pomiar Wartości Klienta w oprogramowaniu

jednym z naszych głównych celów jako menedżerów produktu jest koncentracja na dostarczaniu wartości naszym użytkownikom. Ale co dokładnie rozumiemy przez wartość? Oto definicja, którą lubię (z Wikipedii):

wartość w marketingu, znany również jako wartość postrzegana przez Klienta, jest różnica między potencjalnym klientem oceny korzyści i kosztów jednego produktu w porównaniu z innymi. Wartość może być również wyrażona jako bezpośredni związek między postrzeganymi korzyściami a postrzeganymi kosztami: wartość = korzyści / koszt.

klienci otrzymują korzyści i ponoszą koszty. Wartość jest zatem subiektywna (tj. funkcja oceny konsumentów) i relacyjna (tj. zarówno korzyści, jak i koszty muszą być wartościami dodatnimi).

w świecie oprogramowania możemy przełożyć korzyści i koszty na rzeczy namacalne. Korzyści to funkcje, które zapewniamy – a jeszcze lepiej, to, co użytkownik może robić. Koszty są tym, co użytkownicy płacą, aby uzyskać te korzyści: dosłowne pieniądze ( $ ) i czas spędzony na interakcji z oprogramowaniem.

w trakcie całej relacji z produktem nasi klienci zawsze przeprowadzają jakąś analizę kosztów i korzyści w swoich głowach. Od pierwszego wejścia na naszą stronę internetową do momentu, gdy stają się stałymi użytkownikami, aktywnie (lub biernie) decydują, czy korzyści z oprogramowania są warte swoich kosztów. Oznacza to, że naszym zadaniem jako PMs jest zapewnienie najlepszego stosunku korzyści do kosztów, jaki możemy. Korzystając z tej miary, nasze podejmowanie decyzji może kierować się identyfikacją niższych wyników. Moglibyśmy wiedzieć, gdzie warto przemyśleć to, co mamy, a nawet gdzie wyciąć rzeczy z produktu.

feature Growth ≠ Value Growth

praca nad nową funkcją oznacza dobre zrozumienie potrzeb użytkownika, zdefiniowanie tego, co funkcja powinna zapewnić i skupienie się na tym, jak najlepiej dostarczyć ją poprzez świetny interfejs użytkownika. Zgodnie z naszą definicją, powinno to prowadzić do wartości dodanej dla użytkownika.

w przypadku poszczególnych funkcji i produktów na wczesnym etapie zwykle tak jest. Ale w miarę wzrostu produktu, istnieje naturalna tendencja do gromadzenia bagażu. Tworzenie nowych funkcji lub zmiana istniejących jest procesem addytywnym, a decyzje są często podejmowane bez uwzględniania ich wpływu na ogólny produkt.

Ponadto, gdy hodujemy produkt, naturalne jest, że użytkownik ma dużo dodatkowej złożoności (kosztów). Albo przez nieprzemyślane funkcje, albo po prostu przez więcej “przycisków do wciskania”. Andrew Chen nazywa to “długiem projektowania produktu”, a Jared Spool używa terminu”zgnilizna doświadczenia”.

tak więc wartość istniejących funkcji może się rozmyć, gdy dodamy nowe. Ogólna wartość produktu może rosnąć w miarę dodawania nowych funkcji, ale również zwiększamy jego koszty dla użytkownika. Wartość klienta nie rośnie w takim samym tempie jak korzyści.

bycie świadomym tego kompromisu może być najważniejszym wyjściem z tego artykułu, ale czy nie byłoby miło, gdybyśmy mogli go jakoś zmierzyć?

Obliczanie korzyści

powiedzmy, że otrzymujemy stałą ilość “jednostek korzyści”, aby ocenić nasz produkt. Powiedzmy, 100 punktów. Jak rozpowszechniać je wśród naszych funkcji? Moglibyśmy wykorzystać ogólne propozycje wartości naszego produktu i kluczowe cele i odpowiednio ocenić każdą cechę. Jest to oparte na wspólnej grze priorytetyzacji.

mało znana usługa udostępniania zdjęć ma taką wartość:

Uchwyć i Udostępnij chwile na świecie

Instagram to szybki, piękny i zabawny sposób na dzielenie się swoim życiem z przyjaciółmi i rodziną.

Zrób zdjęcie lub film, wybierz filtr, aby zmienić jego wygląd i odczucie, a następnie opublikuj na Instagramie — to takie proste. Możesz nawet udostępniać na Facebooku, Twitterze, Tumblrze i innych. To nowy sposób postrzegania świata.

więc nasza punktacja mogłaby wyglądać tak:

rzeczywiste wartości dla tego przykładu są dyskusyjne, a lista nie jest w żaden sposób obszerna, ale powinna wystarczyć, aby uzyskać punkt. Kilka ważnych uwag tutaj:

• rzeczywista skala korzyści, której używasz, nie jest ważna, o ile jest ograniczona: nie otrzymujesz “nieskończonych punktów”, aby rozpowszechniać wszystkie swoje funkcje. Cała idea polega na tym, aby zmusić cię do zastanowienia się nad względnym znaczeniem każdej funkcji w stosunku do wszystkich innych.
• wolę nie uwzględniać w tego typu analizach funkcji” trywialnych ” (np. rejestracja, logowanie, Zapomniałem hasła). Są już dość standardowe i są wymagane dla większości produktów. Mimo to, mogą być przypadki, w których warto je uwzględnić.
• punktacja powinna spełniać te same kryteria wśród wszystkich funkcji: niezależnie od tego, czy chodzi o wskaźniki KPI, cele biznesowe, czy inne miary produktowe. Aby cokolwiek z tego (i co następuje) miało sens, powinno to być spójne.
• scoring powinien być wykonywany przez wielu interesariuszy (kierownictwo wyższego szczebla, marketing, wsparcie itp.), a następnie uśrednione. Może to wygładzić możliwą subiektywność podczas oceny cech. Będę eksplorować inne, prawdopodobnie bardziej obiektywne techniki punktacji i publikować aktualizacje tutaj.

przejście przez to ćwiczenie jest samo w sobie użyteczne, ponieważ zmusza nas do uświadomienia sobie, w jaki sposób każda funkcja jest dopasowana do celów produktu. Robienie tego retrospektywnie na istniejącym produkcie może również prowadzić do interesujących wniosków. Tak czy inaczej, to tylko część struktury. Przejdźmy do strony kosztów równania.

jak już mówiłem, koszty są tym, co użytkownik płaci, aby uzyskać korzyści z produktu. Mogą to być pieniądze, czas lub jakikolwiek inny kompromis. Na tym poziomie analizy najlepiej skupić się na kosztach interakcji, ale model powinien mieć zastosowanie do innych wskaźników kosztów.

koszt interakcji jest zdefiniowany przez Nielsen w następujący sposób:

koszt interakcji jest sumą wysiłków — umysłowych i fizycznych — które użytkownicy muszą wdrożyć w interakcję z witryną, aby osiągnąć swoje cele.

każdy krok, który użytkownik musi wykonać dla określonego zadania, zwiększa koszt interakcji. Naszym celem jest zminimalizowanie go, ukierunkowanie na niepotrzebne czytanie, przewijanie, klikanie, stukanie itp. Estetyka informacji, oparta na siedmiu etapach działania Nielsena, podsumowuje rodzaje kosztów, które musimy wziąć pod uwagę. Mówią o kosztach interakcji w wizualizacji informacji, ale to (prawie) doskonale odnosi się do każdego rodzaju oprogramowania:

• koszt decyzji: jak użytkownik osiąga swój cel? Jak to jasne?
• koszt Zasilania Systemu: istnieje wiele opcji; który z nich powinien wybrać użytkownik?
• koszt wielu trybów wprowadzania: zamieszanie, które powstaje, gdy występują niespójne i/lub wielokrotne interakcje (pojedyncze dotknięcie, długie/krótkie machnięcie, przycisk itp.
• koszt ruchu: jak łatwo jest dotrzeć i trafić w cel. Zobacz prawo Fittsa
• koszt wizualnego bałaganu: ile użytkownik musi przeskanować, aby znaleźć żądaną treść?
• koszt zmian stanu / widoku: gdy użytkownik wykonuje swoje zadania, oprogramowanie przechodzi przez wiele stanów; każdy musi być zeskanowany, aby zrozumieć, gdzie jest

pomiar tych wszystkich indywidualnie byłby bardzo uciążliwy dla każdego nietrywialnego produktu. Na szczęście jest skrót. Wszystkie te koszty odzwierciedlają czas potrzebny użytkownikowi na wykonanie zadania. Jeśli mierzymy średni czas interakcji użytkowników z daną funkcją, otrzymujemy nasz pomiar kosztów. Jeśli chcesz uzyskać fantazję, możesz również zmierzyć to za pomocą person użytkowników lub innych kohort.

trzymając się powyższego przykładu, oto kilka pomiarów czasu, które zrobiłem na sobie:

możesz zauważyć, że pierwsze 4 funkcje są w rzeczywistości częścią tego samego: publikowanie zdjęcia ze zdjęcia zrobionego w tym momencie. Rozdzieliłem je, aby lepiej kwantyfikować każdą część interakcji, zarówno pod względem korzyści (poprzednia sekcja), jak i kosztów, ponieważ pomaga to w końcowej części modelu, jak zobaczymy za chwilę. W każdym razie jest to tylko bardzo prosty przykład, a twoje przypadki użycia będą dyktować, jak to zrobić.

dotarcie do wartości klienta

więc mamy korzyści i wyniki kosztów dla naszego zestawu funkcji. Jak obliczyć wartość klienta? Cóż, po prostu obliczamy stosunek korzyści do kosztów, dając nam wartość klienta według każdego:

na Zielono mamy” najlepsze ” cechy pod względem wartości, a na Czerwono najgorsze. Dzięki tej metodzie możemy stwierdzić, że Instagram optymalizuje wartość Klienta do robienia zdjęć, ale nie tyle do wyszukiwania. Ponownie, zależy to od tego, jak zdobędziesz korzyści, ale jest to całkiem uczciwy wniosek.

ta karta wyników może nam pomóc zobaczyć, gdzie jesteśmy w niewystarczającym stopniu dostarczając wartość dla klienta i pokierować naszym podejmowaniem decyzji, co jest bardzo przydatne.

ale możemy pójść o krok dalej. Jeśli pomyślimy o tym, jak każda funkcja łączy się z innymi, możemy znaleźć “ścieżki wartości” i zastosować ten sam rodzaj analizy do całych obszarów naszych produktów.