Six Thinking Hats

jak wypracować dobry pomysł

Six Thinking Hats (6TH) został opracowany przez cenionego na całym świecie konsultanta Edwarda de Bono. Jego prace znajdują obecnie szerokie zastosowanie w edukacji i biznesie.

to przydatna technika pomagania grupom:

• angażuj się w rozwijanie i dzielenie się pomysłami
• podejmuj lepsze decyzje o tym, które pomysły rozwijać
• wyrównuj ich myślenie – więc używając myślenia równoległego, a nie zdezorientowanego lub skonfliktowanego

technika opiera się na idei, że istnieje sześć wyimaginowanych kapeluszy. Każdy kapelusz ma inny kolor i reprezentuje inny rodzaj myślenia. Kiedy “zakładasz” kapelusz, działasz wyłącznie w tym trybie myślenia. Kiedy zmieniasz kapelusz na kapelusz, zmieniasz tryb myślenia. I co ważne wszyscy myślą w ten sam sposób w tym samym czasie – unikając więc daremnego konfliktu pozytywnego i negatywnego.

De Bono używa metafory kapeluszy, ponieważ:

• istnieje związek między “myśleniem” a “czapkami” – na przykład ludzie mówią ” załóż czapkę myślącą. Tak więc pomysł ma sens dla ludzi, gdy im to wyjaśnisz
• kapelusze można bardzo łatwo zakładać lub zdejmować. Zachęca to ludzi do przełączania się i myślenia na różne sposoby, zamiast tkwić w jednym trybie.

w czym problem?

DeBono opracował tę technikę, zauważając, że gdy trzeba podjąć krytyczne lub kontrowersyjne decyzje, zespoły mogą znaleźć się w impasie, nie będąc w stanie podjąć decyzji i iść do przodu. Zdarza się, że zespoły wpadają w rutynę, po prostu przetwarzając te same pomysły lub wariacje na ten sam temat. To ostatnie jest szczególnie trudne, gdy naprawdę potrzebne jest skoncentrowane kreatywne myślenie, aby wprowadzić znaczące i innowacyjne zmiany w tym, co robi zespół lub jak to robi.

jak więc doprowadzić dyskusje do konkluzji akceptowalnej dla wszystkich, czy otworzyć nowe sposoby myślenia? Odpowiedzią De Bono było stworzenie ram dla skoncentrowanego, systematycznego myślenia-sześciu kapeluszy myślenia.

jakie są zasady?

de Bono wybrał sześć kapeluszy, aby pokryć różne podejścia do myślenia, które zidentyfikował, i nadał im inny kolor, aby umożliwić łatwe skojarzenie i wizualizację. Każdy kolorowy kapelusz reprezentuje określony rodzaj myślenia, każdy z własnymi “zasadami” dotyczącymi tego typu myślenia.

6th wymaga, aby wszyscy biorący udział w dyskusji lub podejmowaniu decyzji “zakładali” ten sam kapelusz w tym samym czasie i używali go tylko w tym czasie. Przechodząc przez różne sposoby wspólnego myślenia, przyjmuje się bardziej zaokrąglone podejście do oceny pomysłu i często odkrywa się nowe możliwości dyskusji.

co ważne De Bono podkreślił, że 6. dotyczy sposobów zachowania, a nie indywidualnych osobowości. Oczywiście wiele osób preferuje pewne rodzaje myślenia. (A w świecie biznesu “krytyczne” myślenie jest wysoko cenione, podczas gdy w sztuce “kreatywne” myślenie jest częściej chwalone.) Tak więc, gdy w dyskusji bierze udział co najmniej dwie osoby o różnych preferencjach, nie jest zaskakujące, że bardzo trudno jest uzyskać konsensus, ponieważ każda osoba jest przekonana, że ich punkt widzenia jest najdokładniejszy. Wymagając, aby wszyscy używali tego samego sposobu myślenia – w tym samym czasie, 6TH both zapewnia każdemu możliwość zaprezentowania swoich poglądów i że każdy kąt zagadnienia jest odpowiednio zbadany. I masz pełną i otwartą dyskusję ze wszystkimi pracującymi razem.

the Six Thinking Hats explained

The White Hat-fakty & informacje

czerwony kapelusz-uczucia & intuicja

żółty kapelusz-zalety & zalety

czarny kapelusz-Uwaga &

zielony kapelusz-kreatywność &

niebieski kapelusz-zarządzanie myśleniem

de Bono zachęcał do różnych sekwencji kapeluszy, zwanych wstępnie ustawioną sekwencją, aby umożliwić różne rodzaje dyskusji: jeden zestaw do innowacji, jeden zestaw do analizy ryzyka, jeden zestaw do promowania dyskusji.

Jak mogę korzystać z tego narzędzia?

6TH może być używany do wspierania postępu dyskusji, osiągnięcia konsensusu i napędzania innowacji. Oto kilka przykładów, w jaki sposób wykorzystaliśmy go u naszych klientów.

1. Facilitation

6TH jest bardzo przydatny jako narzędzie facilitation, wyznaczające strukturę dyskusji. Wstępnie ustawioną sekwencję kapeluszy można uzgodnić na początku, w zależności od rodzaju dyskusji. Przyjmując niebieski kapelusz, moderator może następnie nadzorować proces i utrzymywać dyskusję w ruchu przez sekwencję kapelusza w uzgodnionych odstępach czasu.

6TH to świetne narzędzie do rozpoznawania, kiedy grupa ludzi wpadła w myślenie 1-kapelusza, a dyskusja zmierza donikąd. Prowadzący musi następnie przenieść grupę do innego kapelusza, aby otworzyć dyskusję. Na przykład, gdy ułatwiamy zespołom, które szukają nowych pomysłów na projekty lub chcą wprowadzić zmiany w procesach wewnętrznych, takich jak zmniejszenie ilości wewnętrznej biurokracji, zauważyliśmy, że może istnieć tendencja do myślenia w czarnym kapeluszu. Ludzie koncentrują się na problemach lub przeszkodach w robieniu czegoś nowego lub innego. “To nigdy nie zadziała”, ” nasze procesy na to nie pozwalają.”Potem wpadają w rutynę, zawsze koncentrując się na” Dlaczego nie powinniśmy ” i w rezultacie nic się nie zmienia i nie są podejmowane żadne nowe pomysły.

aby przełamać ten sposób myślenia, zadajemy kluczowe pytania, aby zmienić grupę w myślenie żółtego kapelusza, dając im przestrzeń i czas na zbadanie zalet i rozwiązań różnych procesów lub pomysłów. “Jakie możliwości może to przynieść?””Jakie są zalety pracy w ten sposób?””Czy są jakieś korzyści?”

w innych przypadkach, gdy znajdujemy grupę mówiącą w kółko wokół sprawy z mnóstwem założeń, wprowadzającą jakieś myślenie w białym kapeluszu – ” jakie są fakty w tym przypadku?”- może pomóc wyjaśnić sytuację, podobnie jak ” przypomnijmy sobie o tym, co na pewno wiemy…”

2. Osiągnięcie konsensusu

osiągnięcie konsensusu w podejmowaniu decyzji grupowych jest prawdopodobnie tym, z czego najbardziej znany jest szósty. W zależności od grupy, czasami może to wydawać się niemożliwym pytaniem, ale jest to wynik najbardziej pożądany. Korzystanie 6TH zapewnia grupy widzi problem ze wszystkich stron i pomaga uzyskać osoby z poszczególnych zestawów umysłu. Każdy ma możliwość naprawdę uzyskać swój pogląd i wspólnie pracować nad wynikiem, który nie jest napędzany przez indywidualne preferencje, które mogą powodować konflikty, ale przez pragnienie uzyskania najlepszego możliwego wyniku poprzez konsensus.

na przykład niedawny klient był sfrustrowany brakiem wpisowego ze strony jego wyższego kierownictwa, aby zwiększyć inwestycje we wspieranie wolontariuszy. Z odrobiną coachingu zastosował 6. miejsce do dyskusji i odkrył, że spędzają dużo czasu na myśleniu o białym kapeluszu, koncentrując się głównie na faktach i liczbach dotyczących nowych pracowników i kosztów. To, czego on i Kadra zarządzająca nie zrobili, to wzięcie pod uwagę tego, co ludzie sądzą o tym, co inwestycja może oznaczać dla organizacji i jej wolontariuszy. Nasz klient wrócił i zrównoważył biały kapelusz, myśląc Czerwonym kapeluszem ” co czujemy o naszych wolontariuszach?””Jaka jest twoja reakcja na ten pomysł?”W końcu uznając, jak ludzie czują się z tym, co wolontariusze wnoszą do organizacji poza względy finansowe, SMT był w stanie osiągnąć konsensus i nasz klient, aby uzyskać zwiększoną inwestycję.

3. Kreatywność i innowacyjność

At = mc używamy 6TH, aby zdecydować, które z pomysłów wygenerowanych w burzy mózgów kreatywności powinny zostać przeniesione na innowacje. Badamy każdy pomysł kreatywny i używamy czapek, aby właściwie zbadać jego żywotność i potencjalną realizację.

stosujemy również takie podejście, aby zachęcić grupy do oderwania się od zwykłych spraw, aby nadać nowy wymiar dyskusji. Czapki zachęcają ludzi do przyjęcia innej linii myślenia w ustrukturyzowanym środowisku. Wczesny zielony kapelusz jest kluczowy w tych dyskusjach. Skupia się na kreatywności, otwierając przestrzeń dla nowych pomysłów. W tym momencie ważne jest, abyś nie pozwalał, by jakikolwiek czarny kapelusz myślał, zabijał pomysły. Green hat thinking pozwala na omówienie nowego pomysłu projektu, który wydaje się wykraczać poza zakres pracy, z której znana jest organizacja lub zespół. Wyjście jest często burzy mózgów lista. Jeśli masz 20 pomysłów, prawdopodobnie musisz je wyciąć. Red Hat pozwala wybrać może pięć, które ludzie “czują” mają pewną przyczepność. Następnie żółty kapelusz, a następnie czarny kapelusz zastosowany do każdego pomysłu wypracowuje zalety i wady. Na koniec powtórzenie Red Hat pomaga wybrać “zwycięski” pomysł.

szersze historie sukcesu

istnieje kilka znanych przykładów w sektorze prywatnym, w których z powodzeniem zastosowano 6TH, w tym Motorola, IBM i Boeing. Odnotowali znaczące wyniki, takie jak skrócenie czasu spotkań o połowę i pomyślna burza mózgów nad nowymi produktami. Być może mniej chwalebnie, badacze dla nowego stroju kąpielowego Speedo wykorzystali szóste, aby obejść nowe zasady ustalone przez urzędników Olimpijskich. Zaczęli od zielonego kapelusza, aby generować nowe pomysły, a następnie przeszli do czarnych i żółtych kapeluszy, aby rozważyć wykonalność tych pomysłów.

w sektorze non-profit ODI informuje, że rządy Niemiec i Sri Lanki wykorzystały 6TH do współpracy nad odbudową po tsunami. Na początku spotkania wykorzystali metodę ” do wygenerowania wspólnego poczucia kluczowych kwestii w procesie rekonstrukcji, które trzeba było dalej zgłębiać i praktycznie zająć.”

szpitale znalazły 6. miejsce w rehabilitacji dzieci z problemami pooperacyjnymi. W jednym przypadku lekarze zamienili czapki na balony, jako narzędzie do otwarcia rozmowy między dziećmi, ich rodzinami i personelem medycznym odpowiedzialnym za ich opiekę. Wreszcie szkoły uczą i wykorzystują narzędzie de Bono, aby wprowadzić uczniów w różne sposoby myślenia i ułatwić dyskusje na kontrowersyjne tematy w klasie.

co dalej?

jeśli uważasz, że ten artykuł jest pomocny i chcesz uzyskać więcej informacji na temat tego, jak możemy Ci pomóc, odwiedź naszą stronę uczenia się i rozwoju lub skontaktuj się z nami pod numerem 020 7978 1516 lub [email protected] porozmawiać z jednym z naszych konsultantów.

Artykuł: Jak Speedo stworzył nowy strój kąpielowy (za pomocą 6TH)

artykuł: mechanizmy współpracy: Six Thinking Hats

Udostępnij Six Thinking Hats