Lean Accounting: dostosowanie organizacji Lean

autorstwa Nicka Katko, Prezesa BMA i pioniera Lean Accounting

Lean to przede wszystkim Strategia biznesowa oparta na 5 zasadach: tworzenie wartości klienta; organizowanie firmy wokół strumieni wartości; tworzenie przepływu i przyciągania; wzmocnienie pozycji pracowników i ciągłe doskonalenie. Wpływ tych zasad tworzy zmiany w całej organizacji, a cała firma musi być dostosowana do realizacji strategii.

firmy wykorzystują swój system rachunkowości zarządczej, aby dostosować strategię firmy do modelu biznesowego praktyk operacyjnych, dostarczając odpowiednie dane na wszystkich szczeblach zarządzania do podejmowania decyzji i analizy finansowej.

Lean Accounting to system rachunkowości zarządczej dla organizacji lean. Dostarcza istotnych informacji finansowych i niefinansowych niezbędnych do realizacji strategii lean i osiągnięcia sukcesu finansowego.

Ten artykuł wyjaśni, w jaki sposób i dlaczego Lean Accounting tworzy strategiczne i operacyjne dopasowanie w 5 obszarach organizacji lean:

1. dostosowanie do strategii Lean
2. dostosowanie funkcji księgowej
3. dostosowanie pomiarów wydajności
4. dostosowanie informacji finansowych
5. dostosowanie do praktyk zarządzania finansami

dostosowanie do strategii Lean

Lean to wielopłaszczyznowa Strategia biznesowa, skupiająca się przede wszystkim na pracownikach i nauce. Dzięki wykorzystaniu różnych narzędzi, praktyk i metod lean pracownicy uczą się opanowywać swoją pracę, rozwiązywać właściwe problemy i pomagać organizacji nauczyć się robić rzeczy, których jutro nie może zrobić dzisiaj. Dlatego zawsze powinniśmy mówić o ” lean thinking “w przeciwieństwie do”doing lean”.

Lean zmienia również sposób, w jaki organizacja myśli o zarabianiu pieniędzy. Wpływ finansowy strategii lean jest dobrze znany – wystarczy spojrzeć na wiele firm, które odniosły sukces w swoich transformacjach. Wiemy, że skupienie organizacji na wartości klienta spowoduje wzrost przychodów, a wdrożenie narzędzi i technik lean, które tworzą przepływ i eliminują marnotrawstwo, przełoży się na lepsze zarządzanie kosztami. To jest ekonomia chudego.

ale zanim się to pojawi, musi nastąpić zasadnicza zmiana w tym, co i jak organizacja mierzy się operacyjnie i finansowo. Zarządzanie finansami musi być zgodne z ekonomiką lean, i na tym właśnie polega Lean accounting.

aby osiągnąć sukces, organizacja lean musi opracować skuteczną i wydajną funkcję księgową, która uzupełnia swój system rachunkowości finansowej, aby zapewnić Bazę Wiedzy do skutecznego podejmowania decyzji o przyszłości (jest to kluczowe, ponieważ Rachunkowość finansowa koncentruje się na działalności w przeszłości). Lean accounting udostępnia decydentom istotne informacje w odpowiednim czasie.

w szerszym kontekście, Lean accounting jest finansowym systemem nauczania dla całej organizacji, a nie tylko funkcji księgowej. Ponieważ Ekonomia lean zmienia relacje między operacjami a liczbami finansowymi, cała firma musi nauczyć się nowych relacji i uwzględnić dynamiczny kontekst tych relacji w analizie finansowej.

oto wyzwanie: finansowy wpływ lean nie jest ani bezpośredni, ani natychmiastowy, co jest sprzeczne z tradycyjnym krótkoterminowym biznesowym myśleniem finansowym. Organizacja lean uważa pracowników i czas za swoje dwa najważniejsze atuty. Pomaganie pracownikom w nauczeniu się, jak lepiej wykorzystać czas organizacji, aby dostarczać wartość klientom, jest długoterminową strategią. Osiąga się to poprzez ciągłe doskonalenie, które koncentruje uwagę pracowników na maksymalizacji działań o wartości dodanej i eliminowaniu działań innych niż wartość. Lean accounting wykorzystuje te informacje do obliczenia wydajności strumienia wartości i uwzględnienia wpływu wydajności we wszystkich analizach finansowych.

wewnętrzne zarządzanie finansami w organizacji lean musi koncentrować się na przepływie pieniędzy, a nie na zewnętrznych raportach finansowych. Na zewnętrzne wyniki finansowe może mieć wpływ zgodność z wymogami sprawozdawczości księgowej, których większość ludzi w firmie nie rozumie. Koncentrując analizę finansową wokół przepływu pieniędzy, wszystkie funkcje w organizacji mogą wykonywać spójne, wiarygodne analizy finansowe, które zaowocują długoterminowym wzrostem finansowym.

wszystkie funkcje w firmie lean muszą nauczyć się i zrozumieć wpływ poszczególnych decyzji finansowych opartych na korelacjach między wynikami operacyjnymi lean, pojemnością zasobów i liczbami finansowymi.

przykład z prawdziwego zdarzenia

Oto prosty przykład z prawdziwego życia korzyści płynących z zastosowania praktyk lean accounting do zarządzania finansami i analizy. Jest to historia włoskiej firmy Auxiell & BMA wspiera od marca 2017 roku. Zaczęliśmy od stworzenia wyników pudełkowych w jednym strumieniu wartości (elementy grzejne), które następnie zaczęto wykorzystywać do analizy finansowej.

ostatnio klient poprosił o wycenę niestandardowego produktu elementu grzejnego. Cena oczekiwana przez Klienta była niższa niż standardowy koszt produktu. W przeszłości zespół sprzedaży nie zaakceptowałby tego zamówienia, ponieważ produkt “straci pieniądze” w standardowej perspektywie kosztowej po około tygodniowej dyskusji e-mailowej między funkcjami biznesowymi.

zamiast tego Kontroler korporacyjny zebrał Wielofunkcyjny zespół ludzi z działu operacyjnego, inżynierii, zakupów, sprzedaży i finansów, aby przyjrzeć się tej możliwości za pomocą wyniku pudełkowego. Po pierwsze, przedstawiciel handlowy wyjaśnił możliwość-wielkość sprzedaży, konkretne wymagane części składowe i cenę sprzedaży. Całkowity dochód z tej możliwości został obliczony przez Finanse.

następnie przedstawiciel techniczny omówił funkcjonalność części składowych i ustalono, że specyfikacje produktu klienta zostaną osiągnięte. Opracowano spis materiałów. Zakup następnie czerpał koszt nowych składników z rachunku materiałowego, a całkowity koszt materiału został obliczony przez Finanse.

Operations zadawało sprzedającym wiele pytań dotyczących całkowitej wielkości zamówienia w oczekiwanym terminie dostawy i ustalono, że mają one dostępną zdolność do produkcji zamówienia. Ponieważ pojemność była dostępna, nie było dodatkowych kosztów pracy lub maszyny związane z tym zamówieniem.

Finanse obliczyły rzeczywistą rentowność zamówienia: całkowity przychód pomniejszony o całkowity koszt materiału, a konsensus zespołu był taki, że zamówienie powinno zostać przyjęte po cenie pożądanej przez Klienta.

jest to bardzo prosty przykład wykorzystania informacji o lean accounting i praktyk lean financial management do oceny decyzji biznesowych zgodnie ze strategią lean. Długoterminową korzyścią z tego dostosowania jest uwolnienie potencjału finansowego lean, dzięki lepszej analizie finansowej i podejmowaniu decyzji.

dostosowanie funkcji księgowości

specjaliści od księgowości są szkoleni na “wykonawców” księgowości. Szkolenia i edukacja księgowa to sposób wykonywania zadań księgowych, od nauki podstaw wpisów w księgowości 101 po sposób zamknięcia miesiąca i raportowania sprawozdań finansowych zgodnych z przepisami.

patrząc na to myślenie z punktu widzenia lean, czytelnicy i użytkownicy sprawozdań finansowych firmy są klientami i cenią jakość, dostawę i szybkość. Klienci ci są obsługiwani przez system rachunkowości finansowej firmy.

funkcja księgowa ma inny zestaw klientów – klientów wewnętrznych, którzy potrzebują odpowiednich informacji finansowych i operacyjnych, aby zrozumieć relacje między wynikami operacyjnymi a wynikami finansowymi, wraz z możliwością podejmowania decyzji finansowych zgodnych ze strategią firmy. Ci klienci wewnętrzni są obsługiwani przez system rachunkowości zarządczej firmy.

aby zrozumieć lean accounting, księgowi muszą dostosować swoją perspektywę od “prowadzenia” rachunkowości finansowej do “praktykowania” lean management accounting. Pierwszym krokiem do rozpoczęcia praktykowania lean accounting jest zmiana myślenia w funkcji księgowości poprzez oderwanie się od myślenia o całej swojej pracy na zasadzie “miesiąc do miesiąca” tworzenia sprawozdań finansowych.

Lean accounting jest jak lean – to niekończąca się podróż. Podróż polega na praktykowaniu lean accounting, a celem jest ciągłe doskonalenie organizacji finansowej. Ta podróż nigdy się nie kończy, ponieważ cel nie jest ostateczny. To pierwsza zmiana perspektywy dla księgowych-zmiana sposobu myślenia o rachunkowości w organizacji lean. Nie chodzi tylko o techniczną zdolność księgowości do sporządzania sprawozdań finansowych, ale także o organizację jako klienta wewnętrznego.

Rachunkowość Zarządcza jest bardziej ciągłym procesem, który jest praktykowany w całej organizacji w ujęciu dziennym, tygodniowym, miesięcznym i rocznym. Potrzeby użytkowników rachunkowości zarządczej są bardziej dynamiczne w zależności od warunków biznesowych. Skuteczna strategia lean opiera się na odpowiednich, dokładnych i aktualnych informacjach finansowych i niefinansowych, które są dostarczane przez system rachunkowości zarządczej.

druga zmiana perspektywy dla księgowych to zrozumienie i akceptacja ciągłego doskonalenia. Wszystkie procesy biznesowe mogą się poprawić w organizacji lean, w tym procesy księgowe. Nie chodzi o to, że procesy księgowe są złe, po prostu mogą być lepsze. Ważne jest, aby księgowi zmienili sposób myślenia o procesach, które posiadają.”Rachunkowość nie jest zwolniona z poprawy.

ostateczna zmiana perspektywy dla księgowych to tworzenie wartości dla klientów wewnętrznych. Księgowi są bardzo dobrzy w zrozumieniu i dostarczaniu wartości klientom zewnętrznym, ponieważ jakość naszej pracy opiera się na GAAP/IFRS, przepisach podatkowych i innych regulacjach. Klienci wewnętrzni w organizacjach lean cenią konkretne, istotne, aktualne i przydatne informacje &, które wspierają praktyki lean. Księgowi muszą słuchać, co cenią ich klienci wewnętrzni i dostarczać tę wartość, dokonując niezbędnych korekt procesów księgowych, aby dostarczyć dokładną pożądaną wartość.

Dopasuj środki do wydajności operacyjnej

firmy Lean zdają sobie sprawę, że optymalizacja całego przepływu strumienia wartości jest głównym celem praktyk, narzędzi i metod lean, a cel ten musi mieć pierwszeństwo przed wszystkimi celami działów. Jeśli chodzi o pomiar wydajności operacyjnej, firmy lean stosują inną filozofię niż tradycyjne systemy pomiarowe: zrozumieć teraźniejszość, aby zmienić przyszłość. Stanowi to podstawę do wprowadzania ulepszeń. Poprawa przyszłych wyników w celu lepszej obsługi klientów będzie wymagać konkretnych działań i zmian w bieżących działaniach operacyjnych.

tradycyjne pomiary mają dwie wspólne cechy-są oparte na finansach i opracowane wokół pionowej struktury organizacji. Pomiary oparte na finansach (dowolne liczby ze znakami dolara przed nimi)są automatycznie cofane. Oczywiście, można zidentyfikować pierwotną przyczynę, ale nic nie można zrobić, aby zmienić wynik, ponieważ to już się stało. W tradycyjnych firmach produkcyjnych analiza wydajności często opiera się na porównaniu rzeczywistej wydajności z normami ustalonymi w standardowym systemie kalkulacji kosztów. Standardowy system kalkulacji generuje odchylenia objętościowe & według projektu. Normy są wprowadzane do systemu, rzeczywiste są zgłaszane do systemu i wariancji są tworzone.

tradycyjne środki operacyjne są zwykle wdrażane w oparciu o pionową strukturę firmy. Celem takiego systemu jest maksymalizacja wydajności każdego działu. Tworzy to złożoność.

po pierwsze, zwykle jest zbyt wiele środków. Widziałem rośliny, które mają ponad 50 -100 miar wydajności. Nawet jeśli środki są dobre, niemożliwe jest, aby Lokalizacja zakładu próbowała zmaksymalizować wydajność w tak wielu obszarach, a to zmusza rośliny do kompromisów. Po drugie, środki te są często odłączone od rzeczywistych problemów operacyjnych dotyczących zakładu, ponieważ są one decydowane przez najwyższe kierownictwo i dyktowane zakładowi.

istniejące pomiary wydajności, które nie są skoncentrowane na lean, muszą zostać wyeliminowane z biznesu; w przeciwnym razie dojdzie do konfliktu. Środki wydajności, które opierają się wyłącznie na pionowej strukturze firmy, muszą zostać wyeliminowane lub zmodyfikowane. Modyfikacja tych środków wymaga, że Dział, takich jak jakość lub łańcucha dostaw, mają środki na Dział, które koncentrują się na jego zdolność do wspierania strumienia wartości. W tradycyjnie zorganizowanej firmie dział dyktuje wydajność operacjom; w firmie lean strumień wartości dyktuje wydajność działowi.

miary wydajności Lean muszą być proste i łatwe do obliczenia, aby można je było zgłaszać często – co godzinę, codziennie lub co tydzień. Proste środki, które są szybkie i łatwe do zrozumienia, skupią zespoły na identyfikowaniu przyczyn słabej wydajności. Ma to zasadnicze znaczenie dla poprawy wydajności.

podstawowe pomiary wydajności Lean

przepływ-najlepsza miara przepływu jest związana z prędkością zapasów-obroty lub dni. Tworzenie przepływu umożliwi większy popyt na przepływ przez strumień wartości i będzie napędzać wzrost przychodów. Poprawa przepływu zapewnia większą zdolność do zaspokojenia dodatkowego popytu bez zwiększania kosztów.

jakość-niska jakość zakłóca przepływ, powoduje opóźnienia w dostawach, obniża zadowolenie klientów i negatywnie wpływa na produktywność. Pomiar wad u źródła oznacza, że wady zostaną szybko wykryte, przyczyny źródłowe będą łatwiejsze do zidentyfikowania, a ciągłe doskonalenie ostatecznie zmniejszy wskaźnik wad.

Delivery-terminowe dostarczenie na życzenie klienta ma potencjał odróżnienia firmy od konkurencji. Zaspokojenie potrzeb klientów w zakresie dostaw tworzy wartość, która będzie napędzać wzrost przychodów.

czas realizacji zamówienia – czas realizacji to całkowity czas od otrzymania zamówienia Klienta do dostarczenia produktu do klienta. Czas realizacji jest doskonałą miarą wydajności właśnie dlatego, że wymaga spojrzenia na to, jak strumień wartości działa jako system, a nie tylko patrząc na poszczególne etapy procesu strumienia wartości. Krótkie terminy realizacji tworzą wartość dla klientów i tworzą przewagę konkurencyjną dla firmy.

produktywność-firmy Lean definiują produktywność jako wynik (np. przychód) podzielony przez nakład (wymagane zasoby). Jeśli wdrożone zostaną praktyki lean i dostarczą wartość klientom, popyt będzie wzrastał. Podobnie, jeśli praktyki lean eliminują odpady, firma będzie w stanie sprzedawać, wytwarzać i wysyłać więcej produktów i usług bez zwiększania zasobów w strumieniu wartości.

firmy Lean tworzą i stale poprawiają przepływ strumieni wartości. Jest to podstawowy biznesowy model operacyjny strategii lean. Firma lean nie musi mierzyć wszystkiego; po prostu musi mierzyć właściwe rzeczy. Jeśli pomiary są zgodne z zasadami lean oczekiwane rezultaty wystąpią.

dostosowanie informacji finansowych

zewnętrzne sprawozdania finansowe muszą być zgodne z przepisami dotyczącymi rachunkowości finansowej, co często prowadzi do rozbieżności między działaniami operacyjnymi a wynikami finansowymi. Analiza wyników finansowych jest niezbędnym ćwiczeniem, aby dostarczyć czytelnikom bardziej szczegółowych wyjaśnień dotyczących sprawozdań finansowych, ale nie daje zbytniego wglądu w to, jak zmienić przyszłość, co chce osiągnąć strategia lean.

aby uzyskać zgodność między operacjami strumienia wartości a wynikami finansowymi, konieczne jest tworzenie sprawozdań o dochodach strumienia wartości do użytku wewnętrznego. Sprawozdania o dochodach ze strumienia wartości zapewniają lepszy wgląd w podstawowe przyczyny zachowań kosztowych i mogą być wykorzystywane do tworzenia bardziej predykcyjnej analizy finansowej podczas analizy decyzji biznesowych.

“lean logic” za rachunku zysków i strat strumienia wartości opiera się na dwóch zasadach lean:

1. strumienie wartości-definicja strumienia wartości to sekwencja działań od przyjęcia Zamówienia do wysyłki, które są niezbędne do stworzenia produktu lub usługi i dostarczenia klienta. Firmy Lean organizują i zarządzają kontrolą & poprzez strumień wartości. Lean definicja rachunkowości strumienia wartości jest to centrum zysku. Dlatego wewnętrznie firma będzie chciała przyjrzeć się rentowności każdego strumienia wartości, ponieważ każdy strumień wartości można uznać za oddzielną linię biznesową.
2. przepływ-definicja przepływu polega na tym, aby przenieść wszystkie zamówienia tak szybko, jak to możliwe poprzez strumień wartości od przyjęcia do wysyłki, stosując praktyki lean i eliminując marnotrawstwo. Z punktu widzenia lean rachunkowości, zmniejszenie szybkości przepływu maksymalizuje zysk strumienia wartości. Im szybszy przepływ, tym większe przychody będą rosły. Eliminacja odpadów kontroluje całkowite koszty strumienia wartości. Poprawa przepływu wpływa zarówno na przychody, jak i koszty strumienia wartości.

rachunek zysków i strat strumienia wartości to po prostu inny sposób prezentowania informacji finansowych w księdze głównej firmy, który sprawia, że są one odpowiednie, terminowe i możliwe do działania dla strumieni wartości.

sprawozdania o dochodach strumienia wartości nie próbują przypisać każdego kosztu do strumienia wartości, tylko rzeczywiste koszty strumień wartości może kontrolować. Unika się alokacji kosztów lub kosztów opartych na stawkach. Sprawozdania z dochodów ze strumienia wartości przypisują koszty w przypadku podjęcia decyzji o wydatkowaniu lub faktycznej działalności operacyjnej. Sprawozdania z dochodów ze strumienia wartości unikaj stosowania jakiegokolwiek systemu alokacji kosztów lub systemów opartych na stawkach. Organizacja strumienia wartości jest rzeczywiste ludzie, maszyny & zasobów, które działają w każdym strumieniu wartości. Korzystanie z map strumienia wartości, nie powinno być trudne do przypisania rzeczywistych kosztów bezpośrednich do każdego strumienia wartości, takich kosztów pracy, obiektu i maszyny. Rzeczywisty koszt materiału strumienia wartości to koszt materiału zużywanego w okresie, który może nie pasować dokładnie do sprzedawanych produktów.

te zasady rachunku zysków i strat strumienia wartości tworzą wyrównanie między przepływem Zleceń przez strumień wartości, przepływem informacji przez strumień wartości i przepływem pieniędzy przez strumień wartości. Poprawa przepływu pieniędzy poprzez strumień wartości poprawi raportowanie wyników finansowych w czasie.

praktyki Lean Financial Management

firmy Lean organizują całą swoją działalność wokół strumieni wartości. Najprostsza definicja strumienia wartości to wszystkie niezbędne etapy procesu od otrzymania zamówienia Klienta do dostarczenia zamówienia. Strumienie wartości przecinają tradycyjną strukturę działu. Celem lean business jest jak najszybszy przepływ Zleceń przez strumienie wartości, przy zachowaniu najwyższej jakości.

większość systemów rachunkowości finansowej opiera się na tradycyjnej strukturze działu. Księgowość wykorzystuje swoje systemy rachunkowości finansowej jako źródło wszystkich wewnętrznych analiz finansowych, takich jak raporty o wydatkach departamentów & analiza rentowności. Księgowość wykorzystuje również swoje systemy rachunkowości finansowej w celu zachowania zgodności z raportowaniem zewnętrznym.

w przypadku wewnętrznej analizy finansowej, organizacja lean musi przejść od analizy działowej do analizy opartej na strumieniu wartości. Jest to niezbędne do stworzenia zgodności między wewnętrznymi sprawozdaniami finansowymi, praktykami zarządzania finansami i strumieniami wartości, które są podstawową jednostką organizacji i zarządzania w organizacji Lean.

strumienie wartości są centrami zysków chudego biznesu. Oznacza to, że wszystkie wewnętrzne informacje finansowe powinny koncentrować się na centrach zysków lean business. Wszystkie bezpośrednie koszty strumienia wartości powinny być przypisane do strumieni wartości, a wszystkie odpowiednie analizy kosztów powinny być na poziomie strumienia wartości. Analizuj wydatki i rentowność na poziomie strumienia wartości. Pomyśl o wydatkach jako o “koszcie zasobów” i dowiedz się, w jaki sposób można poprawić wydajność strumienia wartości, aby zarządzać tymi kosztami za pomocą środków lean performance w celu powiązania wydajności operacyjnej z wynikami finansowymi.

oto 3 ogólne wytyczne, których powinny przestrzegać organizacje lean, aby stworzyć skuteczne praktyki zarządzania finansami wokół strategii lean.

wpływ finansowy każdej decyzji opiera się na wpływie na całkowitą rentowność strumienia wartości. Strumienie wartości są centrami zysków lean enterprise i wszystkie analizy finansowe powinny być wykonywane na tym poziomie. Dynamiczne relacje przyczynowo-skutkowe między wydajnością operacyjną strumienia wartości, wydajnością i rentownością są rzeczywiste i mogą być modelowane finansowo.

przestań używać alokacji kosztów! Większość alokacji kosztów ma w sobie poziom subiektywności, np. koszty produktu w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Inne alokacje kosztów są próbą stworzenia zmiennej kosztów stałych poprzez powiązanie jej z jednostkami lub produkowanymi usługami. Stosowanie stawek w analizie finansowej jest niebezpieczne, ponieważ mogą sprawić, że koszty będą spadać, podczas gdy w rzeczywistości się nie zmieniają. Kluczowe znaczenie ma wyeliminowanie alokacji kosztów i zrozumienie relacji między wydajnością operacyjną, pojemnością i kosztami przy użyciu praktyk rozwiązywania problemów. Odbywa się to poprzez stworzenie środowiska, w którym można przeprowadzić prawdziwą analizę przyczyn źródłowych zachowań kosztowych, a rozwiązania operacyjne można wprowadzić w celu osiągnięcia pożądanego zachowania kosztowego.

oto przykład w produkcji-bezpośrednie koszty pracy. Standardowe systemy kalkulacji kosztów przypisuje bezpośrednią pracę opartą na bezpośrednim wskaźniku pracy & wyprodukowanej objętości. Jeśli firma produkcyjna rozważa wyeliminowanie produktu lub linii produktów, analiza finansowa pokaże “bezpośrednie oszczędności pracy”, ponieważ zakłada się, że bezpośrednia praca jest zmienna. Rzeczywistość w większości firm jest to, że pracownicy pełnoetatowi przychodzą do pracy każdego dnia i otrzymują wynagrodzenie za cały dzień, niezależnie od tego, czy produkują produkty 100 dziennie, czy 500 dziennie. Rzeczywista siła robocza zmniejszyłaby się tylko wtedy, gdyby zatrudnionych było mniej pracowników.

myślenie o Lean Accounting polega na zrozumieniu, jak zmieniają się koszty w firmie produkującej lean, bez korzystania z alokacji kosztów. Jeśli alokacje kosztów są powszechnie używane w analizie finansowej firmy, nadszedł czas, aby rozpocząć migrację od nich, wprowadzając rachunek zysków i strat strumienia wartości.

lean idea, że eliminacja odpadów tworzy czas – czas spędzony na marnowaniu jest teraz dostępny na tworzenie wartości (często opisywany jako “tworzenie zdolności”). Lean accounting uwzględnia to w praktykach zarządzania finansami: tworzenie czasu nie ma wpływu finansowego, ale sposób, w jaki firma wykorzystuje ten czas. Firma lean może wykorzystać tę nowo utworzoną zdolność do sprzedaży większej liczby produktów lub usług, a efektem finansowym będzie zwiększenie przychodów bez odpowiedniego wzrostu kosztów.

Lean Material cost Management

w lean accounting, rachunek zysków i strat strumienia wartości musi pokazać rzeczywisty koszt materiału, to i jest zazwyczaj definiowane jako rzeczywisty materiał zakupiony. Rzeczywisty zakupiony materiał służy do wyrównania kosztów materiału do praktyk lean operating, dzięki czemu pomiary wydajności lean mogą być wykorzystane do analizy przyczyn źródłowych.

istnieją trzy etapy operacyjne dla materiału po wejściu w strumień wartości:

1. sprzedany – materiał może być przetwarzany przez strumień wartości i sprzedawany
2. złomowany – materiał jest wadliwy i złomowany podczas operacji
3. przechowywany – materiał może być przechowywany jako inwentarz, a następnie sprzedany lub złomowany

na początku lean journey materiał w większości strumieni wartości będzie prawdopodobnie we wszystkich 3 etapach. Następnie wraz z poprawą przepływu jakości &, zmniejszy się ilość przechowywanego materiału &. Ostatecznie, jeśli firma może osiągnąć 30 dni zapasów, rzeczywisty koszt materiału będzie tym, co zostanie zakupione & sprzedane w okresie.

ponieważ lean manufacturing poprawia jakość, koszt materiału strumienia wartości spadnie, ponieważ zużywa się mniej materiału. Korzystając ze standardowej miary wydajności lean, takiej jak pierwszy raz lub wskaźnik złomu, nietrudno obliczyć wpływ finansowy lepszej jakości.

ponieważ operacje lean manufacturing poprawiają przepływ, doprowadzi to również do zmniejszenia zużycia materiału. Przy użyciu standardowej miary wydajności lean, takiej jak dni zapasów lub obroty zapasów, można obliczyć finansowy wpływ redukcji zapasów. Jest to bardzo ważne, aby pokazać na rachunku zysków i strat strumienia wartości, ponieważ zewnętrzne sprawozdania finansowe nie pokaże to jak zmniejszenie zapasów ma tylko bilans wpływ-poprawa gotówki.

jedna analiza finansowa księgowość musi odejść w firmie lean manufacturing jest po prostu analizując cenę materiału. Nie zrozumcie mnie źle-logika obniżania cen materiałów ma pozytywny wpływ na zyski. Ale w operacjach lean manufacturing cena materiału jest równoważona z jakością dostawcy, czasem dostawy &.

Cena czegokolwiek jest odzwierciedleniem wartości. Lean manufacturing operations ceni krótkie terminy realizacji, wysoką jakość i terminowość dostaw od swoich dostawców, ponieważ ten rodzaj wydajności dostawcy zwiększy przepływ, a tym samym zwiększy przychody. Dostawcy, którzy zapewniają najlepszą ogólną wydajność przy najniższej cenie, zwykle stają się preferowanymi dostawcami.

niebezpieczeństwo skupienia analizy finansowej po prostu na obniżeniu cen materiałów jest jedynym krótkoterminowym rozwiązaniem są duże zakupy od dostawców, którzy oferują rabaty cenowe. Ale to jest “anty-lean”, ponieważ zwiększa zapasy.

Lean Production cost Management

celem rachunku zysków i strat strumienia wartości jest analiza bieżących kosztów strumienia wartości w porównaniu z bieżącymi miarami wydajności strumienia wartości w celu określenia analizy przyczyn bieżących kosztów.

rzeczywiste koszty produkcji dla każdego strumienia wartości obejmują koszty pracy dla osób pracujących w strumieniu wartości, koszty posiadania, dzierżawy, obsługi i konserwacji maszyn w strumieniu wartości, część kosztów zakładu/fabryki i wszelkie inne koszty produkcji, które mogą być bezpośrednio przypisane do działania strumienia wartości.

ważne jest, aby cała organizacja lean nauczyła się & rozumieć relacje między miernikami wydajności strumienia wartości a rzeczywistymi kosztami produkcji na rachunku zysków i strat strumienia wartości. Zrozumienie przyczyn pomiarów wydajności strumienia wartości ujawnia bezpośredni wgląd w aktualny stan kosztów produkcji, a także jakie ulepszenia można wprowadzić operacyjnie w celu zmniejszenia i / lub lepszej kontroli kosztów produkcji. Spójrzmy na kilka przykładów.

koszt pracy & maszyny w dowolnym strumieniu wartości można wyjaśnić poprzez zrozumienie wydajności strumienia wartości. Typowa miara lean produktywności jest wyjście podzielone przez liczbę zasobów do produkcji wyjście. Licznik “wyjście” jest zwykle związane z przychodami. Mianownik “zasoby” jest zwykle oparty na liczbie osób lub rzeczywistych godzinach pracy ludzi lub maszyn.

główną przyczyną niskiej wydajności jest to, że zasoby spędzają zbyt dużo czasu na marnotrawnych działaniach, a nie na działaniach, które generują przychody. Eliminacja odpadów zwalnia wydajność, zwiększając przychody bez odpowiedniego wzrostu kosztów.

na typowym rachunku zysków i strat strumienia wartości, rzeczywiste koszty materiałów, pracy i maszyn będą stanowić przeważającą większość kosztów strumienia wartości, prawdopodobnie do 80% całkowitych kosztów. Koncentracja wszystkich wysiłków zrozumienie przyczyn tych kosztów 3 przy użyciu lean performance measures stworzy bardzo silne praktyki zarządzania kosztami.

wpływ finansowy ciągłego doskonalenia

strategia lean business to strategia rozwoju firmy. Sposób działania tej strategii można najlepiej podsumować w następujący sposób: praktyki, narzędzia i metody lean są dostosowane do tworzenia kultury ciągłego doskonalenia, która redukuje i eliminuje marnotrawstwo działań, tworząc dostępne możliwości. Firmy Lean wykorzystują tę dostępną zdolność do tworzenia wartości dla swoich klientów, co zwiększa sprzedaż bez zwiększania kosztów związanych z wydajnością, takich jak koszty pracy.

Obliczanie wpływu finansowego ciągłego doskonalenia dostosowuje strategię lean i praktyki operacyjne lean bezpośrednio do rzeczywistego wpływu na rentowność. Analiza finansowa jest bardzo dynamiczna, ponieważ wydajność operacyjna strumienia wartości, wydajność i rentowność muszą być analizowane jednocześnie dla każdego zdarzenia poprawy. Poniżej znajduje się standardowa praca dla wykonania takiej analizy finansowej.

pierwszym krokiem jest zrozumienie specyficznego wpływu operacyjnego poprawy lean, co zwykle skutkuje tworzeniem zdolności (lub czasu). Mogą wystąpić pewne bezpośrednie oszczędności kosztów, takie jak zmniejszenie ilości złomu lub nadgodzin, ale podstawowym skutkiem większości zdarzeń poprawy jest tworzenie zdolności produkcyjnych. Wynikająca z tego analiza finansowa opiera się na określeniu, w jaki sposób wykorzystać dostępną zdolność do zwiększania przychodów i/lub podejmowaniu innych decyzji dotyczących dostępnej zdolności.

możliwości wzrostu przychodów należy rozpatrywać w klasycznym podejściu marketingowym:

• Czy możemy sprzedawać więcej istniejących produktów istniejącym klientom?
• Czy możemy rozwinąć nowych klientów dla naszych istniejących produktów?
• Czy możemy opracować nowe produkty dla obecnych klientów?
• Czy możemy opracować nowe produkty dla nowych klientów?

oto kilka kwestii do rozważenia, gdy firma przegląda opcje generowania przychodów:

• jaki wpływ na Twoją pozycję konkurencyjną na istniejących rynkach będzie miała redukcja czasu realizacji zamówień?
• jak możesz ustawić się na tle konkurencji, jeśli czasy realizacji są mniejsze niż ich?
• jeśli zasady lean zostaną zastosowane w procesie rozwoju produktu, jaki będzie to miało wpływ na generowanie przychodów z nowych produktów?
• ile dostępnych mocy będzie potrzebnych do generowania tych przychodów?

w oparciu o różne scenariusze wykorzystania dostępnej mocy w celu zwiększenia przychodów, można utworzyć przyszły rachunek zysków i strat stanu, aby pokazać rzeczywisty wpływ na rentowność strumienia wartości w oparciu o każdy scenariusz.

po uwzględnieniu wszystkich możliwości sprzedaży, następnym krokiem jest spojrzenie na pojemność. W obszarze zarządzania zdolnością należy skupić się na ponownym przydzieleniu dostępnej zdolności powstałej w wyniku działań na rzecz poprawy.

:

• Cross train pracowników, aby stworzyć bardziej elastyczną siłę roboczą. Program cross training powinien być częścią ciągłego doskonalenia i postępu mierzonego pomiarami wydajności
• przydzielania dostępnych pracowników do działań ciągłego doskonalenia, gdy działania produkcyjne nie są dostępne. Należy stworzyć formalny program ciągłego doskonalenia w całej firmie, który identyfikuje pracowników z dostępnymi możliwościami i dopasowuje ich do działań ciągłego doskonalenia.
• Wszystkie outsourcingowe działania produkcyjne powinny zostać przeanalizowane w celu ustalenia, czy firma posiada zasoby do wykonywania tych działań we własnym zakresie. Jeśli istnieją zasoby, sprowadzenie działań zleconych na zewnątrz zmniejszy koszty

wpływ finansowy realokacji zdolności przesyłowych między strumieniami wartości polega na przesunięciu wydatków między strumieniami wartości. Przeniesienie pojemności do innego strumienia wartości tworzy dostępną pojemność w tym strumieniu wartości, a scenariusze sprzedaży muszą być ponownie modelowane.

podsumowanie

kiedy firma zobowiązuje się do strategii lean, podstawy funkcjonowania firmy zmienią się wraz z wprowadzaniem praktyk lean. Jak firma jest kontrolowana, co musi być mierzone i istotne informacje dla decyzji biznesowych będą inne niż ” przed lean.”Wewnętrzne raporty finansowe, analizy finansowe, pomiary, dane wykorzystywane do kontrolowania biznesu i kryteria podejmowania decyzji muszą wspierać” Lean Thinking.”

Lean thinking wymaga stworzenia systemu lean management accounting. To jest podróż, podobnie jak lean jest podróżą. Bez systemu lean management accounting nie ma zgodności między praktykami lean a informacjami, które otrzyma kierownictwo firmy, aby zrozumieć, jak dobrze działa lean business. Ponieważ systemy rachunkowości zarządczej nie są regulowane zewnętrznie, mogą być zmieniane przez firmy. A zmiana systemów rachunkowości zarządczej w żaden sposób nie narusza zewnętrznej sprawozdawczości finansowej.

funkcja księgowa musi przejąć przywództwo w tworzeniu systemu lean Management accounting. Dla każdej firmy lean bardzo ważne jest, aby była ona tworzona, utrzymywana i ulepszana, ponieważ zapewni wszystkim poziomom zarządzania odpowiednie, aktualne informacje finansowe i operacyjne potrzebne do napędzania strategii lean business do osiągnięcia sukcesu finansowego.

o nicku Katko

Nick jest prezesem i właścicielem BMA. Od 2002 roku Nick i wykorzystuje swoje doświadczenie i filozofię Lean Accounting w pomaganiu klientom BMA w rozwijaniu, prowadzeniu i coachingu w ich transformacjach Lean Accounting. Klienci Nick obsługiwał wiele organizacji na całym świecie, od firm rodzinnych po międzynarodowe firmy w branżach takich jak produkcja, Opieka zdrowotna, oprogramowanie, Inżynieria i usługi.

Nick jest pionierem Lean Accounting. W latach 90-tych, jako dyrektor finansowy Bullard, Nick wdrożył kompletny system lean management accounting w połączeniu z transformacją Lean Bullard, która obejmowała wyeliminowanie standardowych kalkulacji kosztów.

Nick jest stałym prelegentem na corocznym szczycie Lean Accounting Summit, a także prezentował na konferencjach w Stanach Zjednoczonych, Europie, Azji i Australii.

Nick jest autorem książki “The Lean CFO” (2013), która została przetłumaczona na język turecki i włoski, oraz współautorem “The Lean Business Management System” (2007).