Klachtenprocedure: stappen, behoeften en elementen

na het lezen van dit artikel leert u over klachtenprocedure:- 1. Stappen in klachtenprocedure 2. Noodzaak van een klachtenprocedure 3. Belangrijkste Kenmerken 4. Basiselementen 5. Fouten 6. Doelstellingen 7. Voordeel.

inhoud:

1. Stappen in Grief Procedure voor het verwerken van
2. Nodig heeft voor een Klacht-en bedieningsvoorschrift
3. Belangrijkste Kenmerken van een Goede Klachten-Procedure
4. basiselementen van een Klacht Procedure voor het verwerken van
5. Fouten in de Klachten-Procedure
6. Doelstellingen van een Klacht Procedure voor het verwerken van
7. de Voordelen van een Klachten Procedure

1. Stappen in de klachtenprocedure:

in elk stadium van de klachtenprocedure moet het geschil door enkele leden van de directie worden behandeld. In grieven opgelost, de verantwoordelijkheid ligt grotendeels bij het management. En, grieven moeten snel worden geregeld in de eerste fase zelf. De volgende stappen zullen een mate van begeleiding te bieden aan de manager omgaan met grieven.

I. erken ontevredenheid:

leidinggevende / toezichthoudende houding ten aanzien van klachten is belangrijk. Ze moeten de aandacht richten op grieven, niet van hen afkeren. Onwetendheid is geen gelukzaligheid, het is de vloek van arbeidsconflicten. Neerbuigende houding van toezichthouders en managers zou het probleem verergeren.

II. Definieer het probleem:

in plaats van te proberen een vaag gevoel van ontevredenheid aan te pakken, moet het probleem correct worden gedefinieerd. Soms wordt de verkeerde klacht gegeven. Door effectief te luisteren, kan men ervoor zorgen dat een echte klacht wordt geuit.

iii. haal de feiten:

feiten moeten worden gescheiden van fictie. Hoewel grieven resulteren in gekwetste gevoelens, zou de inspanning moeten zijn om de feiten achter de gevoelens te krijgen. Er is behoefte aan een goede registratie van elke klacht.

iv. analyseren en beslissen:

beslissingen over elk van de grieven zullen een precedent effect hebben. Hoewel er geen tijd verloren mag gaan in het omgaan met hen, is het geen excuus om slip-shod over. Klachtenregelingen bieden de leidinggevenden de mogelijkheid om zichzelf te corrigeren en zo dichter bij de werknemers te komen. Het feit dat de vakbond onder druk staat, kan het leiderschap van de vakbond tijdelijk dichter bij het management brengen, maar het zal de werknemers zeker van het management vervreemden.

V. Follow-up:

besluiten moeten serieus worden opgevolgd. Zij moeten onmiddellijk aan de betrokken werknemer worden meegedeeld. Als een beslissing gunstig is voor de werknemer, moet zijn directe baas het voorrecht hebben om hetzelfde te communiceren.

enkele van de gemeenschappelijke valkuilen die managers begaan bij klachtenbehandeling hebben betrekking op:

(a) te vroeg stoppen met het zoeken naar feiten;

(b) het geven van een mening van het management alvorens volledige feiten te verzamelen;

(c) het niet bijhouden van de juiste gegevens;

(d) willekeurige uitoefening van uitvoerende discretie; en

(e) het oplossen van verkeerde grieven.

2. Behoefte aan een klachtenprocedure:

klachtenprocedure is noodzakelijk voor elke organisatie om de volgende redenen:

(i) de meeste klachten storen de werknemers ernstig. Dit kan van invloed zijn op hun moreel, productiviteit en hun bereidheid om samen te werken met de organisatie. Als zich een explosieve situatie voordoet, kan dit onmiddellijk worden behandeld als er al een klachtenprocedure bestaat.

(ii) het is niet mogelijk dat alle klachten van de werknemers zouden worden opgelost door eerste – time supervisors, omdat deze supervisors misschien niet een goede opleiding voor het doel hebben gehad, en ze kunnen Autoriteit missen. Bovendien kunnen er persoonlijkheidsconflicten en andere oorzaken zijn.

(iii) het dient als een controle op de willekeurige acties van het management omdat toezichthouders weten dat werknemers er waarschijnlijk op zullen toezien dat hun protest het hogere management bereikt.

(iv) Het dient als uitlaatklep voor klachten, ontevredenheid en frustraties van werknemers. Het werkt als een drukventiel op een stoomketel. De werknemers hebben recht op wetgevende, uitvoerende en gerechtelijke bescherming en ze krijgen deze bescherming tegen de klachtenprocedure, die ook fungeert als een middel van opwaartse communicatie.

het topmanagement wordt zich steeds meer bewust van de problemen, verwachtingen en frustraties van werknemers. Het wordt gevoelig voor hun behoeften, en zorgt dan voor welzijn.

dit is de reden waarom de directie plannen formuleert die van invloed kunnen zijn op de werknemers, bijvoorbeeld uitbreiding of wijziging van de fabriek, de installatie van arbeidsbesparende apparaten, enz., moet rekening houden met de impact die dergelijke plannen kunnen hebben op de werknemers.

(v) de directie heeft de volledige bevoegdheid om het bedrijf naar eigen goeddunken te leiden, uiteraard met inachtneming van haar wettelijke en morele verplichtingen en de contracten die zij met haar werknemers of hun representatieve vakbond heeft gesloten. Maar als het de vakbond of de werknemers niet bevalt hoe het management functioneert, kunnen zij hun klacht indienen volgens de daartoe vastgestelde procedure.

een goed doordachte en correcte klachtenprocedure verschaft:

(i) een kanaal of weg waarlangs een benadeelde werknemer zijn klacht kan indienen;

(ii) een procedure die ervoor zorgt dat er een systematische behandeling van elke klacht zal zijn;

(iii) een methode waarmee een benadeelde werknemer zijn gevoelens van ontevredenheid met zijn werk, arbeidsomstandigheden of met het management kan verlichten; en

(iv) een middel om ervoor te zorgen dat er enige mate van spoed is in de behandeling van de klacht.

3. Belangrijkste kenmerken van een goede klachtenbehandeling:

Torrington & Hall zie vier belangrijke kenmerken van een klachtenbehandeling, die hieronder worden besproken:

(a) billijkheid:

eerlijkheid is niet alleen nodig om rechtvaardig te zijn, maar ook om de procedure levensvatbaar te houden, als werknemers de overtuiging ontwikkelen dat de procedure slechts een schijnprocedure is, dan zal de waarde ervan verloren gaan, en andere middelen gezocht worden om de grieven aan te pakken. Dit betekent ook het volgen van de beginselen van natuurlijke rechtvaardigheid, zoals in het geval van een tuchtprocedure.

(b) faciliteiten voor vertegenwoordiging:

representatie, bijv., door een winkel steward, kan van hulp zijn voor de individuele werknemer die het vertrouwen of de ervaring mist om het management eigenhandig over te nemen. Er bestaat echter ook het risico dat de aanwezigheid van de vertegenwoordiger leidt tot een defensieve houding van het management, die wordt beïnvloed door een aantal andere kwesties waarop de manager en de winkel steward kunnen botsen.

(c) procedurele stappen:

stappen moeten worden beperkt tot drie. Er is geen waarde in het hebben van meer alleen maar omdat er meer niveaus in de managementhiërarchie. Dit zal de tijd die nodig is om de zaak te behandelen alleen maar verlengen en zal de procedure binnenkort in diskrediet brengen.

(d) snelheid:

snelheid is nodig om de bitterheid en frustratie te voorkomen die kunnen voortvloeien uit vertraging. Wanneer een werknemer ‘ gaat in procedure/ het is als het trekken van de communicatie koord in de trein. De actie wordt niet lichtvaardig genomen en het is in afwachting van een snelle oplossing. Bovendien zal de manager wiens beslissing wordt ondervraagd een moeilijke tijd hebben totdat de zaak is geregeld.

essentiële vereisten voor een klachtenbehandeling:

elke organisatie zou een systematische klachtenprocedure moeten hebben om de klachtenbehandeling effectief te verhelpen. Zoals hierboven uitgelegd, kunnen onbeheerde grieven culmineren in de vorm van gewelddadige conflicten later.

de klachtenprocedure moet, om gezond en doeltreffend te zijn, aan bepaalde voorwaarden voldoen:

(a) conformiteit met wettelijke bepalingen:

bij het opstellen van de klachtenprocedure moet rekening worden gehouden met de geldende wetgeving.

(b) ondubbelzinnigheid:

elk aspect van de klachtenprocedure moet duidelijk en ondubbelzinnig zijn. Alle medewerkers moeten weten wie ze het eerst moeten benaderen wanneer ze een klacht hebben, of de klacht schriftelijk of mondeling moet worden ingediend, de maximale tijd waarin de redressal is verzekerd, enz. De redresserende ambtenaar moet ook weten binnen welke grenzen hij de vereiste actie kan ondernemen.

(C) eenvoud:

de procedure voor klachtenbehandeling moet eenvoudig en kort zijn. Als de procedure ingewikkeld is, kan het werknemers ontmoedigen en kunnen ze er niet op de juiste manier gebruik van maken.

(d) spoed:

de klacht van de werknemer moet onmiddellijk worden behandeld en de nodige maatregelen moeten onmiddellijk worden genomen. Dit is goed voor zowel de werknemer als het management, want als de verkeerde doer te laat wordt gestraft, kan het ook het moreel van andere werknemers beïnvloeden.

(e) Opleiding:

de toezichthouders en de vakbondsvertegenwoordigers moeten naar behoren worden opgeleid in alle aspecten van klachtenbehandeling vóór de hand anders zal het probleem ingewikkelder worden.

(f) Follow-up:

de personeelsdienst moet de effectiviteit en het functioneren van de klachtenprocedure bijhouden en de nodige wijzigingen aanbrengen om deze van tijd tot tijd te verbeteren.

4. Basiselementen van een klachtenbehandeling:

de basiselementen van een klachtenbehandeling zijn::

(i) het bestaan van een geluidskanaal waardoor een klacht kan worden doorgegeven voor herstel indien de vorige fase of het vorige kanaal ontoereikend, onbevredigend of onaanvaardbaar is bevonden. Deze fase kan drie, vier of vijf subfasen omvatten.

(ii) de procedure moet eenvoudig, duidelijk en snel zijn, want elke complexiteit, vaagheid of vertraging kan leiden tot een verergering van de ontevredenheid van de benadeelde werknemer.

(iii) de stappen in de behandeling van een klacht moeten duidelijk worden omschreven.

deze moeten bestaan uit::

(a) het ontvangen en definiëren van de aard van de klacht:

(b) het verkrijgen van de relevante feiten, over de klacht;

(c) het analyseren van de feiten, na rekening te hebben gehouden met de economische, sociale, psychologische en juridische kwesties die daarbij betrokken zijn;

(d) het nemen van een passende beslissing na zorgvuldige overweging van alle feiten; en

(e) het doorgeven van de beslissingen aan de benadeelde werknemer.

iv) ongeacht de beslissing, moet deze worden opgevolgd om de reactie op de beslissing bekend te maken en om te bepalen of de kwestie al dan niet is afgesloten.

5. Fouten in de klachtenprocedure:

I. te vroeg stoppen, het zoeken naar feiten:

II. de mening van het management uiten voordat alle relevante feiten zijn ontdekt en geëvalueerd;

III. het niet bijhouden van goede records;

IV. Het nemen van een executive fiat in plaats van onpartijdig de feiten van de klacht van de werknemer te bespreken;

V. het op ongepaste wijze meedelen van de beslissing aan de klacht; en

VI. het nemen van een verkeerde of overhaaste beslissing, die de feiten of omstandigheden van de zaak niet rechtvaardigen.

maatregelen om fouten te voorkomen:

management moet proberen fouten in de klachtenprocedure te voorkomen door de hieronder aangegeven maatregelen te volgen:

een behulpzame houding en ondersteuning van het management.

b. Het geloof van alle betrokkenen in de praktijk van de procedure.

c. invoering van de procedure met instemming van werknemers en vakbonden.

D. volgens de eenvoudige, eerlijke en gemakkelijk te begrijpen procedures.

E. het formuleren van duidelijke beleidslijnen en procedures van het bedrijf.

f. delegatie van de bevoegde autoriteit aan de betrokken partijen.

g. functioneren van de personeelsdienst in de adviserende functie.

h. een op feiten en kwesties gerichte procedure in plaats van op werknemers gerichte procedure.

i. Respecteer de besluiten die op alle niveaus zijn genomen.

J. voldoende publiciteit voor de procedure.

k. periodieke evaluatie en herziening van de procedure.

zoals reeds besproken, zijn er geldige redenen om de klachten via een machine of een procedure te laten behandelen.

6. Doelstellingen van een procedure voor klachtenbehandeling:

Jackson (2000) legt de doelstellingen van een procedure voor klachtenbehandeling als volgt vast:

1. Om de werknemer in staat te stellen zijn/haar klacht te uiten.

2. Om de aard van de klacht te verduidelijken.

3. Om de redenen voor ontevredenheid te onderzoeken.

4. Waar mogelijk een snelle oplossing van het probleem te verkrijgen.

5. Passende maatregelen te nemen en ervoor te zorgen dat Beloften worden nagekomen.

6. Om de werknemer te informeren over zijn of haar recht om de klacht naar de volgende fase van de procedure te brengen, in het geval van een mislukte oplossing.

7. Voordelen van een klachtenprocedure:

volgens Jackson (2000) zijn verdere voordelen die zowel de werkgever als de werknemers zullen ontvangen als volgt:

1. Het moedigt werknemers aan om bezorgdheid te uiten zonder angst voor represailles.

2. Het biedt een eerlijke en snelle manier om klachten te behandelen.

3. Het voorkomt dat kleine meningsverschillen zich ontwikkelen tot ernstiger geschillen.

4. Het bespaart werkgevers tijd en geld als oplossingen worden gevonden voor problemen op de werkplek. Het helpt om een organisatorisch klimaat op te bouwen dat gebaseerd is op openheid en vertrouwen.