretningsbeslutninger vil være annerledes enn ” før lean.”Interne økonomiske rapporter, økonomisk analyse, målinger, data som brukes til å kontrollere virksomheten og beslutningskriteriene, må alle støtte “Lean Thinking.”

Lean tenkning krever etablering av en lean management accounting system. Dette er en reise, mye som lean er en reise. Uten et lean management accounting system, er det ingen justering mellom lean praksis og informasjonsselskapets ledelse vil motta for å forstå hvor godt den magre virksomheten utfører. Fordi ledelsesregnskapssystemer ikke er eksternt regulert, kan de endres av selskaper. Og endring av ledelsesregnskapssystemer på ingen måte kompromitterer ekstern finansiell rapportering.

regnskapsfunksjonen må anta lederskap i å skape et lean management accounting system. Det er viktig for alle lean-selskaper at dette opprettes, vedlikeholdes og forbedres, da det vil gi alle nivåer av ledelse relevant, rettidig finansiell og operativ informasjon som trengs for å drive en lean forretningsstrategi frem til økonomisk suksess.

Om Nick Katko

Nick Er President og Eier AV BMA. Siden 2002 Har Nick og utnyttet Sin Lean Accounting erfaring og filosofi i å bistå BMA kunder i å utvikle, lede og coaching dem i Deres Lean Accounting transformasjoner. Klienter Nick har tjent rekke organisasjoner over hele verden fra familieeide bedrifter til multinasjonale selskaper i bransjer som produksjon, helsetjenester, programvare, engineering og service.

Nick er en tidlig pioner Innen Lean Regnskap. På 1990-tallet, som CFO I Bullard, implementerte Nick et komplett lean management accounting system i forbindelse Med Bullards Lean transformation, som inkluderte å eliminere standardkostnad.

Nick er en vanlig foredragsholder på Det årlige Lean Accounting Summit og har også presentert på konferanser i Usa, Europa, Asia og Australia.

Nick er forfatter av “The Lean CFO” (2013), som er oversatt til tyrkisk og italiensk, og medforfatter av “The Lean Business Management System” (2007).