Nauka i rozwój: kompleksowy przewodnik

Nauka i rozwój (L&D) jest jednym z podstawowych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. W tym artykule przedstawimy Ci kompleksowy przewodnik po nauce i rozwoju. Odpowiadamy na to, czym jest uczenie się i rozwój, jak tworzyć strategie uczenia się i rozwoju, jak oceniać skuteczność L&D i wymieniamy różne zadania, które składają się na dziedzinę L&D.

dowiedz się, co działa, a co nie dla Twojej nauki & inicjatywy rozwojowe z naszym pełnym przewodnikiem na temat pomiaru skuteczności uczenia się.

treść
czym jest nauka i rozwój?
strategie uczenia się i rozwoju
the 70-20-10 model revisited
metody uczenia się
efektywność uczenia się i rozwoju
Praca w uczeniu się i rozwoju
wnioski
FAQ

czym jest uczenie się i rozwój?

uczenie się i rozwój to systematyczny proces doskonalenia umiejętności, wiedzy i kompetencji pracownika, co przekłada się na lepsze wyniki w pracy. W szczególności nauka dotyczy zdobywania wiedzy, umiejętności i postaw. Rozwój to poszerzanie i pogłębianie wiedzy zgodnie z własnymi celami rozwojowymi.

celem uczenia się i rozwoju jest rozwijanie lub zmiana zachowań osób lub grup na lepsze, dzielenie się wiedzą i spostrzeżeniami, które umożliwiają im lepszą pracę lub kultywowanie postaw, które pomagają im lepiej wykonywać swoją pracę (Lievens, 2011).

uczenie się, szkolenia i rozwój są często używane zamiennie. Istnieją jednak subtelne różnice między tymi pojęciami, które przedstawiono w poniższej tabeli.

w następnej sekcji omówimy, w jaki sposób można wykorzystać rozwój nauki & w organizacji.

strategie uczenia się i rozwoju

według Dave ‘ a Ulricha najważniejszą rzeczą, jaką HR może dać pracodawcy, jest firma, która wygrywa na rynku. Pytanie brzmi, Jakie są strategie uczenia się i rozwoju, które pomagają to zrobić?

użyteczny model, który kieruje strategią uczenia się i rozwoju, został stworzony przez van Gelder i współpracowników (ENG). Jego pierwotna nazwa tłumaczy się jako “analiza Pedagogiczna”. Model zaczyna się od sytuacji wyjściowej organizacyjnej i wcześniejszej wiedzy, na podstawie której określa się cele i cele uczenia się. Informacje te są wykorzystywane jako wkład do przedmiotu, metod nauczania oraz metod uczenia się i działań. Prowadzą one do pewnego wyniku, który jest monitorowany i oceniany. Na podstawie tej oceny cele i zadania są aktualizowane.

w oparciu o ten model identyfikujemy cztery fazy wymagane do stworzenia efektywnego procesu uczenia się i rozwoju.

1. analiza potrzeb szkoleniowych (sytuacja wyjściowa)
2. Specyfikacja celów kształcenia
3. projektowanie treści i metod szkolenia
4. monitorowanie i ocena

skuteczna strategia uczenia się i rozwoju opiera się na procesie, w którym nieustannie przechodzi się przez te cztery fazy. Zbadajmy je jeden po drugim.

Faza 1. Analiza potrzeb szkoleniowych

pierwszym krokiem jest analiza sytuacji wyjściowych i wcześniejszej wiedzy w celu zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych. Nie chcemy, aby pracownicy uczyli się dla dobra nauki. W przeciwnym razie z przyjemnością wyślemy je na kurs garncarski. Zamiast tego chcemy, aby pracownicy zdobywali nową wiedzę, umiejętności i postawy, które są istotne dla ich (przyszłej) funkcji. W ten sposób nauka jest sposobem na tworzenie nowych możliwości biznesowych.

innymi słowy, nauka jest środkiem do celu-ma cel. Przykładowymi celami może być rozwój możliwości cyfrowych w firmie analogowej, która musi się przekształcić, budowanie zdolności analitycznych w celu stworzenia większej wartości biznesowej poprzez analitykę lub po prostu upewnienie się, że wszyscy otrzymają obowiązkową certyfikację na czas, aby mogli kontynuować swoją pracę.

określenie celu uczenia się wymaga przeanalizowania, gdzie organizacja chce się udać i jakich umiejętności brakuje, aby się tam dostać. Dzieje się to w trzech częściach.

1. Analiza organizacyjna. W tej fazie analizowane są krótko-i długoterminowe cele organizacji. Celem jest zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych, które pomogą firmie realizować jej cele biznesowe. Cele te muszą być dostosowane do klimatu organizacyjnego, aby były skuteczne w dłuższej perspektywie. Na przykład trening asertywności w bardzo zhierarchizowanej organizacji z kulturą, w której osobista inicjatywa nie jest doceniana, może nie być skuteczny-może nawet przynieść efekt przeciwny do zamierzonego!
2. Analiza funkcji, zadań lub kompetencji. Oprócz zidentyfikowanej potrzeby organizacyjnej ważne jest, aby spojrzeć na poziom funkcji lub zadania. Jakie są kompetencje i umiejętności niezbędne do osiągnięcia sukcesu w pracy? Celem jest zidentyfikowanie najważniejszej wiedzy, umiejętności i postaw dla pracowników, aby odnieść sukces w swojej pracy, oraz określenie, które z nich są najłatwiejsze do nauczenia się.
3. analiza osobista. W tej analizie oceniana jest wydajność pracy. Identyfikowane są obecne kompetencje i wiedza, wydajność i poziom umiejętności. Kluczowym źródłem tej analizy jest często ocena wydajności pracownika. Wynik analizy służy jako wkład do określenia potrzeb szkoleniowych.

za pomocą tych trzech analiz można określić cele treningowe. Ważne jest jednak, aby zapewnić sponsoring i wsparcie w organizacji dla tej inicjatywy.

czasami uzyskanie wsparcia jest łatwe, zwłaszcza jeśli istnieje pilna potrzeba organizacyjna nauki i rozwoju. Ułatwia to budowanie wsparcia. Innym razem będziesz musiał włożyć dużo więcej wysiłku w określenie przypadku nauki, aby zwolnić budżet i zapewnić pracownikom czas wolny na naukę.

Faza 2. Specyfikacja celów uczenia się

potrzeby szkoleniowe należy przełożyć na cele uczenia się. Cele te stanowią punkt wyjścia do opracowania treści i metody szkolenia.

według Lievens (2011) cel szkolenia składa się z trzech elementów.

1. umiejętność realizacji konkretnych celów. Na przykład: “jako partner biznesowy w dziedzinie HR muszę być w stanie zidentyfikować strategiczne potrzeby ludzi menedżera”.
2. warunki wymagane do skutecznego zachowania. Na przykład, “podczas 30-minutowego zameldowania z menedżerami, muszę być w stanie zidentyfikować ich strategiczne potrzeby ludzi i być w stanie podsumować je do nich, aby sprawdzić, czy zidentyfikowałem te potrzeby poprawnie”.
3. konkretny i wymierny cel treningowy. Na przykład, “po każdym zameldowaniu się z menedżerem mam dwukrotnie sprawdzane top 3 priorytetów strategicznych tego menedżera”.

w ten sposób cele treningowe stają się bardzo konkretne i mierzalne. Pomaga to stworzyć skuteczną interwencję w zakresie uczenia się i rozwoju, mającą na celu poprawę tych umiejętności.

interwencja edukacyjna może mieć wiele celów uczenia się. Innym przykładowym celem tego szkolenia może być to, że partner biznesowy HR jest w stanie powiązać każdy z celów strategicznych menedżera z Polityką HR, która może pomóc menedżerowi. Ponieważ cele te są ze sobą ściśle powiązane, mogą być częścią jednego szkolenia, które sprawi, że partner biznesowy będzie o wiele bardziej skuteczny w swojej roli.

Faza 3. Projekt materiału i metody szkoleniowej

w tej fazie określa się materiał i metodę nauczania. W tym miejscu dokonuje się wyborów dotyczących materiału szkoleniowego, metody nauczania i działań edukacyjnych. Często odbywa się to wspólnie z zewnętrznym trenerem lub dostawcą szkoleń, a najlepiej również z zaangażowaniem stażysty.

oprócz metod uczenia się, technik, stymulacji, ustawienia i wielu innych czynników są określane.

szkolenie może być skoncentrowane na trenerze lub skoncentrowane na trenerze. Metody skoncentrowane na trenerze obejmują seminaria, prezentacje, wykłady, wykłady i lekcje. Metody skoncentrowane na stażystach są bardziej interaktywne i obejmują studia przypadków, Odgrywanie ról, samodzielne Lekcje, Szkolenia w miejscu pracy, symulacje, gry i tak dalej. Skuteczny trening zazwyczaj obejmuje mieszankę metod.

Faza 4. Monitorowanie i ewaluacja

ostatnim etapem procesu uczenia się jest monitorowanie i ewaluacja. W tej fazie cele uczenia się są oceniane i oceniana jest skuteczność uczenia się. Bardzo użytecznym modelem oceny skuteczności uczenia się jest Taksonomia Blooma, którą wyjaśnimy w dalszej części tego artykułu.

ponadto, oceny uczniów są zbierane i weryfikowane oraz wprowadzane są ulepszenia dla przyszłych interwencji edukacyjnych.

gdy trening jest postrzegany jako skuteczny, powinien skutkować zmianą zachowania. Oznacza to, że sytuacja wyjściowa i wiedza w organizacji zostaną zmienione dla następnego projektu uczenia się.

Model 70/20/10

popularnym podejściem do nauki organizacyjnej jest model 70/20/10. Model został stworzony przez McCalla, Lombardo & Eichingera Z Center for Creative Leadership, organizacji rozwoju przywództwa.

model 70/20/10 jest ogólną wytyczną dla organizacji dążących do maksymalizacji uczenia się organizacji i opracowywania nowych programów. Model ten jest szeroko stosowany i często określany, jeśli chodzi o uczenie się & rozwoju.

model proponuje, że 70% uczenia się pochodzi z uczenia się w pracy. Ta nieformalna nauka odbywa się poprzez praktyczne doświadczenie, w którym pracownik uczy się podczas codziennej pracy. Ta nauka w pracy odbywa się podczas nowych zadań i trudnych zadań, a także poprzez opinie od szefów i “chłodniejsze” rozmowy z rówieśnikami na temat wydajności pracownika.

kolejne 20% to relacje rozwojowe. Wiąże się to z uczeniem się pracowników od siebie nawzajem, wykorzystaniem uczenia się społecznego, wzajemnej informacji zwrotnej i coachingu rówieśniczego, uczenia się opartego na współpracy, mentoringu rówieśników i innych interakcji z rówieśnikami i mentorami. Ostateczne 10% rozwoju zawodowego pochodzi z tradycyjnych zajęć i szkoleń w formalnym, edukacyjnym otoczeniu.

choć powszechnie stosowany, model ten był krytykowany w literaturze naukowej. W szczególności McCauly (2013) zauważa w usuniętym poście na blogu, że jeśli formalne szkolenie ” stanowi tylko 10% rozwoju, dlaczego go potrzebujemy?”Inne przykłady to:

• w literaturze naukowej jest bardzo niewiele, jeśli nie ma dowodów ilościowych na regułę 70/20/10 (Clardy, 2018).
• Analiza na początku lat 80. wykazała, że współczynnik dla menedżerów wynosi 50/30/20. Zemke (1985) zauważa, że “stwierdzenie, że 20% wiedzy menedżera pochodzi z formalnego szkolenia, jest niezwykłe, ponieważ przeciętny menedżer spędza mniej niż 1% swojego czasu na szkoleniu”.
• Biuro statystyk pracy wykazało, że około 55% wszystkich pracowników potrzebowało specjalnego szkolenia, aby zakwalifikować się do swojej obecnej pracy (było to w latach 80.). Około 29% pochodziło ze szkoleń szkolnych, a 28% ze szkoleń formalnych w miejscu pracy (Loewenstein & Spletzer, 1998). Pokazuje to, że formalne szkolenie odgrywa znacznie większą rolę w rozwoju umiejętności.
• Loewenstein & Spletzer (1998), który ponownie przeanalizował te same dane, doszedł do wniosku, że “formalne i nieformalne szkolenie są w pewnym stopniu komplementarne, ale formalne szkolenie może mieć wyższy zwrot”.

Bezpieczny wniosek jest taki, że stosunek w dużej mierze zależy od funkcji. Na przykład w niektórych przypadkach całe uczenie się w miejscu pracy odbywa się bez formalnego uczenia się (Clardy, 2018). W innych przypadkach, lata formalnego uczenia się i szkolenia zawodowego jest wymagane, aby dołączyć do zawodu specjalisty. W przypadku tego rodzaju miejsc pracy formalna nauka będzie odgrywać znacznie większą rolę.

według Clardy, ” musimy wyjść poza formalne / nieformalne rozróżnienie, aby rozważyć najlepsze sposoby projektowania i struktury wszelkiego rodzaju doświadczeń edukacyjnych. Zdając sobie sprawę, że praktycznie cała nauka w miejscu pracy poza formalnymi programami może być zorganizowana i zarządzana, zawód HRD może zrobić znaczący krok naprzód w przekształceniu swojej roli i zwiększeniu zasięgu w poprawie wydajności indywidualnej, grupowej i organizacyjnej.”

metody nauki

wspominaliśmy już o niektórych metodach nauki – ale jest ich o wiele więcej. Kilka z nich wymienimy poniżej. Lista ta nie jest jednak wyczerpująca.

• wykłady i seminaria. Jest to bardziej formalne ustawienie często używane na uniwersytetach z wykładowcą i studentami. Ustawienie to hamuje interakcję.
• grupy dyskusyjne. Wysoce interaktywne ustawienie mające na celu dzielenie się punktami widzenia.
• dyskusja. Wysoce interaktywne ustawienie mające na celu przekonanie innych o swoich poglądach.
• studium przypadku i projekty. Te aktywnie angażują uczestnika i aktywują go, aby wymyślić rozwiązania i odpowiedzi.
• Wiążą się one z aktywnym uczestnictwem i są często wykorzystywane w budowaniu zespołu
• Role Play. Rola jest odgrywana lub wykonywana, na przykład jako technika szkolenia interakcji z klientem.
• Symulacje/Gry. Coraz bardziej popularny i wysoce interaktywny sposób eksperymentalnego uczenia się. Wraz z rozwojem wirtualnej i rozszerzonej rzeczywistości, może to być bardzo realistyczne.
• job shadowing. Praca z innym pracownikiem, który ma inne doświadczenie, aby się od nich uczyć. Jest to dobry sposób na naukę i wymianę pomysłów.
• Outdoor management development (OMD). Forma działań empirycznych. Badanie z 2001 r. przeprowadzone przez Hamiltona & Coopera wykazało, że może to być skuteczne. Nie mogłem się oprzeć, włączając ten cytat z ich artykułu: “50 procent uczestników doświadczyło wysokiego poziomu presji i zgłosiło niski poziom dobrego samopoczucia psychicznego przed i po frekwencji. Stwierdzono, że większy wpływ można osiągnąć, jeśli uczestnicy nie byli nadmiernie pod presją i/lub nie doświadczali niskiego poziomu dobrego samopoczucia psychicznego.”Ci biedni menedżerowie …
• Coaching. Coaching koncentruje się na praktycznym rozwoju umiejętności. Trener jest często przydzielany i jest siłą napędową. Coachee śledzi i uczy.
• Mentoring jest bardziej strategiczny. Mentor jest wybierany przez mentee, a Proces jest również napędzany przez mentee. Mentoring wykracza poza umiejętności.

oto niektóre z najczęstszych metod uczenia się w organizacji. Jest jednak wiele innych. Jeśli czujesz, że zapomnieliśmy o jednym ważnym, nie krępuj się wspomnieć o nich w komentarzach, a my je dodamy!

efektywność uczenia się i rozwoju

jednym z kluczowych tematów, jeśli chodzi o uczenie się i rozwój, jest efektywność uczenia się. Kluczowym pytaniem często zadawanym profesjonalistom L& D jest: “jaki jest zwrot z nauki?”, lub ” jak skuteczne są nasze programy edukacyjne?”. Na te pytania trudno odpowiedzieć.

poniższy obrazek pokazuje część tego dylematu. Jednak skuteczność uczenia się pozostaje kwestią sporną.

metodą oceny skuteczności uczenia się jest Taksonomia Blooma. Benjamin Bloom redagował the Taxonomy of Educational Objectives: the Classification of Education Goals, który później został zaadaptowany przez Pohla (2000).

Taksonomia obejmuje różne poziomy przetwarzania informacji, począwszy od pozyskiwania wiedzy, poprzez zrozumienie, zastosowanie, analizę, ocenę i tworzenie (synteza istniejącej wiedzy w celu stworzenia nowej wiedzy). Założeniem jest tutaj, że aby analizować informacje, trzeba być w stanie je zapamiętać, zrozumieć i zastosować.

ta Taksonomia jest często używana do określenia, jaki poziom przetwarzania informacji jest istotny dla wykonywania pracy, na przykład w rozwoju szkoleń, oraz do oceny skuteczności uczenia się. Jeśli ktoś musi być w stanie tworzyć lub syntetyzować wiedzę (np. akademicki piszący artykuł na dany temat), podejście do opanowania odpowiednich informacji będzie inne niż Jeśli ktoś musi tylko zrozumieć (np. zapamiętywać łacińskie słowa) lub zastosować wiedzę (np. odmieniać czasowniki łacińskie).

to samo dotyczy pracy. Tworzenie nowych i skutecznych polityk wynagrodzeń HR wymaga innego poziomu przetwarzania informacji niż proste zarządzanie wynagrodzeniami. W związku z tym szkolenie (i doświadczenie) wymagane do tworzenia nowych polityk w porównaniu ze zrozumieniem proporcji wynagrodzeń i świadczeń będzie również zupełnie inne.

wiele więcej można powiedzieć o taksonomii Blooma i skuteczności uczenia się. Aby uzyskać więcej informacji i dowiedzieć się, w jaki sposób model może powiązać się z celami uczenia się, polecamy ten artykuł opublikowany na stronie internetowej Uniwersytetu Arkansas.

zadania w zakresie uczenia się i rozwoju

zakończmy ten przewodnik dotyczący uczenia się i rozwoju z różnymi rolami pracy, które są częścią zespołu ds. uczenia się i rozwoju. Należy pamiętać, że dokładna odpowiedzialność za rolę będzie się różnić w zależności od organizacji. Typowe zadania edukacyjne i rozwojowe obejmują:

• l&d Specjalista L&d często pełni rolę operacyjną, koncentrując się na analizie potrzeb edukacyjnych, określaniu kompetencji ról, podziale budżetu L&D i doradzaniu pracownikom w zakresie nauki.
• l &d Learning and Development Manager ma bardziej taktyczną rolę, koncentrując się na analizie potrzeb uczenia się na wyższym poziomie, określając podstawowe kompetencje organizacyjne, przydział budżetu L&D i podział między departamenty i zespoły.
• L & d Dyrektor L&d pełni rolę strategiczną, koncentrując się na analizie potrzeb organizacyjnych w zakresie rozwoju, dostosowując działania L&d do strategii organizacyjnej, opracowując strategię L&D i zapewniając budżet na realizację tej strategii.
• L & D Konsultant L&d wykonuje wszystkie powyższe czynności w charakterze konsultanta. W zależności od roli i stażu pracy konsultanta działania te mogą mieć charakter operacyjny lub strategiczny.

wniosek

to wszystko dla tego przewodnika na temat uczenia się i rozwoju. Omówiliśmy, czym jest nauka, szkolenia i rozwój, jak strategie L&D mogą być skutecznie wdrażane w organizacjach, różne metody nauczania i omówiliśmy temat skuteczności uczenia się.

jest o wiele więcej do powiedzenia na temat metod nauczania, krytycznych zasobów edukacyjnych, umiejętności wymaganych do szkolenia, różnych kształtów i form uczenia się eksperymentalnego, analizy uczenia się i wiele więcej. Nie możemy opisać wszystkich tych rzeczy w jednym artykule – ale możemy to zrobić w pełnym kursie!

wraz z Nadeemem Khanem Akademia innowacji HR (AIHR) jest w trakcie opracowywania kursu na temat uczenia się i rozwoju, który będzie dotyczył wszystkich tych tematów i nie tylko.

FAQ