Moderne strategier for å fremme mangfold, egenkapital og inkludering på dagens arbeidsplass

i dagens episode diskuterer vi strategier for å fremme og adressere mangfold, egenkapital og inkludering (DE&I) på arbeidsplassen. Vi utforsker fordelene med DE& i både for virksomheten og de ansatte og rollen som lederskap i å fremme OG adressere DE & I.

vi snakker også om å bygge EN de&i-kultur på arbeidsplasser som kanskje ikke har den typen kultur. Til slutt diskuterer vi utfordringer med å bringe DE & I på arbeidsplassen.

dette er del 2 av vår 3 del serie Om Mangfold, Egenkapital og Inkludering. Se for å lytte til:

Del 1: hva er mangfold, egenkapital og inkludering: Viktige forskjeller og konsekvenser for virksomheten i dag

Del 3: hvordan samfunnsansvar og mangfold i den moderne arbeidsplassen bygger bedre bedrifter

Se episoden:

Foretrekker å lytte:

Les hva vi diskuterte:

Karl Yeh:

I Dag er Jeg sammen Med Janelle St. Omer, Regional Visepresident Med Benevity, og vi skal snakke om mangfold, egenkapital, inkludering på arbeidsplassen. Så Janelle, hva er fordelene med DE&jeg på arbeidsplassen?

hva er fordelene Med Mangfold, Likhet og Inkludering på arbeidsplassen?

Janelle St. Omer:

Absolutt, Karl, takk og hei alle sammen.

så jeg tror det er et par fordeler, en fra selskapets perspektiv og to fra medarbeiderperspektivet.

Større Talentbasseng

Fra et selskapsperspektiv ser du på ting som å ha et større talentbasseng.

jeg tror

når selskaper er begrenset i sin tenkning eller deres tankegang mot en mangfoldig og rettferdig og inkluderende arbeidsstyrke, begrenser de topp talent som de faktisk kan rekruttere til organisasjonen.

det er talent som finnes overalt.

og altfor ofte, selskaper finne seg i, “Vel, vi kan ikke finne talent fra en bestemt gruppe,” slags gåte.

jeg føler faktisk ikke at det er ekte. Jeg føler at når et selskap ser ut til å virkelig endre sin talentoppkjøpsstrategi, ser på hvordan de bygger ut en talentpipeline, er det topp talent fra mange, mange forskjellige grupper som eksisterer der ute.

Økt ansattes engasjement og tillit

jeg tror den andre tingen i form av en fordel er økt ansattes engasjement og tillit. Ansatte ønsker å se seg selv i hele organisasjonen.

• de ønsker å se seg selv i sine ledere.
• de ønsker å se seg selv i sine mid-level ledere.
• De ønsker å se seg selv i dine mer junior ansatte.
• de vil føle at de er en del av selskapet.
• De vil føle seg tilkoblet.
  og noen ganger kan det være vanskelig å føle seg koblet til arbeidsplassen din og ha den affiniteten til bedriften din hvis du ikke ser noen som ser ut som deg når du ser deg rundt.

det er spesielle utfordringer som ansatte kan ha.

og hvis de ikke har noen som de kan snakke med i sitt firma som representerer deres spesielle gruppe, kan det ofte føre til frakobling for den ansatte mot arbeidsplassen.

Og når det gjelder å bygge tillit og virkelig anerkjenne at ansatte vil stole på arbeidsplassen sin.

hvis Du ser På Edelman Trust Barometer som ble utgitt i fjor, akkurat nå, er selskaper den mest pålitelige institusjonen.

så ansatte, forbrukere, kunder, de vil stole på selskapene og arbeidet de gjør.

så de stoler på selskaper for å gjøre det rette.

Mangfold fører til mer innovasjon

og å ha en arbeidsplass som er fokusert på mangfold, som skaper likhet og gir et inkluderende miljø der ansatte føler at de hører hjemme, er det rette, selv utenfor bunnlinjen innvirkning.

og jeg tror det er perspektiver rundt innovasjon, med ulike lag.

vi har en tendens Til å tenke på mangfold på en svært begrenset måte.

vi har ofte en tendens Til å tenke på det når det gjelder kjønn, seksuell orientering, religion eller rase.

men mangfold er et så stort tema.

Vi kunne tenke på nevrodiversitet.

Vi kunne tenke på mangfold av bakgrunner, mangfold av perspektiver, mangfold når Det gjelder tenkestil.

så det er så mange forskjellige måter at vi kan tenke på mangfold.

jeg tror at når bedrifter virkelig tillater sine ansatte å dukke opp på arbeidsplassen som den beste versjonen av seg selv, er det der magien virkelig kan skje.

det er der innovasjon skjer, når ansatte ikke føler at de trenger å tilpasse seg en bestemt måte å gjøre noe på, og de kan utfordre ideene, kan de utfordre status quo.

Det er selskapene som omfavner det, det er selskapene som tar sine organisasjoner til neste grense, og anerkjenner at hvor vi er i dag, er ikke nødvendigvis hvor vi skal i morgen.

Og de samme tingene som vi har gjort i dag, kommer ikke til å være hva vår organisasjon trenger for å ta oss til neste nivå.

så hvis vi omfavner dette mangfoldet når det gjelder rikdom av hva vi kan bringe til vår organisasjon, vil det bare gjøre oss bedre når det gjelder våre produkter, våre tjenester, våre prosesser.

Bedre beslutninger

og jeg tror også bedre beslutninger.

fordi når du tenker på personer som kan være forskjellige, kan de bringe et bredt spekter av perspektiver til samtalen.

når du tar beslutninger i et vakuum for dine ansatte, og det er en frakobling mellom erfaringene fra de som tar avgjørelsene i forhold til erfaringene fra de som påvirkes av avgjørelsene, kan det være ganske frakobling hvis det ikke er det felles.

Så hvis du tenker på personer som kan være fra en equity-søkende gruppe, de er i stand til å bringe et perspektiv, kanskje, på visse emner, enten det er hvordan markedsføringsmateriell er utformet, i form av faktisk å ha representasjon i markedsføringsmateriell, erkjenner at kanskje din teknologi er tilgjengelig for alle personer som kan få tilgang til det.

hvis du aldri har opplevd noe som det er vanskelig for deg i tider, sier jeg ikke umulig, men det er vanskelig til tider for deg å si, ” Hei, dette er noe vi må vurdere fordi ofte vet vi bare ikke hva vi ikke vet .”

så det virkelig forbedrer beslutningsprosessen, og som fører til forbedret ytelse. Og selvfølgelig resulterer det i sterkere forretningsresultater og fortjeneste.

ytelser til Ansatte

jeg tror for medarbeiderperspektivet at fordelen egentlig er at ansatte føler en tilhørighet til selskapet de jobber med, ansatte føler seg knyttet til hverandre, ansatte føler at sikkerheten på arbeidsplassen der de ikke frykter mikroaggresjoner fra sine kolleger eller arbeider med mikroaggresjoner fra sine kolleger.

de føler seg ikke bekymret for å stille spørsmål til noen i en høyere stilling enn dem.

de føler seg ikke bekymret for å rapportere en mikroaggresjon eller rapportere et diskriminerende problem som skjer på arbeidsplassen fordi de frykter at det ikke vil bli tatt alvorlig.

så det bygger den sikkerheten der ansatte føler seg inkludert, hvor de føler seg som om de er som individ, og talentet og ferdighetssettet og ekspertisen de bringer til rollen, betyr noe.

og de er verdsatt uavhengig av rase, kjønn, etnisitet, seksuell orientering eller nevrodiversitet.

At de betyr noe og de er verdsatt som en ansatt.

Det Er de virkelige fordelene at du får det beste ut av dine folk hvis du gir dem et miljø der de føler at de kan være deres beste, og de er verdsatt på alle nivåer i deres selskap, hvor de kan se seg selv på alle nivåer i selskapet.

Karl Yeh:

når du snakker om å se deg selv på alle nivåer i selskapet, vil jeg spørre deg om lederskap.

Fordi jeg husker i flere forskjellige organisasjoner, ja, jeg så meg selv i organisasjonen, men da jeg så hvem våre ledere var, var det ikke så forskjellig som alle andre. Hvordan påvirker ledelsen en organisasjon og bevegelsen mot mangfold, egenkapital, inkludering i enhver bedrift?

hva er lederskapsrolle i mangfold, likhet og inkludering på arbeidsplassen?

Janelle St. Omer:

Lederskap påvirker det sterkt, Karl.

du må ha det fokuset på det lederskapsnivået til enkeltpersoner som anerkjenner at det er personer som bringer ulik bakgrunn, kompetanse, perspektiver til en arbeidsplass, og de skaper sitt arbeidsmiljø.

de skaper en kultur som fra toppen ned, nedenfra og opp, enkeltpersoner feirer det.

det vi ofte finner er når det ikke er full buy-in på toppen når det gjelder ledelse, så kanskje dine mellomledere, er det utfordringer på det nivået med hvordan de viser seg med sine ansatte.

kanskje det er mikroaggresjoner på arbeidsplassen, kanskje det er mobbesituasjoner på arbeidsplassen som skjer på det mid-level manager nivå.

og så, for mer junior ansatte, hva er ønsket for dem å bo i din bedrift?

en junior ansatt vanligvis ønsker å utmerke seg og stige gjennom rekkene av din bedrift.

Men hvis de føler at all deres innsats ville være forgjeves fordi hvem som blir forfremmet eller hvem som kommer til toppen eller ikke noen individer som ser ut som dem, så begynner de å føle seg de-motiverte eller det er en disincentive for dem å fortsette å jobbe hardt.

Sannsynligvis vil du ende opp med å se disse personene forlate organisasjonen din og gå på jobb for organisasjoner der de føler at de har like mulighet til å stige opp til hva de vil i karrieren og være den beste og høyeste versjonen av seg selv.

Lederskap bør gjenspeile mangfold av ansatte

så det kan være svært vanskelig når en ledergruppe er spesielt homogen fordi det er en frakobling da mellom hvordan ledelsen, de som tar avgjørelsene, hvordan de forstår og kan identifisere seg med sine ansatte som kan være fra en svært mangfoldig gruppe.

det er en stor frakobling i beslutningsprosessen, og det manifesterer seg ofte i en kultur som ikke nødvendigvis er en positiv kultur eller en som ansatte ønsker å være en del av .

Og det er der du begynner å se problemer eller subkulturer som begynner å utvikle seg i din bedrift der du har ledere, kanskje, som går i en retning eller ikke skape eller fokusert på de tingene som betyr noe fra en ansatt engasjement ståsted.

Karl Yeh:

Så Janelle, hvordan går vi om å fremme og adressere mangfold, egenkapital, inkludering i arbeidsstyrken?

Hva er noen strategier som organisasjoner kan ta?

Strategier for å fremme OG adresse DE& jeg på arbeidsplassen

Janelle St. Omer:

Absolutt.

så jeg tror at det er mangesidig.

det er ingen one-size-fits-all modell for å skape mangfold, egenkapital og inkludering på arbeidsplassen.

jeg tror at den starter fra toppen, jeg tror den må infunderes i midten, og jeg tror den må drives av bunnen.

jeg sier det fra en rekke perspektiver.

Gjennomgå talentoppkjøps-og oppbevaringsstrategier

den første er å se på talentoppkjøpspraksisene dine, slik at ansettelsespraksis, kampanjepraksis, ansattes oppbevaringspraksis.

Å Ha det lederskap buy-in fra toppen for å gjenkjenne at du skal gjøre en felles innsats for å finne og tiltrekke seg talent og for å få organisasjonen til å appellere til ulike grupper, det er en strategi som jeg tror påvirker alle de forskjellige områdene.

fordi når du er i stand til å tiltrekke seg det talentet, hvordan beholder du da talentet?

Hvordan har du skapt den kulturen for inkludering og tilhørighet der de ansatte ønsker å bo hos organisasjonen din?

og hvis de ønsker å bo hos organisasjonen, hvordan da gir du muligheter for dem på arbeidsplassen for å bli forfremmet, å føle seg verdsatt for arbeidet som de gjør, å føle en følelse av trygghet og sikkerhet der det ikke er mikroaggresjoner på arbeidsplassen som de trenger å møte på en jevnlig basis.

er du gir at rettferdig arbeidserfaring der hvis en person jobber hardt, alt likt, samme erfaring, samme kvalifikasjoner, samme nivå av arbeid, at de er opp for samme antall kampanjer som en annen person på arbeidsplassen?

Det Er alle de tingene som et selskap trenger å tenke på.

Skape rom for kulturelle skift skal finne sted

Janelle St. Omer:

jeg tror den andre tingen når du snakker om strategi er å skape disse rom for en kulturell skift skal skje i din bedrift.

hvis du allerede er der, er det fantastisk.

Noen selskaper er ikke helt der ennå.

jeg tror de beste selskapene som jeg sikkert har observert, har virkelig sett på hvordan de kan infisere mangfold, egenkapital, inkludering i deres kultur. DET er en DEL av DERES DNA.

så det er ikke en avkrysningsboksøvelse på et stykke papir når det gjelder tall eller kvote som de må treffe, men det er virkelig noe de gjør og de lever hver eneste dag.

så hver ansatt fra toppen ned til bunnen opp gjenkjenner og lever i hovedsak denne trosbekjennelsen hvor dette er selskapet vi er, slik viser vi oss.

Slik vises vi i våre produkter.

Slik vises vi i våre tjenester.

slik opptrer vi i våre retningslinjer og prosedyrer.

Dette er hvordan vi kommer opp med når det gjelder våre interne samspill med hverandre.

Dette er hvordan vi møter opp i samfunnet.

Det blir en del av kulturen og snakker om å engasjere sine ansatte i en rekke lytteøkter.

ADP, en annen av våre kunder, gjorde det samme.

Langs forskningen og samtalene jeg har hatt det siste året, var dette en av de største tingene som selskapene gjorde som var annerledes.

de skapte denne kulturen, dette rommet hvor denne empatien kunne bygges og disse siloene kunne brytes og tilkoblinger faktisk kunne bygges der enkeltpersoner ser seg selv som individer i sammenheng med arbeidsplassen.

De fjerner de forutinntatte forestillingene de har om hverandre og utfordrer seg selv og skaper denne selvbevisstheten der de kan utfordre sine forstyrrelser og dukke opp bedre i situasjoner.

hvis jeg føler meg ukomfortabel i en situasjon eller interaksjon med en kollega,

• Hvorfor føler jeg det slik?
• Hvor kommer det fra ?
• og hva må jeg gjøre for å komme over det, i hovedsak, meg selv?
• er det ekte eller oppfattes det? Er det basert på skjevheter?
• er det basert på noe av oppførselen som kanskje jeg faktisk trenger å avlære?

Så dette er spørsmålene vi må stille oss selv i sammenheng med arbeidsplassen. Det er det kulturelle aspektet av det også.

Se hvordan bedriften din opererer

jeg tror det siste stykket er virkelig hvordan et selskap opererer.

og når jeg snakker om operasjonalisering, når det gjelder dine produkter, dine tjenester, er de tilgjengelige?

gjenspeiler markedsføringsmaterialet en mangfoldig befolkning?

har du faktisk gitt skjermlesere til personer som kan være synshemmede eller hørselshemmede på nettstedet ditt?

Hvordan er du i utgangspunktet dukke opp som en merkevare på en måte som tiltrekker seg så mangfoldig en befolkning som mulig, erkjenner forskjellene som finnes innenfor enkeltpersoner overalt?

Hvordan kan de engasjere seg med merkevaren din?

Så når du tenker på det når det gjelder kontrakter, hvordan de er skrevet, din verbiage på nettstedet ditt og alle disse tingene.

jeg tror at når selskaper tar et skritt tilbake og tar det mangfold egenkapital, inkludering linse til sin virksomhet, vil du se et helt annet selskap i mange tilfeller dukke opp.

jeg tror at det er der å ha personer som kan bringe de friske perspektivene, virkelig drar nytte av selskapet fordi de utfordrer oss alle.

Og vi trenger alle å bli utfordret i vår tenkning fra tid til annen, men de utfordrer oss til å tenke annerledes om noen av stykkene og kanskje bringe litt bevissthet til ting som vi kanskje ikke er klar over at vi ikke engang er klar over.

Karl Yeh:

Så Janelle, du snakket om kultur og bygge den kulturen.

Nå er det definitivt mye lettere hvis organisasjonen din allerede er kulturelt progressiv, topp ned alle er kjøpt inn i den og bygger ut prosessene, det er en del av produktsystemet ditt.

men hva om du er, la oss si, EN CSR-profesjonell i en organisasjon eller EN DE&jeg profesjonell i en organisasjon som ikke har den typen grunnlag, hvordan ville du gå om å bygge en slik kultur?

Hvordan bygger du EN DE& I kultur på arbeidsplasser som ikke har hatt det?

Janelle St. Omer:

Koble til interesserte og likesinnede ansatte

jeg tror å forstå din bedrift, forstå motivasjonene til ditt lederskap, forstå behovene til dine ansatte, forstå, kanskje, hvor det er hull i medarbeideropplevelsen.

jeg tror en av de tingene vi har observert de siste årene er at

mange av bevegelsene som har skjedd i bedrifter, dannelsen av ansattes ressursgrupper, de har kommet fra personer som er veldig, veldig lidenskapelige om å kjøre som endrer seg på arbeidsplassen.

så om det er din formelle rolle SOM CSR-person eller EN DE& jeg person eller til og med en person har ingen forbindelse til et av disse lagene på arbeidsplassen din, bare å tenke på hvorfor det betyr noe for deg og bygge en sak rundt det i noen tilfeller, galvanisering og tilkobling med dine andre ansatte som kanskje også er interessert i å kjøre et bestemt problem.

jeg tror det er mye kraft i å utnytte lidenskapen til ansattes ressursgrupper på en arbeidsplass.

og jeg tror å ha samtaler med ditt lederskap for å virkelig forstå hva er dine organisatoriske mål? Hva står merkevaren din for?

Hva vil du bli kjent for i verden?

Gjør din forskning for å identifisere, er det hull med forbrukere, er det hull med ansatte?

hvis du har talentmangel, hvis du har et talentbevaringsproblem, hvis det er forretningsutfordringer som du tror kan løses ved å frembringe mer av en mangfoldig og rettferdig og inkluderende opplevelse på arbeidsplassen din, er det slike ting som gjør at lederne dine får opp.

De vil forstå om det er forretningsutfordringer, hvordan disse forretningsutfordringene kan løses.

så jeg tror å gjøre din forskning og ha samtaler med en rekke folk i din bedrift for å virkelig forstå, er det subkulturer som eksisterer i din bedrift?

er det enkeltpersoner, kanskje, som vil være din advokat, være din mester, at du kan jobbe med å virkelig tenke på hvordan du kan bygge ut den saken.

og så igjen, fra det grasrotperspektivet, tenk på hvordan du kan samarbeide med ansatte som er veldig lidenskapelige om disse tingene.

jeg tror du ikke trenger å starte stort. Du kan begynne i det små.

så kanskje det er en hendelse, en bevissthetshendelse som du vil starte ett år.

og denne bevissthetshendelsen fører deretter til en rekke samtaler som blir hatt.

og disse samtaleseriene fører deretter til en dannelse av en ressursgruppe for ansatte.

og når noen få ansatte har kommet sammen for å danne denne ressursgruppen for ansatte, kanskje da ta det til ditt lederskap og si: “Vi har identifisert et behov. Vi, som ansatte, har kommet sammen for å danne denne gruppen.

dette er grunnen til at vi dannet denne gruppen.

Dette er gapet som vi tror at vi fyller når vi danner denne gruppen.

Dette er fordelen som vi tror kommer til å bringe til denne organisasjonen.”

og få det innkjøpet, få det budsjettet, og få den støtten til å virkelig rulle den ut.

fordi jeg tror bedrifter og ledere, forstår de at mangfold er viktig på arbeidsplassen, men ofte kan det være vanskelig å starte.

Eller i noen tilfeller, kanskje de ikke forstår, og det er da noen av disse tingene rundt forstyrrelser kommer inn.

Og noen ganger kan det kreve at du har svært vanskelige samtaler der du trenger å utfordre status quo internt.

Så hvis du befinner deg i den posisjonen, vel, det er der du må være bevæpnet med data. Jeg tror i mange tilfeller, dataene taler for seg selv.

jeg kommer tilbake til talentbassenget.

hvis du har et talentbasseng, la oss bare si I Nord-Amerika, 50% av talentbassenget I Nord-Amerika er svart, urfolk og farger.

din nåværende medarbeiderbase representerer imidlertid bare 5% av det.

det er bare 5% av ansatte som er svarte, urfolk, eller folk av farge.

så har du en stor frakobling fordi organisasjonen din ikke reflekterer din verden og talentpoolen som er tilgjengelig for øyeblikket.

og spørsmålet som da må stilles er, hvorfor?

Karl Yeh:

vi snakker om alle de forskjellige strategiene, men hva er noen av utfordringene du enten har møtt eller har hørt om eller jobbet med ulike kunder når det gjelder å bringe DEN DE&I inn på arbeidsplassen?

Hvordan vil du takle noen av disse utfordringene også?

Utfordringer med å bringe DE & I inn på arbeidsplassen? Hvordan adressere dem?

Janelle St. Omer:

DE & I Challenge: Få buy-in

jeg tror noen av utfordringene som jeg har hørt er å få buy-in.

jeg tror innkjøp kan noen ganger være vanskelig.

hvis et selskap ikke er klar til å starte reisen, hvis det er forstyrrelser eller i utgangspunktet en holdning til, “Hvis det ikke er ødelagt, ikke fikse det” , kan det være svært vanskelig å bygge den innkjøpet eller å få lederskap til å forstå hvorfor noe er viktig.

så det er definitivt en utfordring som jeg har hørt.

Og jeg vil gi noen av de lignende strategiene som jeg nettopp ga.

DE & Jeg Utfordrer ” Motstand mot endring

jeg tror andre utfordringer som vi noen ganger hører om, er motstanden mot arbeidet.

fordi i mange tilfeller, hvis dette ikke har vært en del av din kultur, så skiftet er vanskelig og endringsledelse kan være vanskelig, bringe ansatte sammen og bringe dem om bord til endringen som skjer, hvis de er vant til å gjøre ting… Jeg mener, slik kan det være for alle ting som er relatert til endring på en arbeidsplass.

Så hvis en ansatt føler seg motstandsdyktig mot en bestemt endring, hvis de føler seg plutselig privilegiet, kanskje de hadde på arbeidsplassen med disse endringene de ikke lenger kommer til å ha, så kommer du til å få den motstanden.

og det er der å gi den åpenheten eller utfordre disse samtalene, utfordre disse antagelsene, utfordre disse forstyrrelsene, og oppfordre ansatte til å tenke på erfaringene fra alle sine kolleger og hvorfor det er så viktig å legge inn dette i kulturen din.

det er der noe av den endringen kan begynne å skje.

men jeg tror i mange tilfeller at endringskurven kan være en veldig vanskelig ting å overvinne hvis ansatte er motstandsdyktige og også seniorledere er motstandsdyktige.

Karl Yeh:

Og Så Janelle, Har Du noe annet å legge til når det gjelder å fremme og adressere mangfold, egenkapital, inkludering på arbeidsplassen?

Janelle St. Omer

jeg sier bare start. Hvis du for øyeblikket er i begynnelsen av reisen, begynn, begynn reisen, og innse at det kommer til å bli en reise.

Erkjenn at det kommer til å bli en evolusjon.

og kan du snuble? Ja.

Kan du få det riktig første gang? Ingen.

Kan du møte motstand? Absolutt.

betyr det at du stopper? Nei, det gjør det ikke.

Fordi Jeg tror at hvis du tenker på selskaper og at de er den mest pålitelige institusjonen, hvis du tenker på personer som er mennesker som bor i verden, tror jeg at selskaper har en enorm innvirkning de potensielt kan bryte ned noen av barrierer og øke empati og forståelse, utdanning og bevissthet om ansatte i sammenheng med deres selskap. Enkeltpersoner går ut i verden, og de kan da leve de tingene de nettopp har lært.

hvis du tenker på å bryte ned rasespenninger, for eksempel når du har disse samtalene på arbeidsplassen din og ansatte opplever disse aha-øyeblikkene, gjett hva som skal skje.

De kommer til å gå til familien sin.

De kommer Til å gå til sine venner.

De skal ha disse samtalene og deretter spre den bevisstheten, spre den utdanningen.

Og det er da vi kan begynne å skape den ringvirkningen.

Hvis den ringvirkningen er vidtgående, så er det kanskje der forandring virkelig kan skje.

Fordi da har du personer som er bemyndiget med kunnskap og kompetanse, så kanskje å begynne å utfordre systemene som er på spill.

Og når vi begynner å utfordre og demontere noen av systemene som er på spill, så er det da vi kommer til stedet for å få reell systemisk endring.

jeg tror at det er reell kraft av individet og reell makt i selskapets sammenheng for å infisere denne kulturen AV DE & jeg som kan ha en så dyp effekt utenfor arbeidsplassen.

Dagens Spørsmål

hvordan har du fremmet mangfold, egenkapital, inkludering på arbeidsplassen din? Noen strategier og tips? Hva med noen utfordringer?

koble Til Janelle St. Omer på Linkedin