Lean Accounting: het afstemmen van de Lean-organisatie

door Nick Katko, President van BMA en Lean Accounting pionier

Lean is in de eerste plaats een bedrijfsstrategie gebaseerd op 5 principes: het creëren van klantwaarde; het organiseren van het bedrijf rond zijn waardestromen; het creëren van flow and pull; het versterken van werknemers en continue verbetering. De impact van deze principes zorgt voor verandering in de hele organisatie, en het hele bedrijf moet worden afgestemd om de strategie uit te voeren.

bedrijven gebruiken hun management accounting systeem om de bedrijfsstrategie af te stemmen op hun bedrijfsmodel van operationele praktijken door relevante gegevens te verstrekken aan alle niveaus van het management voor besluitvorming en financiële analyse.

Lean Accounting is het management accounting systeem voor een lean organisatie. Het verschaft de relevante financiële en niet-financiële informatie die nodig is om de lean-strategie uit te voeren en financieel succes te stimuleren.

Dit artikel zal uitleggen hoe en waarom Lean Accounting maakt strategische en operationele afstemming in 5 gebieden van een lean organisatie:

1. Afstemming met Lean Strategie
2. Uitlijning van de boekhoudkundige functie
3. Uitlijning van de metingen van de prestaties
4. Uitlijning van de financiële informatie
5. Uitlijning met financieel management practices

Uitlijning met de Lean Strategie

Lean is een veelzijdige business strategie, met een primaire focus op medewerkers en leren. Door het gebruik van verschillende lean tools, praktijken en methoden leren medewerkers hun werk onder de knie te krijgen, de juiste problemen op te lossen en een organisatie te helpen dingen te doen die ze vandaag niet kan doen. Daarom moeten we altijd praten over “lean thinking” in tegenstelling tot “doen lean”.

Lean verandert ook de manier waarop een organisatie denkt over geld verdienen. De financiële impact van een lean – strategie is bekend-We hoeven alleen maar te kijken naar de vele bedrijven die succesvol zijn in hun transformaties. We weten dat het focussen van een organisatie op klantwaarde zal resulteren in omzetgroei, en dat de inzet van lean tools en technieken die stroom creëren en afval elimineren zal resulteren in een beter kostenbeheer. Dit is de economie van lean.

maar voordat een daarvan optreedt, moet er een fundamentele verschuiving plaatsvinden in wat en hoe een organisatie zichzelf operationeel en financieel meet. Financieel management moet worden afgestemd op de economie van lean, en dat is waar lean accounting om draait.

om succes te boeken, moet een slanke organisatie een effectieve en efficiënte boekhoudfunctie ontwikkelen die haar financiële boekhoudsysteem aanvult om een kennisbasis te bieden voor het effectief nemen van beslissingen over de toekomst (Dit is van cruciaal belang omdat de focus van financiële boekhouding op activiteiten uit het verleden ligt). Lean accounting stelt relevante informatie tijdig beschikbaar aan besluitvormers.

in een bredere context is lean accounting een financieel leersysteem voor de gehele organisatie, niet alleen voor de boekhoudkundige functie. Omdat de economie van lean de relaties tussen operaties en financiële cijfers verandert, moet het hele bedrijf de nieuwe relaties leren en de dynamische context van deze relaties opnemen in hun financiële analyse.Dit is de uitdaging: de financiële impact van lean is noch direct, noch direct, wat in strijd is met het traditionele financiële kortetermijndenken van bedrijven. Een slanke organisatie beschouwt medewerkers en tijd als de twee belangrijkste troeven. Medewerkers helpen om te leren hoe ze de tijd van een organisatie beter kunnen gebruiken om waarde te leveren aan klanten is een langetermijnstrategie. Dit wordt bereikt door continue verbetering, die de aandacht van de werknemers richt op het maximaliseren van activiteiten met toegevoegde waarde en het elimineren van niet-waarde activiteiten. Lean accounting gebruikt deze informatie om de value stream-capaciteit te berekenen en de impact van capaciteit op te nemen in alle financiële analyses.

intern financieel beheer in een slanke organisatie moet gericht zijn op de geldstroom, in plaats van extern gerapporteerde financiële resultaten. Externe financiële resultaten kunnen worden beà nvloed door de naleving van boekhoudkundige rapportagevereisten, die de meeste mensen in een bedrijf niet begrijpen. Door financiële analyse te richten op de geldstroom, kunnen alle functies in een organisatie consistente, betrouwbare financiële analyses uitvoeren die resulteren in financiële groei op lange termijn.

alle functies in een slanke onderneming moeten de impact leren en begrijpen van hun specifieke financiële beslissingen op basis van de correlaties tussen slanke operationele prestaties, resource capacity en financiële aantallen.

een Real-Life voorbeeld

hier is een eenvoudig real-life voorbeeld van de voordelen van het gebruik van lean accounting practices voor financieel beheer en analyse. Het is het verhaal van een Italiaans bedrijf dat Auxiell & BMA sinds maart 2017 ondersteunt. We begonnen met het maken van box scores in een waardestroom (verwarmingselementen), die ze vervolgens begonnen te gebruiken voor financiële analyse.

een klant heeft onlangs een offerte aangevraagd voor een verwarmingselement op maat. De prijs die de klant wilde was lager dan de standaardkosten van het product. In het verleden zou het verkoopteam deze bestelling niet hebben geaccepteerd omdat het product “geld zou verliezen” op een standaardkostenperspectief na ongeveer een week ter waarde van e-mail discussie tussen zakelijke functies.

in plaats daarvan stelde de Corporate Controller een cross-functioneel team samen van mensen uit operations, engineering, inkoop, verkoop en financiën om deze mogelijkheid te bekijken met behulp van de box score. In de eerste plaats lichtte de vertegenwoordiger de mogelijkheid toe – het verkoopvolume, de vereiste specifieke onderdelen en de verkoopprijs. De totale inkomsten van deze gelegenheid werden door finance berekend.

vervolgens besprak de engineeringvertegenwoordiger de functionaliteit van de onderdelen en werd vastgesteld dat de productspecificaties van de klant zouden worden bereikt. Er werd een materiaal gemaakt. De aankoop leidde vervolgens de kosten van de nieuwe componenten uit de materiaallijst, en de totale materiaalkosten werden berekend door finance.

Operations stelde de verkoop veel vragen over het totale volume van de bestelling gedurende de verwachte leveringstermijn en er werd vastgesteld dat zij de beschikbare capaciteit hadden om de bestelling te produceren. Omdat capaciteit beschikbaar was, waren er geen extra arbeidskosten of machinekosten verbonden aan deze bestelling.Finance berekende de werkelijke winstgevendheid van de bestelling: de totale omzet minus de totale materiaalkosten, en de consensus van het team was dat de bestelling moest worden geaccepteerd tegen de prijs die de klant wenste.

dit is een zeer eenvoudig voorbeeld van het gebruik van lean accounting informatie en lean financial management praktijken om zakelijke beslissingen te evalueren in overeenstemming met een lean strategie. Het langetermijnvoordeel van deze afstemming is dat het financiële potentieel van lean wordt ontsloten door betere financiële analyse en besluitvorming.

afstemming van de boekhoudfunctie

Boekhouddeskundigen zijn opgeleid om “doeners” van de boekhouding te zijn. Accounting training and education gaat over het uitvoeren van boekhoudtaken, van het leren van de basisprincipes van journaalposten in Accounting 101 tot het afsluiten van de maand en het rapporteren van financiële overzichten die voldoen aan de regelgeving.

vanuit een slanke optiek bezien, zijn de lezers en gebruikers van de jaarrekening van een onderneming de klanten, en zij waarderen kwaliteit, levering en snelheid. Deze klanten worden bediend door het financiële boekhoudsysteem van een bedrijf.

de boekhoudfunctie heeft een andere groep klanten – interne klanten die relevante financiële en operationele informatie nodig hebben om de relatie tussen operationele prestaties en financiële prestaties te begrijpen, samen met het vermogen om financiële beslissingen te nemen die in overeenstemming zijn met de bedrijfsstrategie. Deze interne klanten worden bediend door het management accounting systeem van een bedrijf.

om lean accounting te begrijpen, moeten accountants hun perspectief aanpassen van” het doen van “financiële accounting naar” het beoefenen van ” lean management accounting. De eerste stap om te beginnen met het beoefenen van lean accounting is om het denken in de boekhoudkundige functie te veranderen door te breken van het denken van al hun werk op een “maand-tot-maand” basis van het produceren van financiële overzichten.

Lean accounting is als lean-it is a never ending journey. De reis is het beoefenen van lean accounting en de bestemming is continue financiële organisatie verbetering. Deze reis eindigt nooit omdat de bestemming niet definitief is. Dit is de eerste verandering in perspectief voor accountants– het veranderen van de manier waarop we denken over accounting in een lean organisatie. Het gaat niet alleen om het technische vermogen van de boekhouding om financiële overzichten te produceren, het gaat ook om de organisatie als interne klant.

Management accounting is meer een continu proces dat dagelijks, wekelijks, maandelijks en jaarlijks in de gehele organisatie wordt toegepast. De behoeften van de gebruikers van management accounting zijn dynamischer op basis van zakelijke omstandigheden. Een succesvolle lean-strategie is gebaseerd op relevante, accurate en tijdige financiële en niet-financiële informatie, die wordt geleverd door een management accounting systeem.

de tweede verandering in perspectief voor accountants is het begrijpen en accepteren van voortdurende verbetering. Alle bedrijfsprocessen kunnen worden verbeterd in een slanke organisatie, inclusief boekhoudprocessen. Het is niet dat de boekhoudprocessen slecht zijn, het is gewoon dat ze beter kunnen worden. Het is belangrijk voor accountants om de manier waarop ze denken over de processen die ze “bezitten te veranderen.”Boekhouding is niet vrijgesteld van verbetering.

de laatste verandering in perspectief voor accountants is het creëren van waarde voor uw interne klanten. Accountants zijn zeer goed in het begrijpen en leveren van waarde aan externe klanten, omdat de kwaliteit van ons werk is gebaseerd op GAAP/IFRS, Fiscale Wetten en andere regelgeving. Interne klanten in lean-organisaties waarderen specifieke, relevante, tijdige, bruikbare informatie & gegevens die lean-praktijken ondersteunen. Accountants moeten luisteren naar wat hun interne klanten waarderen en leveren op die waarde door het maken van de nodige aanpassingen aan boekhoudprocessen om de exacte gewenste waarde te leveren.

maatregelen afstemmen op operationele prestaties

Lean bedrijven erkennen dat optimalisatie van de gehele waardestroom stroom het primaire doel is van lean operationele praktijken, tools en methoden, en dit doel moet voorrang hebben ten opzichte van alle departementale doelen. Als het gaat om het meten van operationele prestaties, gebruiken lean bedrijven een andere filosofie dan traditionele meetsystemen: begrijp het heden om de toekomst te veranderen. Dit vormt de basis voor verbeteringen. Het verbeteren van toekomstige prestaties om klanten beter van dienst te zijn, vereist specifieke acties en veranderingen in de huidige operationele activiteiten.

traditionele metingen hebben twee gemeenschappelijke kenmerken: ze zijn financieel gebaseerd en ontwikkeld rond de verticale structuur van de organisatie. Financieel gebaseerde metingen (alle getallen met dollartekens voor hen) zijn automatisch achteruit kijken. Zeker, de oorzaak kan worden geïdentificeerd, maar er is niets dat kan worden gedaan om de uitkomst te veranderen, want het is al gebeurd. In traditionele productiebedrijven is de prestatieanalyse vaak gebaseerd op het vergelijken van de werkelijke prestaties met normen die zijn vastgesteld in een standaard kostensysteem. Een standaard kostensysteem genereert naar ontwerp een tarief & volumevarianties. Normen worden ingevoerd in het systeem, actual wordt gerapporteerd in het systeem en varianties worden gemaakt.

traditionele operationele maatregelen worden gewoonlijk toegepast op basis van de verticale structuur van het bedrijf. Het doel van een dergelijk systeem is om de prestaties van elke afdeling te maximaliseren. Dit creëert complexiteit.

Ten eerste zijn er meestal veel te veel maten. Ik heb planten gezien met meer dan 50-100 prestatiemetingen. Zelfs als de maatregelen goed zijn, is het onmogelijk voor een plant locatie om te proberen om de prestaties te maximaliseren in dat veel gebieden, en het dwingt de planten om trade-offs te maken. Ten tweede worden deze maatregelen vaak losgekoppeld van de werkelijke operationele problemen die een installatie aangaan, omdat zij door het topmanagement worden vastgesteld en aan de installatie worden voorgeschreven.

bestaande prestatiemetingen die niet lean-focused zijn, moeten uit het bedrijf worden verwijderd; anders zal er een conflict ontstaan. Prestatiemetingen die uitsluitend gebaseerd zijn op de verticale structuur van het bedrijf moeten worden geëlimineerd of gewijzigd. De wijziging van deze maatregelen vereist dat de afdeling, zoals kwaliteit of supply chain, maatregelen op de afdeling heeft die gericht zijn op haar vermogen om de waardestroom te ondersteunen. In een traditioneel gestructureerd bedrijf dicteert de afdeling prestaties aan operaties; in een lean bedrijf dicteert de value stream prestaties aan de afdeling.

Magere prestatiemetingen moeten eenvoudig en gemakkelijk te berekenen zijn, zodat ze frequent – per uur, per dag of per week-kunnen worden gerapporteerd. Eenvoudige maatregelen die tijdig en gemakkelijk te begrijpen zijn, zullen de teams richten op het identificeren van de onderliggende oorzaken van slechte prestaties. Dit is van fundamenteel belang voor het stimuleren van productiviteitsverbeteringen.

Basic Lean Performance measures

Flow-De beste meting van flow is gerelateerd aan de inventarissnelheid – bochten of-dagen. Het creëren van flow zal meer vraag door de waardestroom laten stromen en zal de omzetgroei stimuleren. Een betere doorstroming zorgt voor meer capaciteit om aan de extra vraag te voldoen zonder de kosten te verhogen.

kwaliteit-slechte kwaliteit onderbreekt de stroom, veroorzaakt late leveringen, verlaagt de klanttevredenheid en heeft een negatief effect op de productiviteit. Het meten van defecten aan de bron betekent dat defecten snel ontdekt zullen worden, dat de onderliggende oorzaken gemakkelijker te identificeren zullen zijn en dat continue verbetering uiteindelijk de defectpercentages zal verminderen.

levering-levering op tijd aan de klant verzoek datum heeft het potentieel om een bedrijf te onderscheiden van de concurrentie. Voldoen aan de behoeften van de klanten in termen van levering creëert waarde, die de groei van de omzet zal stimuleren.

doorlooptijd van de bestelling-doorlooptijd is de totale tijd vanaf de ontvangst van een bestelling van de klant tot de levering van het product aan de klant. Doorlooptijd is een uitstekende prestatiemeting, juist omdat het vraagt om te kijken naar hoe de waardestroom presteert als een systeem, in plaats van alleen te kijken naar de individuele processtappen van de waardestroom. Korte doorlooptijden creëren waarde voor klanten en creëren een concurrentievoordeel voor een bedrijf.

productiviteit-Magere bedrijven definiëren productiviteit als output (zoals inkomsten) gedeeld door input (benodigde middelen). Als lean-praktijken worden toegepast en waarde leveren aan klanten, dan zal de vraag toenemen. Evenzo, als lean praktijken zijn het elimineren van afval, een bedrijf in staat zal zijn om te verkopen, maken, en het schip meer producten en diensten zonder verhoging van de middelen in de waardestroom.

Slanke bedrijven creëren en verbeteren continu stroom in waardestromen. Dit is het basis business operational model van een lean strategie. Het lean-bedrijf hoeft niet alles te meten; het moet alleen de juiste dingen meten. Als de metingen worden afgestemd op de principes van lean zullen de verwachte resultaten optreden.

afstemming van financiële informatie

externe financiële overzichten moeten voldoen aan de voorschriften voor financiële verslaggeving, Wat vaak leidt tot een scheiding tussen operationele activiteiten en financiële resultaten. De analyse van de financiële resultaten is een noodzakelijke oefening om de lezers van de jaarrekening meer gedetailleerde uitleg te geven, maar geeft niet veel inzicht in hoe de toekomst kan worden veranderd, dat is wat een lean-strategie wil bereiken.

om de afstemming tussen value stream-operaties en financiële resultaten tot stand te brengen, is het noodzakelijk om value stream-winststaten voor intern gebruik te creëren. Value stream inkomstenstaten bieden een beter inzicht in de onderliggende oorzaken van kostengedrag en kunnen worden gebruikt om meer voorspellende financiële analyse te maken bij het analyseren van zakelijke beslissingen.

de “lean-logica” achter een waardestroom winst-en verliesrekening is gebaseerd op twee lean-principes:

1. waardestromen-de definitie van een waardestroom is de volgorde van activiteiten van orderontvangst tot verzending die nodig zijn om het product of de dienst te creëren en de klant te leveren. Lean companies organize, manage & control by value stream. De lean accounting definitie van een waarde stream is het is een winst centrum. Daarom, intern een bedrijf zal willen kijken naar de winstgevendheid van elke waarde stream, omdat elke waarde stream kan worden beschouwd als een aparte lijn van het bedrijfsleven.
2. stroom-de definitie van stroom is om alle bestellingen zo snel mogelijk via een waardestroom van ontvangst naar Verzending te verplaatsen door gebruik te maken van slanke praktijken en afval te elimineren. Vanuit een mager boekhoudkundig oogpunt, het verminderen van de snelheid van de stroom maximaliseert de winst van de waardestroom. Hoe sneller de stroom, hoe meer omzet zal groeien. Afvalverwijdering regelt de totale kosten van de value stream. Het verbeteren van de stroom heeft gevolgen voor zowel de waardestroom als de kosten.

een winst-en verliesrekening is gewoon een andere manier om de financiële verslaggevingsinformatie in het grootboek van een onderneming te presenteren, waardoor deze relevant, tijdig en uitvoerbaar is voor waardestromen.

waardestroom winst-en verliesrekeningen proberen niet elke kostprijs toe te wijzen aan een waardestroom, alleen de werkelijke kosten die de waardestroom kan beheersen. Kostenallocatie of kosten op basis van tarieven worden vermeden. Waardestroom winststaten wijzen kosten toe waar de gemaakte uitgavenbeslissing of de werkelijke operationele activiteit plaatsvindt. Value stream winststaten vermijd het gebruik van elke vorm van onkostenallocatie systeem of tarief-gebaseerde systemen. De value stream organisatie is de werkelijke mensen, machines & hulpbronnen die werken in elke value stream. Met behulp van value stream kaarten, moet het niet moeilijk zijn om de werkelijke directe kosten toe te wijzen aan elke value stream, een dergelijke arbeid, faciliteit en machine kosten. Werkelijke waardestroom materiële kosten zijn de kosten van materiaal verbruikt tijdens een periode, die niet precies overeenkomen met de verkochte producten.

deze beginselen van een waardestroom winst-en verliesrekening zorgen voor afstemming tussen de stroom van orders via een waardestroom, de stroom van informatie via een waardestroom en de stroom van geld via een waardestroom. Het verbeteren van de geldstroom door middel van een waardestroom zal de financiële verslagleggingsresultaten in de loop van de tijd verbeteren.

Lean Financial Management Practices

Lean companies organiseren hun gehele activiteiten rond waardestromen. De eenvoudigste definitie van een waardestroom is alle noodzakelijke processtappen vanaf de ontvangst van een bestelling van de klant tot de levering van de bestelling. Waardestromen snijden door de traditionele afdelingsstructuur. Het doel van een lean business is om orders zo snel mogelijk door hun waardestromen te laten stromen, met de hoogste kwaliteit.

de meeste financiële boekhoudsystemen zijn gebaseerd op een traditionele afdelingsstructuur. Accounting gebruikt hun financiële boekhoudsystemen als bron voor alle interne financiële analyses, zoals afdelingsverslagen & rentabiliteitsanalyse. Accounting maakt ook gebruik van hun financiële boekhoudsystemen om de naleving van externe rapportage te handhaven.

voor interne financiële analyse moet een slanke organisatie overstappen van departementale analyse naar value stream-gebaseerde analyse. Dit is noodzakelijk om afstemming te creëren tussen interne financiële overzichten, financiële managementpraktijken en waardestromen, die de primaire eenheid van organisatie en management zijn in een Lean organisatie.

waardestromen zijn de winstcentra van een lean business. Dit betekent dat alle interne financiële informatie moet worden gericht op de winst centra van de lean business. Alle directe kosten van de waardestroom moeten worden toegewezen aan de waardestromen, en alle relevante kostenanalyses moeten op het niveau van de waardestroom zijn. Analyseer kosten en winstgevendheid op het niveau van de waardestroom. Zie uitgaven als de “kosten van middelen” en leer hoe de prestaties van value stream kunnen worden verbeterd om deze kosten te beheren door gebruik te maken van lean performance-maatregelen om operationele prestaties te koppelen aan financiële prestaties.

hier zijn 3 algemene richtlijnen die lean organisaties moeten volgen voor het creëren van een effectieve financiële managementpraktijken rond een lean-strategie.

de financiële gevolgen van een beschikking zijn gebaseerd op de gevolgen voor de winstgevendheid van de totale waardestroom. Value streams zijn de winstcentra van een lean enterprise en alle financiële analyse moet worden uitgevoerd op dit niveau. De dynamische oorzaak en gevolg relaties tussen value stream operationele prestaties, capaciteit en winstgevendheid zijn reëel en kunnen financieel worden gemodelleerd.

Stop met het gebruik van kostentoerekening! De meeste kostenallocaties hebben een mate van subjectiviteit in hen, zoals productkosten in productiebedrijven. Andere kostenallocaties zijn een poging om een vaste kostenvariabele te maken door deze te koppelen aan eenheden of diensten die worden geproduceerd. Het gebruik van tarieven in de financiële analyse is gevaarlijk omdat ze het kunnen laten lijken alsof de kosten dalen, terwijl ze in werkelijkheid niet veranderen. Het is van cruciaal belang om kostenallocatie te elimineren en de relaties tussen operationele prestaties, capaciteit en kosten te begrijpen met behulp van probleemoplossende praktijken. Dit wordt gedaan door het creëren van een omgeving waarin echte basisoorzaak analyse kan worden uitgevoerd op kosten gedrag en operationele oplossingen kunnen worden ingevoerd om het gewenste kosten gedrag te bereiken.

hier is een voorbeeld van directe arbeidskosten in de verwerkende industrie. Standaardkostsystemen wijzen directe arbeid toe op basis van een direct arbeidspercentage & geproduceerd volume. Als een productiebedrijf overweegt om een product of productlijn te elimineren, zou de financiële analyse een “directe arbeidsbesparing” laten zien, omdat wordt aangenomen dat directe arbeid variabel is. De realiteit in de meeste bedrijven is dat uw fulltime medewerkers komen om te werken elke dag en krijgen betaald een volledige dag loon of ze produceren 100 producten per dag of 500 producten per dag. De werkelijke arbeid zou alleen afnemen als er minder werknemers in dienst waren.

Lean Accounting Thinking is om te beginnen te begrijpen hoe kosten veranderen in een lean manufacturing company, zonder gebruik te maken van kostenallocatie. Als kostenallocaties worden vaak gebruikt in een bedrijf in de financiële analyse, is het tijd om te beginnen migreren weg van hen door de invoering van de value stream winst-en verliesrekening.

het magere idee dat het elimineren van afval tijd creëert – de tijd die aan afval wordt besteed is nu beschikbaar om waarde te creëren (vaak omschreven als “het creëren van capaciteit”). Lean accounting integreert dit in financiële managementpraktijken: het creëren van tijd heeft geen financiële impact, maar hoe het bedrijf die tijd gebruikt wel. Een lean business kan deze nieuw gecreëerde capaciteit gebruiken om meer producten of diensten te verkopen, en de financiële gevolgen zullen de omzet verhogen zonder overeenkomstige stijgingen van de kosten.

Lean Material Cost Management

in lean accounting moet een waardestroom winst-en verliesrekening de werkelijke materiaalkosten weergeven, dit en wordt doorgaans gedefinieerd als werkelijk aangekocht materiaal. Het daadwerkelijk gekochte materiaal wordt gebruikt om de materiaalkosten af te stemmen op lean operating practices, zodat lean performance metingen kunnen worden gebruikt om basisoorzaak analyse te doen.

er zijn drie operationele fasen voor materiaal nadat het een waardestroom heeft ingevoerd:

1. verkocht-materiaal kan worden verwerkt via de waardestroom en verkocht
2. gesloopt-materiaal is defect en gesloopt tijdens operaties
3. opgeslagen-materiaal kan worden opgeslagen als inventaris, en vervolgens ofwel verkocht of gesloopt

aan het begin van de magere reis, materiaal in de meeste waardestromen zal waarschijnlijk in alle drie fasen. Naarmate de kwaliteit & verbetert, zal de hoeveelheid afgedankt & opgeslagen materiaal afnemen. Uiteindelijk als een bedrijf 30 dagen voorraad kan bereiken, zullen de werkelijke materiaalkosten zijn wat wordt gekocht & verkocht binnen de periode.

naarmate slanke productieprocessen de kwaliteit verbeteren, zullen de materiaalkosten van value stream dalen omdat er minder materiaal wordt verbruikt. Met behulp van een standaard lean performance maatregel, zoals de eerste keer door of schroot rate, is het niet moeilijk om de financiële impact van een betere kwaliteit te berekenen.

naarmate magere productieprocessen de doorstroming verbeteren, zal het er ook toe leiden dat minder materiaal wordt verbruikt. Aan de hand van een standaard lean performance-maat, zoals inventarisdagen of voorraadbeurten, kan de financiële impact van voorraadvermindering worden berekend. Dit is zeer belangrijk om te laten zien op een waardestroom winst – en verliesrekening, omdat de externe jaarrekening dit niet zal laten zien als het verminderen van de voorraad heeft alleen een balans impact-verbetering van de cash.

een financiële analyse die in een slanke productiemaatschappij moet worden vermeden, is simpelweg het analyseren van de materiaalprijs. Begrijp me niet verkeerd – de logica van het verlagen van de materiaalprijzen heeft een positief effect van de winst. Maar in slanke productieprocessen is de materiaalprijs in evenwicht met de kwaliteit van de leverancier, levering & doorlooptijd.

de prijs van iets is een weerspiegeling van waarde. Lean manufacturing operations waardeert korte doorlooptijden, hoge kwaliteit en tijdige levering van haar leveranciers, omdat dit type leveranciersprestaties de stroom zal verhogen, en dus de omzet zal verhogen. Leveranciers die de beste algemene prestaties met de laagste prijs biedt, worden meestal preferred suppliers.

het gevaar om de financiële analyse alleen te richten op het verlagen van de materiaalprijzen is de enige oplossing op korte termijn die bestaat uit aankopen van grote hoeveelheden bij leveranciers die volumekortingen bieden. Maar dit is “anti-lean” omdat het de voorraad verhoogt.

Lean Production Cost Management

het doel van een waardestroom winst-en verliesrekening is het analyseren van de huidige waardestroomkosten in vergelijking met de huidige waardestroom prestatiemetingen om basisoorzaak analyse van de huidige kosten te bepalen.

de werkelijke productiekosten van een waardestroom omvatten de arbeidskosten voor mensen die in de waardestroom werken, de kosten voor het bezitten, leasen, bedienen en onderhouden van machines in de waardestroom, een deel van de installatie – /fabriekskosten en alle andere productiekosten die rechtstreeks aan de exploitatie van een waardestroom kunnen worden toegeschreven.

het is belangrijk voor de gehele lean-organisatie om & inzicht te krijgen in de relaties tussen prestatiemaatstaven voor waardestromen en werkelijke productiekosten op een winst-en verliesrekening voor waardestromen. Inzicht in de onderliggende oorzaken van value stream prestatiemetingen geeft direct inzicht in de huidige stand van de productiekosten en ook welke verbeteringen operationeel kunnen worden gemaakt om de productiekosten te verlagen en/of beter te beheersen. Laten we eens kijken naar enkele voorbeelden.

de arbeidskosten & machines in elke waardestroom kunnen worden verklaard door de productiviteit van de waardestroom te begrijpen. Een typische magere productiviteitsmaatstaf is output gedeeld door het aantal middelen om de output te produceren. De teller “output” is meestal gerelateerd aan de inkomsten. De noemer “middelen” is meestal gebaseerd op het aantal mensen of werkelijke uren gewerkt door mensen of machines.

de voornaamste oorzaak van de lage productiviteit is dat de middelen te veel tijd besteden aan verspillende activiteiten, in plaats van aan activiteiten die inkomsten genereren. Door het verwijderen van het afval wordt capaciteit vrijgemaakt, waardoor de inkomsten stijgen zonder een overeenkomstige stijging van de kosten.

op een typische waardestroom winst-en verliesrekening zullen de werkelijke materiaal -, arbeids-en machinekosten het overgrote deel van de waardestroomkosten uitmaken, mogelijk tot 80% van de totale kosten. Het concentreren van alle inspanningen begrijpen van de diepere oorzaken van deze 3 kosten met behulp van lean performance maatregelen zal leiden tot zeer sterke kosten management praktijken.

financiële Impact van continue verbetering

een slanke bedrijfsstrategie is een groeistrategie voor bedrijven. Hoe deze strategie werkt kan het best als volgt worden samengevat: lean praktijken, tools en methoden worden aangepast om een cultuur van continue verbetering te creëren, die verspillende activiteiten vermindert en elimineert, waardoor beschikbare capaciteit wordt gecreëerd. Lean bedrijven gebruiken deze beschikbare capaciteit om waarde te creëren voor hun klanten, wat de omzet verhoogt zonder de kosten in verband met capaciteit, zoals arbeidskosten, te verhogen.

door de financiële impact van continue verbetering te berekenen, worden de Lean-strategie en de Lean-operationele praktijken direct afgestemd op de werkelijke impact op de winstgevendheid. De financiële analyse is zeer dynamisch in het feit dat value stream operationele prestaties, capaciteit en winstgevendheid gelijktijdig moeten worden geanalyseerd voor elke verbeteringsgebeurtenis. Hierna is de standaard werk voor de uitvoering van een dergelijke financiële analyse.

de eerste stap is het begrijpen van de specifieke operationele impact van een slanke verbetering, die meestal resulteert in het creëren van capaciteit (of tijd). Er kunnen enkele directe kostenbesparingen zijn, zoals vermindering van schroot of overwerk, maar het primaire effect van de meeste verbeteringsgebeurtenissen is het creëren van capaciteit. De resulterende financiële analyse is gebaseerd op het bepalen hoe de beschikbare capaciteit wordt gebruikt om de omzet te verhogen en/of andere beslissingen te nemen over de beschikbare capaciteit.

mogelijkheden voor omzetgroei moeten worden bekeken in de klassieke marketingbenadering:

• kunnen we meer bestaande producten verkopen aan bestaande klanten?
• kunnen we nieuwe klanten ontwikkelen voor onze bestaande producten?
• kunnen we nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande klanten?
• kunnen we nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe klanten?

hier zijn enkele zaken die u moet overwegen wanneer een bedrijf opties voor het genereren van inkomsten herziet:

• welke impact heeft de doorlooptijd op uw concurrentiepositie in bestaande markten?
• Hoe kunt u zich tegenover uw concurrenten positioneren als u minder doorlooptijden hebt dan die van hen?
• als lean-principes worden toegepast op het productontwikkelingsproces, welke impact zal dit hebben op het genereren van inkomsten uit nieuwe producten?
• hoeveel beschikbare capaciteit is nodig om deze inkomsten te genereren?

op basis van de verschillende scenario ‘ s van het gebruik van de beschikbare capaciteit om de inkomsten te verhogen, kan een toekomstige winst-en verliesrekening van de staat worden opgesteld om de werkelijke impact op de winstgevendheid van de waardestroom te laten zien op basis van elk scenario.

na alle verkoopmogelijkheden in aanmerking te hebben genomen, is de volgende stap de capaciteit. Op het gebied van capaciteitsbeheer moet de nadruk liggen op de herverdeling van de beschikbare capaciteit die door verbeteringsinspanningen is gecreëerd.

herverdeling van capaciteit:

• Cross train werknemers om een flexibeler personeelsbestand te creëren. Een cross training programma moet deel uitmaken van continue verbetering en vooruitgang gemeten door prestatiemetingen
• beschikbare werknemers toewijzen aan continue verbetering activiteiten wanneer productieve activiteiten niet beschikbaar zijn. Er moet een formeel bedrijfsbreed programma voor continue verbetering worden opgezet dat werknemers identificeert met beschikbare capaciteit en hen koppelt aan continue verbeteringsactiviteiten.
• breng uitbestede activiteiten in eigen beheer. Alle uitbestede productieactiviteiten moeten worden geanalyseerd om te bepalen of het bedrijf over de middelen beschikt om deze activiteiten intern uit te voeren. Indien de middelen voorhanden zijn, zal het binnenhalen van uitbestede activiteiten de kosten

verlagen.de financiële gevolgen van de herverdeling van capaciteit tussen waardestromen zijn dat de kosten tussen waardestromen worden verschoven. De overdracht van capaciteit naar een andere waardestroom creëert beschikbare capaciteit in die waardestroom, en verkoopscenario ‘ s moeten opnieuw worden gemodelleerd.

Wrap Up

wanneer een bedrijf zich verbindt tot een lean-strategie, zullen de fundamenten van hoe het bedrijf werkt veranderen naarmate de lean-praktijken worden ingevoerd. Hoe het bedrijf wordt gecontroleerd, wat moet worden gemeten en de relevante informatie voor zakelijke beslissingen zal anders zijn dan “voor lean.”Interne financiële rapporten, financiële analyse, metingen, gegevens die worden gebruikt om het bedrijf te controleren en besluitvormingscriteria moeten allemaal ondersteunen “Lean Thinking.”

Lean thinking vereist de oprichting van een lean management accounting system. Dit is een reis, net zoals lean een reis is. Zonder een lean management accounting systeem, is er geen afstemming tussen lean praktijken en de informatie bedrijf management zal worden ontvangen om te begrijpen hoe goed de lean business presteert. Omdat Management accounting systemen niet extern worden gereguleerd, kunnen ze worden gewijzigd door bedrijven. En het veranderen van management accounting systemen doet op geen enkele manier afbreuk aan de externe financiële verslaggeving.

de boekhoudfunctie moet het voortouw nemen bij het creëren van een lean management boekhoudsysteem. Het is van vitaal belang voor elk lean bedrijf dat dit wordt opgericht, onderhouden en verbeterd, omdat het alle niveaus van het management de relevante, tijdige financiële en operationele informatie zal bieden die nodig is om een lean business strategie vooruit te sturen naar financieel succes.

over Nick Katko

Nick is President en eigenaar van BMA. Sinds 2002 heeft Nick and gebruik gemaakt van zijn Lean Accounting ervaring en filosofie in het bijstaan van BMA klanten bij het ontwikkelen, leiden en coachen van hen in hun Lean Accounting transformaties. Klanten Nick heeft diverse organisaties wereldwijd bediend, van familiebedrijven tot multinationale bedrijven in sectoren zoals productie, gezondheidszorg, software, engineering en service.

Nick is een vroege pionier op het gebied van Lean Accounting. In de jaren 1990, als CFO van Bullard, Nick geïmplementeerd een compleet lean management accounting systeem in combinatie met Bullard ‘ s Lean transformatie, waaronder het elimineren van standaard kostenberekening.Nick is een vaste spreker op de jaarlijkse Lean Accounting Summit en heeft ook een presentatie gegeven op conferenties in de Verenigde Staten, Europa, Azië en Australië.

Nick is de auteur van” The Lean CFO “(2013), dat is vertaald in het Turks en Italiaans, en coauteur van” The Lean Business Management System ” (2007).