leren en ontwikkeling: een uitgebreide gids

leren en ontwikkeling (L&D) is een van de kerngebieden van Human Resource Management. In dit artikel geven we u een uitgebreide gids voor leren en ontwikkeling. We geven een antwoord op wat leren en ontwikkeling is, hoe leer-en ontwikkelingsstrategieën te creëren, hoe de effectiviteit van L&D te evalueren, en we geven een overzicht van de verschillende banen die deel uitmaken van het L&D-veld.

ontdek wat werkt en wat niet werkt voor uw Learning & ontwikkelingsinitiatieven met onze volledige gids over het meten van Effectief leren.

inhoud
Wat is leren en ontwikkeling?
leer-en ontwikkelingsstrategieën
the 70-20-10 model revisited
leer-en ontwikkelingsmethoden
leer-en ontwikkelingseffectiviteit
leer-en ontwikkelingsbanen
conclusie
FAQ

Wat is leren en ontwikkeling?

leren en ontwikkelen is een systematisch proces om de vaardigheden, kennis en bekwaamheid van een werknemer te verbeteren, wat resulteert in betere prestaties in een werkomgeving. In het bijzonder gaat leren over het verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes. Ontwikkeling is het verbreden en verdiepen van kennis in lijn met iemands ontwikkelingsdoelstellingen.Het doel van leren en ontwikkeling is het ontwikkelen of veranderen van het gedrag van individuen of groepen ten goede, het delen van kennis en inzichten die hen in staat stellen hun werk beter te doen, of het cultiveren van attitudes die hen helpen beter te presteren (Lievens, 2011).

leren, opleiding en ontwikkeling worden vaak door elkaar gebruikt. Er zijn echter subtiele verschillen tussen deze concepten, die in onderstaande tabel worden weergegeven.

In de volgende paragraaf zullen we ingaan op hoe leren & ontwikkeling kan worden benut in een organisatie.

leer-en ontwikkelingsstrategieën

volgens Dave Ulrich is het belangrijkste wat HR een werkgever kan geven een bedrijf dat wint op de markt. De vraag is, wat zijn de leer – en ontwikkelingsstrategieën die helpen om dit te doen?

van Gelder en collega ‘ s (ENG) creëren een nuttig model dat een leer-en ontwikkelingsstrategie begeleidt. De oorspronkelijke naam vertaalt zich naar ‘Pedagogische analyse’. Het model begint met de organisatorische uitgangssituatie en voorkennis op basis waarvan leerdoelen en doelstellingen worden gedefinieerd. Deze informatie wordt gebruikt als input voor het onderwerp, onderwijsmethoden, leermethoden en activiteiten. Deze leiden tot een bepaald resultaat, dat wordt gemonitord en geëvalueerd. Op basis van deze evaluatie worden de doelstellingen geactualiseerd.

op basis van dit model identificeren we vier fasen die nodig zijn om een effectief leer-en ontwikkelingsproces te creëren.

1. een analyse van de opleidingsbehoeften (uitgangssituatie)
2. specificatie van de leerdoelstellingen
3. ontwerp van de opleidingsinhoud en-methode
4. Monitoring en evaluatie

een effectieve leer-en ontwikkelingsstrategie berust op een proces waarin men zich voortdurend door deze vier fasen heen beweegt. Laten we ze één voor één onderzoeken.

Fase 1. Analyse van de opleidingsbehoeften

de eerste stap is een analyse van de uitgangssituaties en de voorkennis om de opleidingsbehoeften te identificeren. We willen niet dat werknemers leren omwille van het leren. Anders sturen we ze graag op een pottenbakkerscursus. In plaats daarvan willen we dat medewerkers nieuwe kennis, vaardigheden en attitudes verwerven die relevant zijn voor hun (toekomstige) functie. Op deze manier is leren een manier om nieuwe zakelijke mogelijkheden te creëren.

met andere woorden, leren is een middel om een doel – het heeft een doel. Bijvoorbeeld doelen kunnen zijn de ontwikkeling van digitale mogelijkheden in een analoog bedrijf dat moet transformeren, het bouwen van analytische mogelijkheden om meer business waarde te creëren door middel van analytics, of gewoon ervoor te zorgen dat iedereen krijgt hun verplichte certificering in de tijd, zodat ze kunnen blijven om hun werk te doen.

het identificeren van het leerdoel vereist dat u analyseert waar de organisatie heen wil en welke vaardigheden ontbreken om daar te komen. Dit gebeurt in drie delen.

1. organisatorische analyse. In deze fase worden de korte en lange termijn doelen van de organisatie geanalyseerd. Het doel is om de opleidingsbehoeften te definiëren die het bedrijf zullen helpen zijn bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Deze doelstellingen moeten aansluiten bij het organisatieklimaat om effectief te zijn op de lange termijn. Een assertiviteitstraining in een zeer hiërarchische organisatie met een cultuur waarin persoonlijk initiatief niet wordt gewaardeerd, kan bijvoorbeeld niet effectief zijn-het kan zelfs contraproductief zijn!
2. functie -, taak-of bekwaamheidsanalyse. Naast de geïdentificeerde organisatorische behoefte, is het belangrijk om te kijken naar een functie of taak niveau. Wat zijn de competenties en vaardigheden die nodig zijn om succesvol te zijn in je werk? Het doel hier is om de belangrijkste kennis, vaardigheden en attitudes te identificeren voor werknemers om succesvol te zijn in hun werk, en om te bepalen welke van deze het gemakkelijkst te leren zijn.
3. persoonlijke analyse. In deze analyse worden de functieprestaties geëvalueerd. De huidige competenties en kennis, prestaties en vaardigheidsniveaus worden geïdentificeerd. De belangrijkste bron voor deze analyse is vaak de prestatie-evaluatie van de werknemer. De resultaten van de analyse dienen als input voor het bepalen van de opleidingsbehoeften.

aan de hand van deze drie analyses kunnen opleidingsdoelstellingen worden gespecificeerd. Het is echter belangrijk om te zorgen voor sponsoring en ondersteuning binnen de organisatie voor het initiatief.

soms is het gemakkelijk steun te krijgen, vooral als er een dringende organisatorische behoefte is aan leren en ontwikkeling. Dit maakt het bouwen van ondersteuning eenvoudig. Andere keren zul je veel meer moeite moeten steken in het specificeren van de zaak voor het leren om budget vrij te maken en ervoor te zorgen dat werknemers tijd krijgen om te leren.

Fase 2. Specificatie van leerdoelstellingen

de opleidingsbehoeften moeten worden vertaald in leerdoelstellingen. Deze doelstellingen dienen als uitgangspunt voor het ontwerp van de inhoud en de methode van de opleiding.Volgens Lievens (2011) bestaat een opleidingsdoelstelling uit drie elementen.

1. het vermogen om specifieke doelstellingen te realiseren. Bijvoorbeeld:”als HR business partner moet ik in staat zijn om de strategische behoeften van een manager te identificeren”.
2. de voorwaarden vereist voor effectief gedrag. Bijvoorbeeld: “tijdens de 30-minuten check-in met managers, ik moet in staat zijn om hun strategische mensen behoeften te identificeren en in staat zijn om deze samen te vatten om te controleren of ik deze behoeften correct geïdentificeerd”.
3. een specifiek en meetbaar opleidingsdoel. Bijvoorbeeld: “na elke check-in met een manager heb ik een dubbele controle op de top 3 van de strategische prioriteiten van deze manager”.

op deze manier worden opleidingsdoelstellingen zeer specifiek en meetbaar. Dit helpt bij het creëren van een effectieve leer-en ontwikkelingsinterventie gericht op het verbeteren van deze vaardigheden.

een leerinterventie kan meerdere leerdoelstellingen hebben. Een ander voorbeeld van deze training zou kunnen zijn dat de HR business partner in staat is om elk van de strategische doelstellingen van de manager te relateren aan HR-beleid dat de manager kan helpen. Omdat deze doelstellingen nauw met elkaar samenhangen, kunnen ze deel uitmaken van een enkele training die de zakenpartner veel succesvoller zal maken in hun rol.

Fase 3. Ontwerp van het lesmateriaal en de methode

In deze fase worden het lesmateriaal en de leermethode bepaald. Hier worden de keuzes gemaakt over het trainingsmateriaal, de lesmethode en de leeractiviteiten. Dit gebeurt vaak samen met een externe trainer of opleidingsverstrekker, en idealiter ook met betrokkenheid van de stagiair.

naast leermethoden worden technieken, pacing, setting en nog veel meer factoren bepaald.

de opleiding kan gericht zijn op de trainer of op de stagiair. Trainersgerichte methoden omvatten seminars, presentaties, lezingen, keynotes en lessen. Trainee-centered methoden zijn meer interactief en omvatten case studies, rollenspel, self-directed lessen, on-the-job training, simulatie, games, enzovoort. Effectieve training omvat meestal een mix van methoden.

Fase 4. Monitoring en evaluatie

de laatste fase van het leerproces is monitoring en evaluatie. In deze fase worden de leerdoelstellingen geëvalueerd en wordt de leereffectiviteit beoordeeld. Een zeer nuttig model voor het evalueren van leereffectiviteit is Bloom ‘ s taxonomie, die we later in dit artikel zullen uitleggen.

daarnaast worden studentenevaluaties verzameld en geëvalueerd en worden verbeteringen aangebracht voor toekomstige leerinterventies.

wanneer de training als effectief wordt beschouwd, moet dit resulteren in een gedragsverandering. Dit betekent dat de uitgangssituatie en kennis in de organisatie zal worden veranderd voor de volgende learning design.

het 70/20/10-Model Revisited

een populaire benadering van organisatorisch leren is het 70/20/10-model. Het model is gemaakt door McCall, Lombardo & Eichinger van het Center for Creative Leadership, een organisatie voor leiderschapsontwikkeling.

het 70/20/10-model is een algemene richtlijn voor organisaties die organisatorisch leren willen maximaliseren en nieuwe programma ‘ s willen ontwikkelen. Het model wordt op grote schaal toegepast en wordt vaak gebruikt als het gaat om leren & ontwikkeling.

het model stelt voor dat 70% van het leren afkomstig is van leren op de werkplek. Dit informele leren gebeurt door hands-on ervaring, waarbij de werknemer leert tijdens zijn dagelijkse werk. Dit leren-op-het-werk gebeurt tijdens nieuwe taken en uitdagende opdrachten en door feedback van bazen en “water-koeler” gesprekken met collega ‘ s over de prestaties van de werknemer.

de volgende 20% vertegenwoordigt ontwikkelingsrelaties. Dit houdt in dat werknemers van elkaar leren, gebruik maken van sociaal leren, peer feedback en peer coaching, collaboratief leren, peer mentoring en andere interacties met peers en mentoren. De laatste 10% van de professionele ontwikkeling komt van traditionele cursussen en training in een formele, educatieve setting.

hoewel vaak gebruikt, is het model bekritiseerd in de academische literatuur. Met name, McCauly (2013) merkt in een sinds-verwijderde blog post dat als formele training “goed is voor slechts 10% van de ontwikkeling, waarom hebben we het nodig?”Andere voorbeelden zijn::

• er is weinig of geen kwantitatief bewijs voor de 70/20/10-regel in de wetenschappelijke literatuur (Clardy, 2018).Uit analyse in het begin van de jaren tachtig bleek dat de verhouding voor managers 50/30/20 is. Zemke (1985) merkt op dat “de bevinding dat 20% van de knowhow van een manager afkomstig is van een formele opleiding opmerkelijk is, aangezien de gemiddelde manager minder dan 1% van zijn of haar tijd in opleiding doorbrengt”.Het Bureau voor Arbeidsstatistieken toonde aan dat ongeveer 55% van alle werknemers een specifieke opleiding nodig had om in aanmerking te komen voor hun huidige baan (dit was in de jaren tachtig). Ongeveer 29% kwam uit een schoolopleiding en 28% Uit een formele praktijkopleiding (Loewenstein & Spletzer, 1998). Dit toont aan dat formele opleiding een veel grotere rol speelt bij de ontwikkeling van vaardigheden.
• Loewenstein & Spletzer (1998), die dezelfde gegevens opnieuw analyseerde, concludeerde dat “formele en informele opleiding tot op zekere hoogte complementair zijn, maar formele opleiding kan een hoger rendement opleveren”.

de veilige conclusie is dat de verhouding sterk afhankelijk is van de functie. Bijvoorbeeld, in sommige gevallen gebeurt al het leren op de werkplek zonder formeel leren (Clardy, 2018). In andere gevallen zijn jaren van formeel leren en opleiding nodig om een specialistisch beroep te kunnen uitoefenen. Voor dit soort banen zal formeel leren een veel prominentere rol spelen. Volgens Clardy moeten we verder gaan dan het formele/informele onderscheid om na te denken over de beste manieren om alle soorten leerervaringen te ontwerpen en te structureren. Door te erkennen dat vrijwel alle werkplekleren buiten formele programma ‘ s gestructureerd en beheerd kunnen worden, kan het HRD-beroep een belangrijke stap voorwaarts zetten in het herschikken van zijn rol en het vergroten van zijn bereik in het verbeteren van individuele, groep-en organisatorische prestaties.”

leermethoden

we hebben al enkele leermethoden genoemd – maar er zijn er nog veel meer. We zullen een aantal van hen hieronder. Deze lijst is echter verre van volledig.

• lezingen en seminars. Dit is een meer formele setting vaak gebruikt in universiteiten met een docent en studenten. De instelling remt interactie.
• Discussiegroepen. Zeer interactieve instelling gericht op het delen van standpunten.
• debat. Zeer interactieve setting gericht op het overtuigen van anderen van iemands standpunten.
• casestudy en projecten. Deze betrekken de deelnemer actief en activeren hem om met oplossingen en antwoorden te komen.
• Ervaringsactiviteiten. Deze omvatten actieve participatie en worden vaak gebruikt in teambuilding
• rollenspel. Een rol wordt uitgevoerd of uitgevoerd, bijvoorbeeld als een techniek om klantinteractie te trainen.
• Simulatie/Games. Een steeds populairder en zeer interactieve manier van experimenteel leren. Met de opkomst van virtual en augmented reality kan dit zeer realistisch worden gemaakt.
• Job shadowing. Werken met een andere werknemer die een andere ervaring heeft om van hen te leren. Dit is een goede manier om te leren en ideeën uit te wisselen.
• Outdoor management development (OMD). Een vorm van ervaringsactiviteiten. Een studie uit 2001 van Hamilton & Cooper toonde aan dat dit effectief zou kunnen zijn. Ik kon het niet laten om dit citaat uit hun paper op te nemen: “50 procent van de deelnemers ervaren hoge niveaus van druk en rapporteerden lage niveaus van geestelijk welzijn pre en post aanwezigheid. Er werd geconcludeerd dat een grotere impact zou kunnen worden bereikt als de deelnemers niet onder druk werden gezet en/of geen lage niveaus van mentaal welzijn ervaren.”Die arme managers …
• Coaching. Coaching richt zich op hands-on vaardigheidsontwikkeling. De coach wordt vaak toegewezen en is de drijvende kracht. De coachee volgt en leert.
• mentorschap. Mentorschap is strategischer. De mentor wordt gekozen door de mentee en het proces wordt ook gedreven door de mentee. Mentorschap gaat verder dan vaardigheden.

dit zijn enkele van de meest voorkomende leermethoden in een organisatie. Er zijn echter nog vele andere. Als je het gevoel dat we vergeten een belangrijke, voel je vrij om ze te vermelden in de commentaren en we zullen ze toevoegen!

leer-en ontwikkelingseffectiviteit

een van de belangrijkste thema ‘ s op het gebied van leren en ontwikkeling is leereffectiviteit. Een belangrijke vraag die vaak wordt gesteld aan de L&D professional is: “wat is de return on learning?”, of “hoe effectief zijn onze leerprogramma’ s?”. Deze vragen zijn moeilijk te beantwoorden.

de afbeelding hieronder toont een deel van dit dilemma. De effectiviteit van leren blijft echter een omstreden onderwerp.

een methode om leereffectiviteit te evalueren is Bloom ‘ s taxonomie. Benjamin Bloom redigeerde the Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Education Goals, dat later werd aangepast door Pohl (2000).

de taxonomie legt verschillende niveaus van informatieverwerking vast, beginnend bij kennisherinnering, en vervolgens bij begrip, toepassing, Analyse, evaluatie en creatie (de synthese van bestaande kennis om nieuwe kennis te creëren). De veronderstelling hier is dat om informatie te analyseren, moet men in staat zijn om het te onthouden, te begrijpen, en toe te passen.

deze taxonomie wordt vaak gebruikt om aan te geven welk niveau van informatieverwerking relevant is om een klus te klaren, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van opleidingen, en om de leereffectiviteit te evalueren. Als iemand in staat moet zijn om kennis te creëren of te synthetiseren (bijvoorbeeld een academicus die een paper over een onderwerp schrijft), zal de aanpak om de relevante informatie onder de knie te krijgen anders zijn dan als iemand alleen maar moet begrijpen (bijvoorbeeld het onthouden van Latijnse woorden) of de kennis moet toepassen (bijvoorbeeld het vervoegen van Latijnse werkwoorden).

hetzelfde geldt voor werk. Het creëren van nieuw en effectief HR-compensatiebeleid vereist een ander niveau van informatieverwerking dan eenvoudige salarisadministratie. De opleiding (en ervaring) die nodig is om nieuw beleid te ontwikkelen tegenover het begrijpen van de compensatie-en uitkeringsratio ‘ s zal daarom ook heel anders zijn.

er kan nog veel meer worden gezegd over Bloom ‘ s taxonomie en leereffectiviteit. Voor meer informatie, en om te leren hoe het model kan aansluiten bij leerdoelen, raden we dit artikel gepubliceerd op de website van de Universiteit van Arkansas.

leer-en ontwikkelingstaken

laten we deze gids over leren en ontwikkeling afsluiten met de verschillende functies die deel uitmaken van het leer-en ontwikkelingsteam. Houd er rekening mee dat de exacte verantwoordelijkheid per rol zal verschillen tussen organisaties. Typische leer – en ontwikkelingsbanen omvatten:

• l&D specialist. De l &D specialist neemt vaak een operationele rol op zich, waarbij de nadruk ligt op het analyseren van de leerbehoeften, het specificeren van de rolcompetenties, de verdeling van het budget en het verstrekken van leeradvies aan werknemers.
• L&d manager. De Learning and Development Manager heeft een meer tactische rol, gericht op het analyseren van leerbehoeften op een hoger niveau, het specificeren van kern organisatorische competenties, L&D budget allocatie, en verdeling tussen afdelingen en teams.
• L&D directeur. De directeur l &D heeft een strategische rol, die zich richt op het analyseren van de organisatorische behoeften voor ontwikkeling, het afstemmen van de activiteiten l&D op de organisatorische strategie, het opstellen van de l&D-strategie en het waarborgen van de begroting voor de uitvoering van deze strategie.
• L&d consultant. De consultant L & D doet al het bovenstaande als consultant. Afhankelijk van de rol en anciënniteit van de consultant kunnen deze activiteiten operationeel of strategisch zijn.

conclusie

dat is het voor deze gids over leren en ontwikkeling. We bespraken wat leren, training en ontwikkeling zijn, hoe L&D strategieën effectief kunnen worden ingezet in organisaties, verschillende onderwijsmethoden, en we bespraken het onderwerp van leereffectiviteit.

Er valt veel meer te zeggen over onderwijsmethoden, kritische onderwijsmiddelen, vaardigheden die nodig zijn om te trainen, de verschillende vormen en vormen van experimenteel leren, leeranalyses, en nog veel meer. We kunnen die niet allemaal in één artikel behandelen – maar wel in een volledige cursus!

samen met Nadeem Khan werkt de Academy to Innovate HR (AIHR) aan de ontwikkeling van een cursus over leren en ontwikkeling waarin al deze onderwerpen en meer aan bod komen.

FAQ