In een nieuwe rol? Hier is How to Hit the Ground Running

CURT NICKISCH: Welkom bij de HBR IdeaCast van Harvard Business Review. Ik ben Curt Nickisch.

u kent het gezegde: “de enige constante is verandering.”Nou, in de huidige organisaties, de enige constante is de omzet. Mensen veranderen vaker van baan dan in het verleden. De covid 19-pandemie heeft alleen de frequentie van werkovergangen versneld. Het is niet alleen in de VS, waar dit de grote berusting wordt genoemd. Uit een enquête van Microsoft onder mensen in 31 landen bleek dat 40% van hen overwoog om binnen een jaar hun baan te verlaten. Dat is een hoop nieuwe mensen onboarding in nieuwe rollen en nieuwe bedrijven vaak nog op afstand.

hier is het probleem. Veel van deze werkovergangen slagen niet zo goed als in het verleden. Uit onderzoek van Gartner blijkt bijvoorbeeld dat de helft van de mensen die interne promoties ontvangen, binnen 18 maanden ondermaats presteert. McKinsey vindt dat ongeveer een derde van de leidinggevenden die de overgang naar een nieuwe rol uiteindelijk worden gezien als teleurstellingen of zelfs mislukkingen. Nieuw onderzoek wijst op een grote reden hiervoor. Dat wil zeggen, de aard van het werk van vandaag is veranderd. Het klassieke advies voor het slagen in een nieuwe rol is niet zo veel van toepassing als vroeger.

om ons meer te vertellen over dit onderzoek en hoe het een nieuwe en betere aanpak belicht om een nieuwe rol te beginnen, is Rob Cross. Hij is een professor aan Babson College en de coauteur van het HBR artikel, “Hoe snel te slagen in een nieuwe rol”. Rob, bedankt voor je komst.

ROB CROSS: Oh, dank u. Het is een enorme traktatie om hier te zijn.

CURT NICKISCH: Waarom is het zo moeilijk om te slagen in een nieuwe rol? Wat is het probleem hier?

ROB CROSS: een van de grote dingen die in de afgelopen anderhalf jaar verschoven zijn, is dat organisaties vertraging hebben opgelopen, naar op matrix gebaseerde structuren zijn gegaan, en allerlei dingen die de hiërarchie uit de vergelijking hebben gehaald. Tegelijkertijd hebben ze al deze collaboratieve toepassingen overgenomen die werk maakten en de uitvoering van werk veel meer in het laterale netwerk van relaties dan in de hiërarchie. Dat is veranderd wat mensen moeten doen om binnen te komen en succesvol te zijn in een organisatie. Het is een heel andere context. Dat, als mensen niet proactief, vroeg en doelgericht betrokken zijn bij deze verbindingen, ze de neiging hebben om niet te overleven op een manier die ze in het verleden hadden gedaan.

CURT NICKISCH: je zegt in wezen dat wat het betekent om succesvol te zijn is veranderd.

ROB CROSS: rechts, rechts. Het is erg ingebouwd hoe je jezelf positioneert in deze netwerken en manieren waarop je soepeler in kansen wordt getrokken. Dat betekent dat zowel de toegang tot organisaties, maar ook hoe je bewegen over projecten in meer agile – gebaseerde manieren van werken of zelfs promoties, echt vereist een vermogen om te zien en na te denken over deze verbindingen veel rijker. Tot op zekere hoogte wisten we dat.

er is een enorme hoeveelheid bewijs dat zegt dat wanneer mensen die wild succesvol zijn, bijvoorbeeld investeringsbankiers – wanneer ze ruziën over de bonus die ze krijgen, en ze zijn er niet blij mee, en ze dreigen ergens anders heen te gaan, vaak, hun succes niet hetzelfde is in de tweede context. Dat is duidelijk niet de vaardigheid. Het is dat de netwerken die hen in staat stellen om succesvol te zijn in de ene context, plotseling, er niet waren in de tweede. We zien dat alleen maar groter worden naarmate de samenwerkingsintensiteit van het werk is toegenomen, zeker vóór de pandemie, en nog meer als we nadenken over hoe het werk zal plaatsvinden in 2022.

CURT NICKISCH: nou, je zegt dat we dit al een tijdje weten, maar wat me eigenlijk opviel aan het onderzoek is dat veel bedrijven achterlopen bij het opzetten van mensen wanneer ze een nieuwe rol gaan spelen, ze opzetten om te slagen.

ROB CROSS: Het is echt interessant voor mij. Als je de meeste organisatieleiders of HR-leidinggevenden zou vragen: “als je 100 dollar had besteed aan talent en talent in de deuren krijgen…” dan zouden de meesten zeggen: “Goh, we besteden ongeveer 90 van die dollars, misschien 95, aan het vinden van talent, het screenen van talent, het betrekken van talent, en misschien vijf aan het positioneren of het in een goede positie krijgen in organisaties.

dan zijn zelfs de inspanningen die vaak worden ondernomen vaak niet wat nodig is. Het is ofwel het gebruik van ideeën van: “Oké, we gaan sociale uren hebben, of happy hours, of dat soort dingen, die netwerken van mensen bouwen,” die vaak niet bouwen op de manier die ze nodig hebben, of het zijn verouderde ideeën over wat mensen moeten doen als ze nieuw zijn.

veel van het advies is, kom binnen. Je vertelt anderen wat je doet. Je bouwt je merk op en zet punten op het bord, individueel succes. Wat we zien, met de snelle verhuizers of de mensen die echt integreren in deze netwerken, is dat dat niet hun aanpak is. Ze pushen niet hun ideeën en zichzelf. Ze hebben veel meer kans om dezelfde vergaderingen en interacties te hebben, maar stellen veel vragen om de pijnpunten of prioriteiten van de gevestigde exploitant te begrijpen: verander dan langzaam hun expertise in wat die mensen nodig hebben en geïnteresseerd zijn in, geef status, genereer energie, en creëer een Wederzijdse overwinning. Ze vertellen een verhaal, maar het is niet hun verhaal. Ze creëren samen een verhaal. Op grond van dat te doen, de gevestigde exploitanten zien hoe deze nieuwkomer kan helpen. Ze halen ze in projecten, en ze praten erover met andere mensen als waardevol. Ze slingshot in veel, veel sneller gebaseerd op slechts een eenvoudige gedragsverschuiving over hoe ze komen in de groep op een andere manier.

CURT NICKISCH: het is misschien een nette ironie. Om jezelf naar voren te katapulteren, moet je een stapje terug doen.

ROB CROSS: rechts, rechts. Het is niet duidelijk. De mensen die hun verhaal vertellen, zijn niet arrogant. Dit is het spul dat we mensen hebben geleerd sinds de middelbare school, zeker, door middel van business scholen, is in al deze discussies, je wordt verondersteld scherp te zijn in het moment. Je bent beoordeeld op het. Het is pittig. Het is het bevorderen van ideeën. Maar er is niet veel cijfer dat gaat in, ” stel je de juiste vragen? Situeer je je expertise tegen de behoeften van mensen en netwerk je dan vroeg als een manier om deze pull te creëren?”

CURT NICKISCH: Yeah. Bovendien worden veel mensen geconfronteerd met nieuwe tactische aspecten van hun dagelijkse werk. Je vecht op meerdere fronten tegelijk, hoewel je onderzoek ook laat zien dat alleen het deel van de samenwerking in deze rollen is gestegen.

ROB CROSS: volledig. Ja. Het is een van de uitdagingen die we zien, als we praten over deze nieuwe wereld van werk, als je denkt aan de hoeveelheid pre-pandemie die mensen doorbrachten in collaboratieve activiteiten… daarmee bedoel ik niet het ideaal dat we allemaal in ons hoofd hebben als we denken over samenwerking als een goede zaak, de teams van 8, 10, 12, zeer uiteenlopende perspectieven die de volgende grote inzichten en discussies genereren. Dat is natuurlijk wat we proberen te behouden. Waar ik me op richt zijn alle andere manieren waarop we vandaag gedwongen worden samen te werken. Dat, in sommige gevallen, een te grote voetafdruk in het werk hebben gecreëerd. Het is tijd op e-mail, tijd op Zoomgesprekken, tijd op de instant messaging, de Slack kanalen, de Team collaboratieve ruimte, is allemaal echt geëxplodeerd naar waar, pre-pandemie, we wisten dat het ongeveer 85% van de werkweek van de meeste mensen werd besteed aan deze collaboratieve activiteiten.

dat is gestegen, veel schattingen, met ongeveer vijf tot acht uur door de pandemie, met deze interacties drijven eerder in de ochtend, dieper in de nacht. De manier waarop we samenwerken is echt gestegen in de afgelopen tien jaar en een half te worden aanzienlijk geassocieerd met hoe we werk gedaan. Toch volgt niemand het echt. Niemand denkt echt na over: “hoe zien deze patronen eruit in hun organisaties?”Ze kunnen onkostenontvangsten tot op twee decimalen traceren, maar we hebben geen echt helder gevoel van waar 85 of meer procent van die tijd vandaag gaat en hoe de interacties daadwerkelijk succes genereren of niet.

CURT NICKISCH: Hoe ziet een succesvolle nieuwe rol er in deze context dan uit? Wat is het belangrijkste waar iemand zich op kan concentreren?

ROB CROSS: in termen van hoe ze de organisatie binnenkomen, wat we zagen in al dit werk… Ik wil echt benadrukken dat we dit werk begonnen te kijken naar hoe nieuwkomers in organisaties komen. Toen evolueerden de ongeveer 50 bedrijven die dit hebben meegemaakt, om ook na te denken over promoties, hoe mensen die transitie beheren, en dan ook deze zijverschuivingen. We hadden de luxe om deze netwerkanalyses te hebben en te begrijpen wie de mensen waren die binnen waren en die drempel te doorbreken, om in negen tot 12 maanden te bereiken wat de meeste mensen drie tot vijf jaar namen.

als we kijken naar wat mensen in staat stelt om sneller in deze netwerken te slingeren, is er de neiging om een specifieke set van praktijken die moeten gebeuren in de eerste negen maanden; en dat is echt gespreid in vrij veel precieze manieren, niet perfect omdat mensen mensen zijn en organisaties zijn anders. Maar we konden het vroege stadium zien, binnen de eerste maand of twee of zes weken. Wat echt, echt cruciaal was, is, ten eerste, dat mensen heel breed gaan in termen van hoe ze bouwen en denken over de verbindingen die ze nodig hebben om succesvol te zijn. Het is meer dan alleen de formele stakeholders en het opbouwen van connecties in hun team. Het is het krijgen van verbinding met laterale collega ‘ s die kunnen helpen mensen zien kansen die langs komen.

dus vaak komen er mensen binnen. Ze zijn erg gericht op het vestigen van effectieve relaties met hun leider en misschien een of twee andere invloedrijke stakeholders en het opbouwen van hun team, en misschien het ontmoeten van een aantal anderen in de organisatie. Maar dat andere deel is vaak ad hoc.

CURT NICKISCH: als je solliciteert voor een baan, denk je: “met wie ga ik werken?”Het is eigenlijk dat kleine universum van mensen.

ROB CROSS: rechts, rechts. Heel vaak. Dan, denken over het netwerk als gewoon, ” hoe cultiveren en engageren voor mijn team?”Mensen doen dit super goed. Een van de eenvoudige tactieken is om naar binnen te gaan en heel snel pijnpunten te verwijderen, te begrijpen wat pijnpunten zijn, en te proberen ze te verwijderen, en snel op te volgen. We konden zien dat dat een belangrijk onderdeel was van wat die mensen deden om vertrouwen in zichzelf op te bouwen.

maar het was even belangrijk om echt na te denken over uw laterale netwerk van collega ‘ s: degenen die op hetzelfde niveau zijn als u, maar verschillende gebieden, verschillende geografische gebieden, en het bouwen van die verbindingen vroeg om te begrijpen hoe u anderen kon helpen, waar ze gepassioneerd over waren, of pijnpunten waar ze mee te maken hadden in hun werk. Die set van interacties, vaak, werden bronnen van projecten en kansen die stroomde naar het individu als ze dat goed deden in de tijd, of een politiek klankbord, wanneer de dingen niet werkten zoals ze dachten dat ze zouden moeten Of idealiter zou met de gegevens en het bewijs dat ze presenteerden. Ze waren in staat om zich tot die mensen te wenden en te zeggen: “kunt u mij wat advies geven? Help me de lay-out van het land te begrijpen?”

CURT NICKISCH: een fundamentele vraag hier, Hoe weet je wie deze mensen zijn?

ROB CROSS: Het is een geweldige vraag. Ik heb de analyses als ik hier naar kijk. We kunnen echt precies zien wat die mensen doen en dan anderen helpen dat te repliceren. Maar een heel eenvoudig idee is dat als je moet coördineren met een bepaald gebied en je weet dat ze invloedrijk zullen zijn, ofwel in de manier waarop je werk wordt gedaan, de manier waarop het wordt uitgevoerd, wat het ook mag zijn, je de telefoon opneemt en iemand belt of e-mailt en een vergadering organiseert. Meestal kies je de formele structuur, misschien iemand waar je leider je naar verwees, om dat gesprek te beginnen en te zien of we zouden samenwerken.

CURT NICKISCH: je moet lunchen met zo en zo.

ROB CROSS: rechts, rechts. De sleutel tot het, wat we vinden met het netwerk idee is, is dat we die eerste ontmoeting hebben, zeker. Maar als je weggaat, stel dan de volgende vraag rond wie er nog meer om geeft. Vraag het op een paar manieren. “Wie anders zou hier gepassioneerd over zijn en een aanhanger van deze ideeën? Dan, wie anders kan trekken in een andere richting of hebben andere prioriteiten?”Die tweede stap brengt je altijd naar deze echte belangrijke influencers en netwerken. De eerste stap die je gist. Je weet niet of het iemand is die centraal of perifeer is. Tweede stap, ongeveer 90% van de tijd, brengt je naar de influencers.

hoe je het ook doet, Ik zou die vraag altijd zo stellen. “Wie zijn de positieve mensen die, als ik ze verloof, een stem voor me zullen zijn, anderen enthousiast zullen maken?”Maar dan, het echte grote ding dat ik zie onderscheiden van de meer succesvolle leiders vandaag is dat ze veel meer nadenken in het begrijpen waar de negatieve opinieleiders kunnen zijn en krijgen ze betrokken vroeg in wat ze van plan zijn. Met negatieve opinieleiders bedoel ik niet per se curmudgeons. Soms wel, maar niet altijd. Soms waren het gewoon mensen met iets andere prestatiemotivaties of iets andere richtingen dan hun leider.

CURT NICKISCH: Or ease of risk or whatever.

ROB CROSS: rechts. Van alles. Maar ik was echt verrast door de hoeveelheid tijd en dacht dat de meer succesvolle mensen in het vinden en betrekken van die mensen vroeg in plaats van te proberen om hun idee te perfectioneren en vervolgens naar buiten brengen en winnen door logica of mandaat. Ja. Het is echt een groot verschil.

CURT NICKISCH: hoeveel heeft de invoering van zoveel werk op afstand onlangs, in de veranderende omgeving van samenwerking-Hoe heeft het deze vroege stadia moeilijker of gemakkelijker gemaakt?

ROB CROSS: Ja. Geen. Nou, dat doe ik absoluut. Er is nu een hele hoop mensen die 18 maanden in de organisaties zitten, die de mensen waarmee ze werken nooit persoonlijk hebben ontmoet. Het heeft zeker de kans vergroot dat ze meer perifeer zijn in de netwerken. We hebben gezien, op verschillende plaatsen, waar we deze gegevens in de loop van de tijd hebben, dat tenzij er echt gerichte inspanning is om ze binnen te brengen, op zeer specifieke manieren… en ik kan daar op terugkomen, ze de neiging hebben om niet zo betrokken en volledig lid van het team te zijn door de netwerkanalyse waar we naar kijken.Het probleem, vanuit mijn standpunt, is dat mensen dezelfde apparaten blijven gebruiken als in het verleden om te proberen deze nieuwe cohorten te integreren of om nieuwe mensen in de organisatie te brengen. Een van mijn favoriete voorbeelden was een van de investeringsbanken. We hadden het over hoe je deze ideeën gebruikt? Deze persoon kwam terug en zei: “dit doodt me omdat we de mensen uit Dartmouth niet kunnen laten praten met de mensen uit Dartmouth.”Ik herinner me lachen gaan,” dat is misschien niet eens zo een goede zaak in termen van hoe je de netwerken te bouwen.”Niet dat ze niet moeten praten en delen van de aansluiting, maar wat we weten is dat dat niet de prestaties te voorspellen. Het is een structureel divers, breder netwerk dat de kans op prestaties in de loop van de tijd voorspelt.

hier vinden we de mensen die sommige van deze ideeën in de consortia gebruiken. Snap je wat ik bedoel? Die vijf verbindingen die er toe doen in de eerste twee of drie maanden, dat is zeer bruikbaar in een virtuele context. Je hebt het gewoon anders opgezet. Je creëert deze triggers die zeggen: “Oké, in de eerste maand moet je een ontmoeting regelen met je leider. Je moet door dit net lopen, en de verbindingen beschrijven die je nodig hebt, en ze voorstellen voor je laten regelen. Je moet het opvolgen en een vervolgvergadering regelen, “om te zeggen,” Hier ga ik heen. Hier brengt mijn netwerk me heen.”

dat gesprek, als het specifieker is, plotseling, zie je een nieuwkomer zitten met een leider, en ze zeggen niet, “Ik heb een netwerk nodig,” en elke persoon kijkt Blind naar elkaar. Ze komen terug en zeggen: “Goh, om succesvol te zijn voor jou, hier is de set van verbindingen waarvan we weten dat het er echt toe doet. Kun je me helpen hierover na te denken? Help me hiermee en stel me voor.”Dat gebeurt vrijwel prima. Er kan een beetje minder rijkdom in de uitwisseling omdat we gebruik maken van Zoom of andere dingen zoals dat. Maar het stopt niet dat de samenwerking plaatsvindt als je opzettelijk bent over de connectiviteit die je probeert op te bouwen.

CURT NICKISCH: je zei ook echt na te denken over hoe je waarde kunt toevoegen, wat ik denk dat veel mensen doen, maar ook waar je tekort komt. Kun je die behoefte aan zelfanalyse verklaren?

ROB CROSS: Ja. Een van de grootste dingen die we zien ontsporen mensen vanuit een netwerk standpunt… we zijn in staat geweest om deze analytics en vervolgens de interviews te gebruiken om te zien wat voorspelt de high performers. Daarmee bedoel ik die mensen die de connectiviteit van een hoge performer sneller nabootsen. We kunnen ook zien waar dingen fout gaan, waar mensen op verschillende manieren overrompeld en verrast worden.

als voorbeeld, een van de gebruikelijke manieren waarop mensen wankelen is dat ze een overgang zullen maken in de zin van een promotie in een organisatie. Toch, blijven houden met 60/70% van hun vertrouwde banden terug waar ze vandaan kwamen. Plotseling hebben ze een anker in hun denken over wat ze belangrijk vinden, hoe ze hun ideeën valideren, wanneer ze een veel groter bereik nodig hebben in hun netwerk in verschillende regio ‘ s, verschillende functies, verschillende klantgroepen, wat het ook mag zijn. Dat is een weerspiegeling van die nieuwe rol.

en de mensen die het beter doen, zijn zich veel meer bewust van waar die hiaten kunnen zijn. Ze zijn bedachtzamer over: “als ik in deze rol ga of als ik kijk naar de drie tot vijf kernprioriteiten die ik heb, waar ik de komende zes tot 12 maanden tegen uit voer, waar zijn de gaten? Hoe zorg ik ervoor dat ik niet probeer om een expert te zijn op alles, maar het vullen van hen met verbindingen die kunnen helpen aanvullen mijn gaten?”Omdat we vandaag geen tijd hebben. Het is te ingewikkeld geworden om overal een expert in te zijn. De mensen die dit goed deden waren echt effectief in het benutten van verbindingen om hun capaciteiten aan te vullen.

Ik geef je daar een supersnel voorbeeld van. Het was een leider die in dit geval in een organisatie opsteeg en in een positie werd gebracht om de grootste business unit in die organisatie te leiden. Het was de grootte van een Fortune 75 bedrijf. Het was enorm in deze organisatie.

CURT NICKISCH: kleine organisatie, ok.

ja, ja. Wat hier gebeurde, was dat hij iemand verving die van buitenaf was binnengebracht en faalde. dat is heel gewoon bij de uitvoerende macht, om ze binnen te zien komen en niet op deze manier deel te nemen aan het netwerk en 18 maanden later weer uit te spugen. Iedereen dacht dat hij succesvol zou zijn omdat hij in het systeem was opgegroeid. Hij had enorm veel succes. Mensen hielden van hem. Hij leverde resultaten op. Hij kende de cultuur, ik bedoel, alle positieve dingen.

u kunt zich de glimlach op mijn gezicht voorstellen toen hij door mij werd geïnterviewd. We hebben het over: “Goh, hoe ging deze overgang?”Hij zat er middenin, ongeveer zes maanden. Hij zei: “Weet je wat, Rob? Ik heb mijn ontmoeting en groetjes gedaan. Ik gebruikte het idee van pull versus push.”Hij zei,” in die eerste set van vergaderingen, hoorde ik 33 termen. Ik wist niet wat ze bedoelden. 33 acroniemen?”

en dus is dit een moeilijke plaats. Het is geen gemakkelijke cultuur. Ze eisen prestaties. Ze zijn door getallen gedreven. Zijn echte crisis is, ” geef ik toe dat ik het niet weet. Als leider moet ik degene zijn die het Weet. Dit is een moeilijke plek, en ze zullen je afschrijven als je niet weet wat je doet.”Plotseling, ik heb een lijst van 33 van deze dingen die hij bewaarde in een moleskin notebook als hij ging.

veel mensen zouden gewoon proberen door te skaten en zeggen, ” Ik zal dit uitzoeken.”Dat leidt er vaak toe dat ze overrompeld worden door iets. Ik kan tal van gevallen van mensen falen, omdat ze dit niet goed doen. Maar in zijn geval ging hij met zijn team zitten op een vergadering en zei: “Ik heb net al deze ontmoetingen en groetjes meegemaakt. Ik heb 33 dingen. Ik weet niet wat ze betekenen.”Het team grinnikte, en ze verminderden het naar 18. Toen vonden ze heel snelle adviseurs om hem te helpen bij te werken. Door dat te doen, deed hij een aantal dingen. Die simpele beslissing weerhield hem ervan in de toekomst overrompeld te worden. Het creëerde authenticiteit met het team zeer snel. Ze begonnen te denken: “Goh, misschien kan ik dingen toegeven.”

he said it built trust in the sense that when he said he knew things, the team really go with him because his trust and his credibility was built, in some cases, by say, “Okay, here’ s the areas I ‘ m not an expert in.”Maar het is dat ding dat ik zie mensen die echt afgestemd op is zeer bewust zijn van als de kern projecten te houden,” waar zijn de hiaten die ik heb cultureel, politiek, technisch, markt-wise? Wat zijn die domeinen? Dan, hoe gebruik ik mijn netwerk om ervoor te zorgen dat ik ben up to speed snel en kan uitvoeren in de nieuwe context.”

CURT NICKISCH: Yeah. Je deed dit in het begin, maar je moet het opnieuw doen. “Waar heb ik gaten in mijn netwerk?”

ROB CROSS: Right, right. Bedenk dan hoe je dat vult. Dat simpele idee om een bijeenkomst te organiseren, zelfs op plaatsen waar je mensen wel of niet kent, en te vragen: “tot wie moet ik me anders wenden? Wie zit hier nog meer diep in?”is een echt effectieve manier om dat te vinden als je niet over de analytics.

CURT NICKISCH: Je onderzoek toont aan dat veel organisaties zich niet helemaal hebben aangepast aan deze realiteit en hoe weet je, als je in die situatie zit, of je niet goed genoeg bent opgezet voor succes? Hoe herken je dat? Wat kun je doen in die situatie?

ROB CROSS: laat me misschien antwoorden dat door te beschrijven hoe goed eruit ziet terwijl we in deze fase van het werk gaan, we zien omdat we in staat zijn geweest om de analytics te gebruiken en echt duiken en zeggen, ” Oké. In de eerste paar maanden, is het echt gericht op dit brede netwerk vroeg en het creëren van pull versus push.”

voor mij betekent dat dat de mensen in deze interacties komen, niet proberen zichzelf te overbelasten in de absolute kern ervan. Het is een echte neiging die we allemaal hebben, vooral als we risico lopen of als we met mensen zijn die ons vragen: “Vertel me over jezelf”, in deze eerste discussies. Je ziet dat één categorie mensen gewoon toehapt. Ze beginnen over zichzelf te praten. Ze zullen praten over een heleboel dingen die misschien niet relevant zijn voor die persoon en wat ze moeten weten. Eerlijk gezegd, mensen gewoon niet schelen een heleboel keer, tenzij ze zien hoe je gaat om een impact te hebben op wat ze nodig hebben om te bereiken.

de meer succesvolle mensen hadden veel meer kans om dat aas niet te nemen, om die vraag te draaien en te zeggen, “Nou, ik zal je over mezelf vertellen in een seconde. Maar kun je me vertellen over je pijnpunten, de belangrijkste dingen waar je op gefocust bent, waar je het meest enthousiast over bent in het werk?”Dan, ze morphing wat ze weten aan de behoeften van de gevestigde exploitant, het geven van status, het genereren van enthousiasme rond een aantal mogelijkheden die ze samen zouden kunnen doen, en het creëren van een Wederzijdse overwinning.

door dat te doen, zouden we ontdekken dat deze mensen in ongeveer een derde van de tijd in deze netwerken zouden worden getrokken, dat eenvoudige idee om uw expertise in het netwerk te situeren. Dan ben je afhankelijk van de legitimiteit van die gevestigde mensen. Dan zeggen ze: “Goh, ik heb net een nieuwe persoon ontmoet, Rob. Hij lijkt een van ons te zijn. Hij lijkt een aantal capaciteiten te hebben die relevant zijn, ” versus de mensen die niet arrogant zijn en hun verhaal vertellen. Maar ze vertellen het niet en leggen hun expertise in vruchtbare grond. Ze leggen gewoon de ideeën uit.

CURT NICKISCH: Ja. Uiteindelijk vertel je nog steeds je verhaal. Je maakt het gewoon deel uit van het verhaal van de organisatie of het probleem van die persoon.

ROB CROSS: voor mij, Ik zeg het als je co-creëren van het verhaal. Het vertelt je verhaal niet, maar het creëert iets. Het heeft een enorm verschil. Het gekke is dat veel van de organisaties waar we ons op richtten, effectief verhalen vertellen als onderdeel dat ze aan hun nieuwe leidinggevenden leerden. Ze zouden heel elegant zijn in het vertellen van hun verhaal, maar niet uitgaan en eigenlijk denken: “Nou, Goh, Hoe kan ik co-creëren.”Het kleine verschil in manieren die deze notie van pull creëren blijkt echt belangrijk te zijn.

als ik ernaar kijk, zie ik dat veel van de organisaties die een echte impact beginnen te hebben om mensen veel sneller te verbinden… ze bouwen deze dudges, op de een of andere manier, in HR-systemen of op andere manieren die, als mensen binnenkomen, er punten zijn die ze hebben opgezet, dat ze gedwongen worden om op bepaalde manieren over hun netwerk na te denken. In eerste instantie gaat het om het opbouwen van de verbindingen en de authenticiteit van de relaties. Dan, als je naar ongeveer maand negen gaat, gaat het over: “hoe vorm je de rol zodat ze duurzaam is? Hoe begin je na te denken over collaboratieve efficiëntie, zodat de activiteiten die je vroeg deed je later niet overweldigen?”

dat intentionaliteit is wat we echt succesvol zien voor de organisaties die daadwerkelijk in staat zijn om alle kandidaten binnen te krijgen als je hierover nadenkt vanuit een diversiteit, gelijkheid, inclusie lens ook. Degenen die dat niet zijn, zijn degenen die je binnenkomt, en het kan zelfs een echt boeiende openingsreeks van sessies zijn die je met andere mensen hebt.

maar dan, er is een onmiddellijke focus op,” Hier is de set van taken en doelen die je hebt, ” een onmiddellijke nadruk op Hoe maak je deliverables vroeg die gaan om u in staat om succesvol te zijn. Vaak werkt dat vroeg. Wat we hier kunnen zien is dat vroegtijdige bevalling een kleine golf voor je creëert. Maar als je resultaten levert los van het netwerk, beginnen de problemen te gebeuren wanneer je werk schaalt, wanneer wat je probeert te bereiken groter en groter is. Je zou merken dat mensen beginnen te struikelen rond de negen tot twaalf maanden, waar ze gewoon niet de relaties hadden opgebouwd. Alles wat ze voorstelden zou de dood van duizend bezuinigingen beginnen te sterven, of het zou vijf vergaderingen en zes maanden en hopen extra gegevens vergen om een idee te krijgen door middel van dat de eerste groep mensen… op hetzelfde tijdstip, kregen ze hun ideeën geaccepteerd in een of twee vergaderingen. Het zou leiden tot dramatisch verschillende resultaten voor beide partijen.

CURT NICKISCH: Rob, dit was echt geweldig. Dank je.

ROB CROSS: goed. Bedankt dat ik mocht komen.

CURT NICKISCH: dat is Rob Cross. Hij is een professor aan Babson College en een coauteur van de HBR artikel, Hoe snel te slagen in een nieuwe rol. U kunt het vinden in het November/December 2021 nummer van het tijdschrift en op HBR.org Als u meer wilt leren over het verbeteren van uw netwerken, laat me raden de aflevering met de titel ” wat voor soort netwerker bent u?”Kijk eens. Dat is aflevering 774.

deze aflevering werd geproduceerd door Mary Dooe. We krijgen technische hulp van Rob Eckhardt. Bedankt voor het luisteren naar de HBR IdeaCast. Ik ben Curt Nickisch.