omgaan met rechthebbenden

Inleiding

hoe gaat u om met rechthebbenden? Ik ben de afgelopen maanden twee keer met dit probleem geconfronteerd. De ene betrof een student en de andere de organisatie van een cliënt. Hoewel de omstandigheden verschillend zijn, is het gedrag vergelijkbaar.

in het geval van een student in mijn klas betwistte hij een cijfer dat ik hem gaf, en behandelde het als een persoonlijke belediging dat ik zijn papier niet als een “A”zou beoordelen. Ondanks het leveren van constructieve feedback bleef zijn focus het cijfer, en de concurrentie voor hogere cijfers was wat leek te leiden zijn gedrag.

in het tweede geval weigerden werknemers in de organisatie van een cliënt feedback te geven over een door de eigenaar ontwikkeld initiatief en gingen zelfs zo ver dat zij zijn autoriteit en reikwijdte van de besluitvorming betwistten.

Wat is recht?

eenvoudig gezegd, een gevoel van recht impliceert een persoon die er sterk van overtuigd is dat hij / zij bepaalde privileges of voordelen verdient op grond van zijn / haar sociale positie, rol of Autoriteit. Om duidelijk te zijn, recht betekent niet dat iemand die een actie of beslissing betwist of in twijfel trekt, door zijn gedrag recht heeft. Wat recht onderscheidt van vragen is eerder de arrogantie waarmee een individu zijn persoonlijke positie of eigenbelang vooruit helpt, en het aanzienlijke voordeel dat hij hoopt te ontvangen.

in het geval van mijn student benaderde hij me tijdens de pauze in een klas, berispte me voor het geven van wat hij als een laag cijfer beschouwde (het was eigenlijk 75%, dus het was niet alsof ik hem in de steek liet), en vertelde me dat hij zich op een andere school aanmeldde en de beste cijfers nodig had om toegang te krijgen. Hij liet mij vervolgens op een zeer botte en compromisloze toon weten dat hij meer dan 80% verwachtte. Ik nam hem mee naar buiten het klaslokaal, vertelde hem dat ik, met zijn toestemming, voor een collega zou zorgen om zijn papier te beoordelen, en adviseerde dat welk teken was het hoger hij zou ontvangen. Hij stemde met tegenzin in. Mijn collega schatte het op 65%.

in het tweede geval vertelden medewerkers het hoofd van de organisatie van een cliënt dat ze geen feedback zouden geven over een bepaald project dat werd voorgesteld. Zij gaven een aparte reeks richtlijnen over wat zij zouden verkiezen die de cliënt effectief berispen voor de manier waarop de zaken werden uitgevoerd. Mijn cliënt overweegt op het moment van schrijven hun opties.

bij het evalueren van opties heb ik gekeken naar verschillende onderzoeken over het onderwerp. Er is een denkstroom die uitwijst dat Millennials de meest voorkomende bron van dit gedrag zijn, en dat het voortkomt uit een gebrek aan emotionele volwassenheid en het geloof dat ze ofwel geen verantwoordelijkheid kunnen of willen nemen voor de gevolgen van hun gedrag of acties.

technieken voor het omgaan met het recht:

er is een andere denkwijze die gelooft dat de komst van onze sociale welvaartsstaat veel heeft gedaan om het geloof te bestendigen dat individuen moeten worden vertroeteld en wiegen gedurende hun hele leven. Net zoals de verzorgingsstaat zijn burgers beschermt, zo beweren recht voorstanders dat veel moet worden verstrekt en is verschuldigd aan hen door hun werkgever.

ik weet niet zeker of een van deze perspectieven juist is. Wat ik wel weet is dat het recht zich verspreidt, en mensen met wie ik praat, van academici tot zakelijke professionals, zijn vaak niet in staat om te begrijpen hoe ermee om te gaan.

ik geloof dat er twee dimensies zijn om met dit gedrag om te gaan. De eerste vereist dat je begrijpt wat het motiveerde. De tweede nodigt uit tot actie. Hier zijn enkele praktische tips:

de eerste keer dat het zich voordoet:

1. Stel vragen…en veel van hen. Als iemand dit gedrag vertoont, vraag hem dan waarom hij zich zo voelt. Probeer te begrijpen wat hen motiveert en waarom ze zich zo voelen. Kijk of je een bepaalde omstandigheid of probleem dat dit probleem aan het licht gebracht kan identificeren. Bepaal of er enige rechtvaardiging in hun percepties of overtuigingen. Als het lijkt alsof er enige verdienste kan zijn aan wat wordt afgeleid onderzoeken om waarnemingen te bevestigen of te ontkennen.

2. Stress uniformiteit en billijke behandeling. Als de situatie die wordt opgeworpen lijkt als recht benadrukken het belang van uniformiteit en gelijkheid in de organisatie. Aan de persoon die het gedrag vertoont of de opmerkingen kenbaar maakt, uitleggen dat hij niet anders wordt behandeld dan anderen. Waar mogelijk, wees bereid om concrete voorbeelden te geven om uw argument te onderbouwen.

3. Stel duidelijke verwachtingen. Leg uit wat volgens u de normatieve gedragsnormen zijn die u verwacht. Gebruik praktische voorbeelden om uw punt te illustreren.

4. Stress teamwork. Benadruk dat medewerkers in uw organisatie deel uitmaken van een team en dat er geen rechtvaardiging of reden is voor differentiële behandeling.

bij herhaling:

als u de werknemer hebt ontmoet, maar het gedrag blijft aanhouden, dan is het duidelijk dat u een standpunt moet innemen:

1. Noem het wat het is. Toen ik mijn coaching training door het College Of Executive Coaching in Californië een van mijn instructeurs, vertrouwen Nadler, gebruikt om een gezegde dat altijd resoneerde met mij. Hij zei altijd dat als je met een probleem wordt geconfronteerd, je het moet noemen om het te temmen. Als het gedrag lijkt op recht, vraag dan wat het is. Vertel de persoon die het toont het gedrag dat ze vertonen, en hoe onaanvaardbaar het is.

2. Tolereer geen slecht gedrag. Maak duidelijk wat de verwachte normen en normen zijn voor de toekomst. Het belang van teamwork en samenwerking versterken.

3. Monitor de situatie voor verbetering. Kijk om te zien dat er geen terugkerende patronen, opmerkingen of gedrag.

4. Als de dingen niet verbeteren, wees dan bereid om resoluut te handelen. Als een waarschuwing niet leidt tot verbetering dan moet u mogelijk het probleem behandelen met ernstigere sancties of discipline.

het recht op werk is niet alleen een generatienorm, maar eerder onaanvaardbaar gedrag op de werkplek dat, indien er geen controle op wordt uitgeoefend, het moreel kan ondermijnen en kan bijdragen tot organisatorische verdeeldheid.

een laatste gedachte:

meer dan ooit is de werkplek van vandaag afhankelijk van samenwerking. De onderlinge verbondenheid van het bedrijfsleven, de wildgroei van projectmanagement en de behoefte aan samenwerking tussen medewerkers, vereisen individuen die kunnen samenwerken, delen en elkaar ondersteunen. Het herbergen van een disharmonische invloed in de rangen die gelooft dat hij/zij is verschuldigd meer, verdient grotere beloningen, of moet de ontvanger van extra lof, achting, dankbaarheid, zichtbaarheid of voordelen, kan ondermijnen bedrijfscultuur van uw organisatie sneller dan het trekken van de losse draden op een trui.

ik heb lang beweerd dat een van de kritieke problemen in het werk van vandaag het gebrek aan mentoren is. Bedrijven lopen nu “lean and mean”, en ze verwachten dat werknemers”hit the ground running”. Niet verrassend, maar al te vaak jonge werknemers worden gegooid in rollen zonder de juiste oriëntatie en voortdurende begeleiding. Laat mensen aan hun lot over zonder feedback en richting te geven en het zou geen verrassing moeten zijn dat het gevoel van isolatie gevoelens van frustratie en een verlangen naar meer voortbrengt.

het gevoel van aanspraak groeit, en hoe langer het festeert en ongecontroleerd gaat, hoe sneller het de culturele structuur die veel organisaties bindt zal ontbinden. Weten hoe het te controleren vereist een combinatie van moed en geduld.