callcenter Staff

callcenter Staff
Resource Requirements berekenen en inzicht krijgen in Personeelsafspraken en afwegingen

maak uw potloden scherper. Stof de rekenmachine af. Het is tijd voor een wiskundeles.

een succesvolle callcenterbewerking uitvoeren betekent beheren met de nummers. En het belangrijkste aantal van alles is het aantal organen in stoelen elk uur om te reageren op klantcontacten. Aangezien meer dan twee derde van de operationele kosten van het callcenter gerelateerd zijn aan personeel, is het van cruciaal belang om het “precies juiste” aantal medewerkers op zijn plaats te krijgen, zowel qua service als qua kosten. Dit artikel schetst de stap-voor-stap proces om call center resource vereisten te berekenen en de belangrijkste service en kosten afwegingen te evalueren.

Workload berekenen

in het vorige artikel over Forecasting Fundamentals hebben we het proces uitgelegd van forecasting calls – het nemen van historische gegevens en het analyseren van trends en seizoenspatronen om tot maandelijkse schattingen te komen, vervolgens met behulp van dag-van-week-en tijd-van-dag patronen om de aantallen op te splitsen in uur-of halfuurprognoses.

met deze oproepvolumeprognoses en enkele aannames over de gemiddelde handle time (AHT), zijn we klaar om een eenvoudige berekening uit te voeren om te komen tot de werkbelasting van het personeel. Het is gewoon het aantal forecast calls voor een uur vermenigvuldigd met de gemiddelde afhandelingstijd van een gesprek. De gemiddelde handle time (AHT) bestaat uit twee componenten: werkelijke gesprek of gesprekstijd plus elke after call wrap-up tijd in verband met de oproep. De wrap-up tijd kan bijna alles omvatten-het invullen van een formulier, het bijwerken van de klantendatabase, enz.

deze verwerkingstijd zal waarschijnlijk variëren per dag en per dag van de week. U kunt bijvoorbeeld vinden dat AHT hoger is tijdens de avonddienst, omdat u nieuwere medewerkers kunt hebben die de ongewenste uren werken, of gewoon bellers hebben die graag iets langer praten tijdens de kleine uurtjes van de ochtend! De meeste call centers gewoon gebruik maken van een gemiddeld aantal voor Handvat tijd over de hele linie, die een gevaarlijke veronderstelling kan zijn als er significante variantie. Onnauwkeurige getallen kunnen bijdragen aan onderbezetting of overbezetting, dus het is het beste om getallen te gebruiken die tijd-van-dag of Dag-van-week patronen weergeven.

het werklastnummer wordt vervolgens gebruikt om te bepalen hoeveel basispersoneel nodig is om de oproepen af te handelen. Het deel dat personeelsbezetting voor een callcenter anders maakt dan elke andere vorm van personeelsbezetting is dat deze werkbelasting geen typische werkpatronen vertegenwoordigt. Laten we een inkomend callcenter vergelijken met een groep bedienden die post verwerken in hetzelfde bedrijf. Tussen 8: 00 en 9: 00 uur, heeft het administratief personeel 400 stukken post te verwerken en elk stuk duurt 3 minuten te verwerken. Dat is 1200 minuten of 20 uur werkdruk. Hoeveel mensen moeten er werken om al het werk voor 9: 00 te voltooien?

Ok, dit is nog niet het moeilijke deel van wiskunde. Om 20 uur werkbelasting te kunnen verwerken, zijn 20 medewerkers nodig. De reden voor de 1: 1 verhouding is dat de mail taken sequentiële werkbelasting vertegenwoordigen. Met andere woorden, het personeel kan het werk verwerken als back-to-back taken en elke persoon kan een uur van het werk te bereiken in een uur tijdsbestek.

bepalen van de personeelsbehoeften van het callcenter

nu is het tijd voor personeel voor het callcenter. Deze medewerkers krijgen 400 gesprekken en elk duurt gemiddeld drie minuten om te behandelen-2 minuten van gesprek en nog een minuut van after-call werk. Nogmaals, we hebben 1200 minuten of 20 uur werklast. Hoeveel mensen zijn er nodig?

helaas kunnen we de gesprekken met slechts 20 mensen niet aan. Om 8: 05, kunnen er 22 telefoontjes aankomen, wat betekent dat alle 20 agenten bezig zijn, met nog eens 2 telefoontjes in de rij. Dan om 8:15, zijn er misschien maar 16 gesprekken aan de gang, wat betekent dat 4 van onze medewerkers inactief zijn. Die 4 mensen zullen niet in staat zijn om een volledig uur werk te volbrengen, gewoon vanwege de manier waarop de gesprekken zijn aangekomen. In een inkomend callcenter, het werk niet aankomen in een back-to-back Mode. Integendeel, het werk komt wanneer onze klanten besluiten om te bellen. Dus we hebben willekeurige werklast in plaats van sequentieel werk. Dit brengt ons bij de eerste wiskundige regel van Call center personeel: je moet meer personeel uren op zijn plaats dan uren van het werkelijke werk te doen.

dus hoeveel extra hebben we nodig? Hebben we 21 mensen nodig voor 20 uur werk? 24? 30? Het aantal benodigde medewerkers hangt af van het niveau van de dienstverlening die we willen leveren. Hoe meer personeel we hebben, hoe korter de vertraging. Hoe minder personeel, hoe langer de beller zal wachten.

om te bepalen wat er gebeurt met een bepaald aantal beschikbare middelen om een bepaalde hoeveelheid werkbelasting te bereiken, is een wiskundig model nodig dat de huidige situatie repliceert. Er zijn verschillende telefoon verkeerstechniek modellen beschikbaar en één van deze in het bijzonder is goed geschikt voor de wereld van inkomende call centers. We gebruiken een model met de naam Erlang C dat rekening houdt met de willekeur van de aankomende werklast en het wachtrijgedrag (vasthouden voor de eerste beschikbare rep) van de oproepen.

een voorbeeld van Erlang C

laten we eens kijken naar Erlang C voorspellingen gebaseerd op de 20 uur werklast die we eerder gedefinieerd hebben. De onderstaande tabel laat zien wat er zou gebeuren met 21 tot 28 medewerkers (kolom 1) in de plaats om de 20 uur van inkomende oproep werk te behandelen.

Laten we een kijkje nemen op elk van de kolommen en de maatregelen van de service. De tweede kolom toont het gedeelte van de gesprekken die geen agent beschikbaar zou vinden en in de wachtrij gaan en de derde kolom toont hoe lang die vertraagde bellers gemiddeld zouden wachten. Dus, met 24 medewerkers op zijn plaats, voorspelt het Erlang C-model dat 30% van de bellers zou worden vertraagd en dat ze zouden wachten een gemiddelde van 45 seconden in de rij.

de derde kolom geeft de gemiddelde vertraging van alle oproepen weer, inclusief de oproepen die onmiddellijk worden beantwoord. Dus, met 24 medewerkers op zijn plaats, 30 % van de oproepen zou gaan naar de rij en wacht daar 45 seconden, terwijl de andere 70% zou onmiddellijk worden beantwoord. De gemiddelde vertraging, of gemiddelde snelheid van antwoord (ASA) is het gewogen gemiddelde van beide groepen = 13 seconden. Het is belangrijk om te begrijpen dat dit ASA nummer is niet de gemiddelde wachtrij ervaring voor de bellers. Of ze wachten (en doen dat gemiddeld 45 seconden), of ze wachten helemaal niet. De ASA is geen” real life ” nummer – het is een statistiek om het gemiddelde van de twee andere getallen weer te geven.

de vierde kolom geeft het serviceniveau weer. Serviceniveau vertegenwoordigt X% van de bellers die worden afgehandeld in een opgegeven y seconden vertraging tijd. Deze tabel toont het percentage dat binnen een opgegeven wachttijd van 20 seconden wordt afgehandeld. Een gemeenschappelijk doel van callcenterdienst is 80% van de gesprekken die in 20 seconden of minder worden afgehandeld. Om dit doel te bereiken hebben we 24 medewerkers nodig, wat een serviceniveau van 81% oplevert in 20 seconden.

personeelsbezetting naar Servicedoelen

dus wat moet uw servicedoel zijn? Hoewel er een aantal gemeenschappelijke doelen vaak gezien in call centers, er is echt niet zoiets als een” industrie standaard ” voor wat een service doel zou moeten zijn. Het instellen van een snelheid van antwoorddoel hangt af van veel verschillende factoren. Callcenters moeten bedrijfsdoelstellingen en marketingstrategieën, concurrentstandaarden en vooral de verwachtingen van klanten overwegen. We vinden vaak dat call center management marcheert naar dezelfde service doel jaar na jaar zonder ooit te overwegen of het doel hoger of lager moet zijn op basis van de zakelijke omgeving of de eisen van de klant.

de verwachtingen van de klanten zijn zeker gestegen als het gaat om de snelheid van antwoordverwachtingen. Steeds meer bellers baseren hun verwachtingen en beoordelen uw service op hun laatste, beste service-ervaring. Het nemen van een kijkje op uw call center ‘ s ACD rapporten en te kijken naar wanneer bellers beginnen om gesprekken te verlaten geeft u een idee over een “worst case” delay scenario. Maar het instellen van de” best case ” doel moet het krijgen van feedback van het senior management, klanten, concurrenten, en andere centra – en vervolgens het evalueren van de kosten en service trade-offs om de impact op de kosten en op de service van het verhogen of verlagen van het doel te bepalen.

relatie tussen personeel en dienst

laten we nog eens kijken naar onze personeelslijst en de impact op de Dienst bekijken als het aantal personeelsleden verandert. Het is duidelijk dat de vertragingstijden toenemen als agenten worden afgetrokken, en de service verbetert als personeel wordt toegevoegd. Maar service wordt niet beïnvloed in dezelfde mate elke manier, en dit is een vreselijk belangrijk fenomeen om te begrijpen over call center personeel.

stel dat we hebben besloten dat we 24 medewerkers nodig hebben om de 20 uur telefonische werklast aan te kunnen om in 20 seconden een serviceniveau van 80% te bereiken. Als we de personeelsaantallen naar boven of naar beneden aanpassen, zijn er twee zeer verschillende gevolgen. Ten eerste, als we een persoon of twee toevoegen, verbetert de gemiddelde snelheid van antwoord (ASA) van 13 seconden naar 8 seconden met 25 notenbalk, en dan naar 4 seconden met 26 notenbalk. De eerste toegevoegde persoon leverde een verbetering van 5 seconden op, waarbij de volgende persoon ons slechts een verbetering van 4 seconden opleverde, en een derde persoon zou resulteren in een ASA van 2 seconden, een verbetering van 2 seconden. Het toevoegen van personeel leidt tot een lager rendement, met steeds minder impact naarmate het aantal medewerkers toeneemt.

laten we nu eens kijken naar het effect van het aftrekken van de notenbalk van onze 24-persoons vereiste. Als we één, twee en drie personen Aftrekken, stijgt onze ASA naar respectievelijk 25 seconden, 51 seconden en 137 seconden. De eerste persoon uit resulteerde in een toename van 12 seconden, de tweede in nog eens 26 seconden daling, en de derde in een sprong nog eens 86 seconden! Door het wegnemen van personeel, de service verslechtert en het doet dit dramatisch op een bepaald punt. Er zijn vooral grote sprongen als ons personeelsaantal dichter en dichter bij de uren werklast komt.

u kunt dit zowel als goed nieuws als als slecht nieuws bekijken. Het goede nieuws is dat als je het leveren van slechte service in uw call center, kunt u het drastisch verbeteren door het toevoegen van slechts één persoon. Aan de andere kant, Wanneer service levels zijn middelmatig tot slecht, nog een persoon dropping out Kan dienst te sturen in een dergelijke afdaling dat het bijna onmogelijk is om te herstellen.

berekening van krimp-en schema-eisen

de tot nu toe besproken nummers zijn louter” lichamen in stoelen ” nummers. Deze nummers gaan ervan uit dat alle agenten altijd beschikbaar zijn om call workload af te handelen.

maar we weten allemaal dat agenten niet vaak beschikbaar zijn. En we moeten rekening houden met deze onbeschikbaarheid in onze schema eisen, zodat we eindigen met genoeg personeel om de telefoons te bemannen.

bij de berekening van de personeelsbehoeften moet een laatste aanpassing worden verricht om rekening te houden met alle activiteiten en situaties die het personeel “onproductief”maken. We verwijzen naar deze onproductieve tijd als personeelsinkrimp en definiëren het als elk moment waarvoor personeel wordt betaald, maar niet beschikbaar is om gesprekken af te handelen. We omvatten activiteiten zoals pauzes, vergaderingen, trainingen, off-telefoon werk, en algemene onproductieve of ” waar de heck zijn ze?” tijd.

in de meeste centra varieert de personeelsinkrimp van 20 tot 35%. Deze krimpfactor wordt in onze personeelsbehoefte verantwoord door de Erlang-personeelsbehoefte te delen door het productieve personeelspercentage (of 1 minus het krimppercentage). In ons voorbeeld, als 24 medewerkers nodig zijn en onze krimpfactor 30% is, dan 24/.7 levert een vereiste van 34 schema ‘ s.

volgende stappen

in het volgende artikel in deze serie, zullen we u helpen een paar meer van de nummers in verband met callcenterbezetting te begrijpen, waaronder het effect van de aankomstsnelheid, berekeningen van de bezetting van het personeel, en de impact van de omvang op de efficiëntie van callcenter. We zullen ook bespreken hoe workloadberekeningen en personeelsmodellen verschillen bij het plannen van middelen voor het afhandelen van andere communicatiekanalen, zoals uitgaande oproepen of e-mails.

over de auteur
Penny Reynolds is een van de oprichters van de Call Center School, een bedrijf dat een breed scala van educatieve aanbod voor call center professionals biedt. Penny is een populaire spreker in de industrie en is de auteur van tal van call center management boeken, waaronder Call Center Staffing: de Complete, praktische gids voor Workforce Management en Call Center Supervision: de Complete gids voor het managen van Frontline personeel. Ze is te bereiken op 615-812-8410 of per e-mail op: [email protected].