W nowej roli? Oto jak zacząć działać

CURT NICKISCH: Witamy w Hbr IdeaCast z Harvard Business Review. Jestem Curt Nickisch.

znasz to powiedzenie: “jedyną stałą jest zmiana.”Cóż, w dzisiejszych organizacjach jedyną stałą jest obrót. Ludzie zmieniają pracę częściej niż w przeszłości. Pandemia COVID 19 tylko przyspieszyła częstotliwość zmian w pracy. Nie tylko w USA, gdzie to zostało nazwane wielką rezygnacją. Badanie przeprowadzone przez Microsoft wśród osób w 31 krajach wykazało, że 40% z nich rozważa odejście z pracy w ciągu roku. To wiele nowych osób wdrażających się na nowe stanowiska i nowe firmy często wciąż zdalnie.

oto problem. Wiele z tych przemian pracy nie odnosi takiego sukcesu, jak w przeszłości. Na przykład z badań firmy Gartner wynika, że połowa osób, które otrzymują wewnętrzne promocje, osiąga gorsze wyniki w ciągu 18 miesięcy. McKinsey stwierdza, że około jedna trzecia kadry kierowniczej, która przechodzi do nowej roli, jest postrzegana jako rozczarowanie, a nawet porażka. Nowe badania wskazują na duży powód tego. Oznacza to, że charakter pracy dzisiaj się zmienił. Klasyczna rada na sukces w nowej roli nie ma zastosowania tak bardzo, jak kiedyś.

aby powiedzieć nam więcej o tych badaniach i jak to podkreśla nowe i lepsze podejście do rozpoczęcia nowej roli jest Rob Cross. Jest profesorem w Babson College i współautorem artykułu HBR “jak szybko odnieść sukces w nowej roli”. Rob, dzięki, że przyszedłeś.

To wielka przyjemność być tutaj.

CURT NICKISCH: Dlaczego tak trudno odnieść sukces w nowej roli? W czym problem?

ROB CROSS: jedną z ważniejszych rzeczy, które zostały przesunięte w ciągu ostatnich, tak naprawdę, półtora dekady, jest to, że organizacje opóźniły się, przeszły do struktur opartych na macierzach i wszelkiego rodzaju rzeczy, które usunęły hierarchię z równania. Jednocześnie zaadoptowali wszystkie te aplikacje współpracy, które sprawiły, że praca i wykonywanie pracy były o wiele bardziej w sieci bocznych relacji niż w hierarchii. To zmieniło to, co ludzie muszą zrobić, aby móc wejść i odnieść sukces w organizacji. To zupełnie inny kontekst. To, że jeśli ludzie nie angażują się w te połączenia proaktywnie i wcześnie, i w bardzo ukierunkowany sposób, mają tendencję do przetrwania w czasie w sposób, jaki mieliby w przeszłości.

CURT NICKISCH: zasadniczo mówisz, że zmieniło się to, co oznacza sukces.

ROB CROSS: racja, racja. Jest to bardzo wbudowane w sposób, w jaki pozycjonujesz się w tych sieciach i sposobach, w które płynniej angażujesz się w możliwości. Oznacza to, że zarówno wejście do organizacji, jak i poruszanie się po projektach w bardziej zwinny sposób pracy, a nawet awansowania, naprawdę wymagają umiejętności spojrzenia i myślenia o tych połączeniach o wiele bardziej bogato. Do pewnego stopnia to wiemy.

istnieje ogromny materiał dowodowy, który mówi, że kiedy ludzie, którzy odnoszą wielkie sukcesy, na przykład bankierzy inwestycyjni-kiedy kłócą się o otrzymaną premię, i nie są z niej zadowoleni, i grożą pójściem gdzie indziej, wiele razy, ich sukces nie jest taki sam w drugim kontekście. Oczywiście nie Takie są umiejętności. Chodzi o to, że sieci, które pozwalają im odnieść sukces w jednym kontekście, nagle nie były tam w drugim. Obserwujemy to coraz bardziej, gdy intensywność współpracy wzrosła przed pandemią, a nawet bardziej, gdy myślimy o tym, jak praca będzie się odbywać w 2022 roku.

CURT NICKISCH: cóż, mówisz, że wiemy o tym od jakiegoś czasu, ale to, co naprawdę uderzyło mnie w badaniach, to to, że wiele firm pozostaje w tyle w ustawianiu ludzi, gdy przechodzą do nowej roli, ustawiając ich na sukces.

Jeśli zapytasz większość liderów organizacji lub kadry kierowniczej, “gdybyś miał 100 dolarów, które wydawałeś na talent i zdobywanie talentu w drzwiach …” większość z nich powie: “rany, wydajemy około 90 z tych dolarów, może 95, na znalezienie talentu, pokazanie go i zaangażowanie, a następnie może pięć na pozycjonowanie ich lub uzyskanie ich w organizacjach.

wtedy nawet wysiłki podejmowane wiele razy często nie są tym, co jest potrzebne. Albo używa się idei: “ok, będziemy mieć godziny towarzyskie, happy hours, albo tego typu rzeczy, które budują ludzkie sieci”, co często nie buduje ich w taki sposób, w jaki potrzebują, albo przestarzałe wyobrażenia o tym, co ludzie muszą robić, gdy są nowi.

wiele rad jest, wchodzisz. Mówisz innym, co robisz. Budujesz swoją markę i stawiasz punkty na tablicy, indywidualny sukces. Szybko poruszający się ludzie, którzy naprawdę integrują się z tymi sieciami, odkryli, że to nie jest ich podejście. Nie popychają swoich pomysłów i samych siebie. Są one znacznie bardziej prawdopodobne, że mają te same spotkania i interakcje, ale zadają wiele pytań, aby zrozumieć punkty bólu lub priorytety urzędującego: następnie powoli dostosowują swoją wiedzę do tego, czego ci ludzie potrzebują i są zainteresowani, nadają status, generują energię i tworzą wspólną wygraną. Opowiadają historię, ale to nie jest ich historia. Współtworzą narrację. Dzięki temu zasiedziałi widzą, jak ten Przybysz może pomóc. Wciągają je w projekty i mówią o nich innym ludziom jako o wartościowych. O wiele, wiele szybciej, w oparciu o prostą zmianę zachowania, o tym, jak wchodzą do grupy w inny sposób.

CURT NICKISCH: to może ironia. Aby rzucić się do przodu, musisz się trochę cofnąć.

ROB CROSS: racja, racja. To nie jest oczywiste. Ludzie, którzy opowiadają swoją historię, nie są aroganccy. To jest to, czego uczyliśmy ludzi od liceum, oczywiście, poprzez szkoły biznesu, jest w tych wszystkich dyskusjach, powinieneś być ostry w tej chwili. Jesteś oceniona. Jest treściwy. To rozwój pomysłów. Ale nie ma zbyt wielu ocen, ” zadajesz właściwe pytania? Czy sytuujesz swoją wiedzę na tle potrzeb ludzi, a następnie wcześnie nawiązujesz sieć kontaktów jako sposób na stworzenie tego przyciągania?”

CURT NICKISCH: tak. Ponadto wiele osób ma również do czynienia z nowymi aspektami taktycznymi swojej codziennej pracy. Walczysz na wielu frontach jednocześnie, chociaż twoje badania pokazują również, że tylko udział wspólnej pracy w tych rolach wzrósł.

ROB CROSS: całkowicie. Tak. Jednym z wyzwań, jakie widzimy, gdy mówimy o tym nowym świecie pracy, jest to, kiedy myślimy o tym, ile czasu przed pandemią ludzie spędzili na wspólnych działaniach … nie mam tu na myśli ideału, który wszyscy mamy w głowie, kiedy myślimy o współpracy jako o czymś dobrym, o zespołach 8, 10, 12, bardzo zróżnicowanych perspektywach generujących kolejne wielkie spostrzeżenia i dyskusje. To, oczywiście, jest to, co staramy się zachować. Skupiam się na innych sposobach, na których jesteśmy zmuszeni dzisiaj współpracować. To, w niektórych przypadkach, stworzyło zbyt duży ślad w pracy. Czas na e-maile, rozmowy z zoomem, wiadomości błyskawiczne, kanały Slack, przestrzeń współpracy zespołowej, wszystko to naprawdę dotarło do miejsca, w którym przed pandemią wiedzieliśmy, że około 85% tygodnia pracy większości ludzi spędza się na tych wspólnych działaniach.

to wzrosło, wiele szacunków, o około pięć do ośmiu godzin przez pandemię, z tymi interakcjami dryfującymi wcześniej do rana, głębiej w noc. Sposób, w jaki współpracujemy, naprawdę wzrósł w ciągu ostatnich półtora dekady, aby być znacząco powiązanym z tym, jak wykonujemy pracę. Ale nikt go nie śledzi. Nikt tak naprawdę nie myśli: “jak te wzorce wyglądają w ich organizacjach?”Mogą śledzić wpływy z wydatków do dwóch miejsc po przecinku, ale nie mamy wyraźnego poczucia, gdzie 85 lub więcej procent tego czasu dzieje się dzisiaj i w jaki sposób interakcje faktycznie generują sukces, czy nie.

CURT NICKISCH: Jak zatem wygląda udana nowa rola w tym kontekście? Co jest najważniejszą rzeczą, na której ktoś może się skupić?

ROB CROSS: jeśli chodzi o to, jak wchodzą do organizacji, co widzieliśmy w całej tej pracy … naprawdę chcę podkreślić, że zaczęliśmy tę pracę, patrząc na to, jak nowi ludzie wchodzą do organizacji. Następnie około 50 firm, które się tym zajmowały, rozwinęło się w myślenie o awansach, o tym, jak ludzie radzą sobie z tą zmianą, a także o tych przesunięciach bocznych. Mieliśmy luksus posiadania tych analiz sieciowych i zrozumienia, kim są ludzie, którzy byli w i przekroczenia tego progu, osiągając w ciągu dziewięciu do 12 miesięcy to, co większość ludzi zajęło od trzech do pięciu lat.

jeśli spojrzymy na to, co umożliwia ludziom szybsze wchodzenie do tych sieci, zwykle istnieje określony zestaw praktyk, które muszą się zdarzyć w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy; i to jest naprawdę rozłożone na wiele precyzyjnych sposobów, Nie idealne, ponieważ ludzie są ludźmi, a organizacje są różne. Ale mogliśmy zobaczyć wczesny etap, w ciągu pierwszego miesiąca, dwóch lub sześciu tygodni. Najważniejsze jest, po pierwsze, to, że ludzie wybierają szerokie podejście do budowania i myślenia o połączeniach, których potrzebują, aby odnieść sukces. To coś więcej niż tylko formalni interesariusze i budowanie powiązań w ich zespole. To nawiązanie kontaktu z kolegami, którzy mogą pomóc ludziom dostrzec pojawiające się możliwości.

więc wiele razy ludzie przychodzą. Są bardzo skoncentrowani na nawiązywaniu skutecznych relacji ze swoim liderem i może z jednym lub dwoma innymi wpływowymi interesariuszami i budowaniu swojego zespołu, a może spotykaniu się z innymi w organizacji. Ale to, że inni część, wiele razy jest ad hoc.

“To w zasadzie ten mały wszechświat ludzi.

ROB CROSS: racja, racja. Wiele razy. Następnie, myśląc o sieci jako po prostu, ” jak kultywować i angażować się dla mojego zespołu?”Ludzie robią to bardzo dobrze. Jedną z łatwych taktyk jest bardzo szybkie usuwanie punktów bólu, zrozumienie, czym są punkty bólu, i próba ich usunięcia, i szybkie śledzenie. Widać było, że to kluczowy element tego, co ci ludzie zrobili, aby zbudować zaufanie do siebie.

ale równie ważne było, aby naprawdę myśleć o swojej bocznej sieci współpracowników: tych, którzy są na tym samym poziomie co ty, ale w różnych obszarach, w różnych regionach geograficznych i budują te połączenia wcześnie, aby zrozumieć, w jaki sposób możesz pomóc innym, co ich pasjonuje lub punkty bólu, z którymi borykają się w swojej pracy. Ten zestaw interakcji, często, stał się źródłem projektów i możliwości, które płynęły do jednostki, jeśli zrobili to dobrze w czasie, lub politycznej tablicy dźwiękowej, kiedy rzeczy nie działały tak, jak myśleli powinni lub najlepiej byłoby z danymi i dowodami, które przedstawiali. Byli w stanie zwrócić się do tych ludzi i powiedzieć: “czy możesz dać mi jakąś radę? Pomóż mi zrozumieć położenie ziemi?”

CURT NICKISCH: podstawowe pytanie, skąd wiesz, kim są ci ludzie?

ROB CROSS: to świetne pytanie. Mam analizę, kiedy na to patrzę. Możemy naprawdę dokładnie zobaczyć, co robią ci ludzie, a następnie pomóc innym to odtworzyć. Ale naprawdę łatwym pomysłem jest to, że jeśli trzeba koordynować działania z określonym obszarem i wiesz, że będą one wpływowe, czy to w sposobie wykonywania twojej pracy, w sposobie jej realizacji, cokolwiek by to nie było, to podniesiesz telefon i zadzwonisz do kogoś lub wyślesz mu wiadomość e-mail i umówisz się na spotkanie. Zazwyczaj wybieracie formalną strukturę, może ktoś, do kogo skierował was wasz przywódca, żeby rozpocząć tę rozmowę i sprawdzić, czy będziemy razem pracować.

CURT NICKISCH: powinieneś zjeść lunch z so and so.

ROB CROSS: racja, racja. Kluczem do tego, co znajdujemy w idei sieci, jest zorganizowanie pierwszego spotkania, na pewno. Ale kiedy wychodzicie, zadajcie kolejne pytanie, kogo to obchodzi. Zapytaj na kilka sposobów. “Kto jeszcze byłby pasjonatem i zwolennikiem tych idei? Kto inny może podążać w innym kierunku lub mieć inne priorytety?”Ten drugi krok zawsze prowadzi do tych prawdziwych kluczowych wpływowych osób i sieci. Pierwszy krok, który zgadujesz. Nie wiesz, czy to ktoś centralny, czy peryferyjny. Drugi krok, coś w 90% przypadków, prowadzi do influencerów.

jakkolwiek to robisz, zawsze zadawałbym to pytanie w ten sposób. “Kim są pozytywni ludzie, że jeśli ich zaangażuję, będą dla mnie głosem, wzbudzą zachwyt innych?”Ale naprawdę wielką rzeczą, którą widzę, odróżniającą bardziej udanych liderów dzisiaj jest to, że wkładają dużo więcej myśli w zrozumienie, gdzie mogą być negatywni liderzy opinii i angażują ich wcześnie w to, co robią. Przez negatywnych liderów opinii, niekoniecznie mam na myśli curmudgeonów. Czasami tak było, ale nie cały czas. Czasami byli to po prostu ludzie, którzy mieli nieco inne motywacje wydajności lub nieco inne kierunki od swojego lidera.

ROB CROSS: racja. Różne rzeczy. Ale byłem naprawdę zaskoczony ilością czasu i myślałem, że bardziej skuteczni ludzie wkładają w znalezienie i zaangażowanie tych ludzi wcześnie, zamiast próbować doskonalić swój pomysł, a następnie wydobywać go i wygrywać logiką lub mandatem. Tak. To duża różnica.

CURT NICKISCH: jak bardzo ostatnio wprowadzono tak wiele pracy zdalnej w zmieniającym się środowisku współpracy-w jaki sposób te wczesne etapy stały się trudniejsze lub łatwiejsze?

ROB CROSS: tak. Nie. Oczywiście, że tak. Jest cała masa ludzi, którzy byli w organizacjach od 18 miesięcy, którzy nigdy się nie spotkali, twarzą w twarz, z ludźmi, z którymi pracują. To zdecydowanie zwiększyło szanse, że są bardziej peryferyjne w sieciach. Widzieliśmy, w różnych miejscach, gdzie mamy te dane w czasie, że jeśli nie ma naprawdę ukierunkowanych wysiłków, aby je wprowadzić, w bardzo konkretny sposób… i mogę wrócić do tego, wtedy oni zwykle nie są tak zaangażowani i tak całkowicie członkiem zespołu poprzez analizę sieci, na którą patrzymy.

problem, z mojego punktu widzenia, polega na tym, że ludzie nadal używają tych samych urządzeń, które robili w przeszłości, aby spróbować zintegrować te nowe kohorty lub wprowadzić nowych ludzi do organizacji. Jednym z moich ulubionych przykładów był jeden z banków inwestycyjnych. Rozmawialiśmy o tym, jak wykorzystać te pomysły? Ta osoba wróciła i powiedziała: “To mnie dobija, bo nie możemy zmusić ludzi z Dartmouth do rozmowy z ludźmi z Dartmouth.”Pamiętam, że śmiałem się”, to może nawet nie być takie dobre, jeśli chodzi o to, jak budujesz sieci.”Nie to, że nie powinni rozmawiać i dzielić się powiązaniami, ale wiemy, że to nie przewiduje wydajności. Jest to zróżnicowana strukturalnie, szersza sieć, która przewiduje prawdopodobieństwo wydajności w czasie.

znajdujemy tutaj ludzi, którzy wykorzystują niektóre z tych pomysłów w konsorcjach. Wiesz, co mam na myśli? Te pięć połączeń, które mają znaczenie w pierwszych dwóch lub trzech miesiącach, jest bardzo użytecznych w kontekście wirtualnym. Po prostu Ustawiłeś to inaczej. Tworzysz wyzwalacze, które mówią: “w pierwszym miesiącu musisz umówić się na spotkanie ze swoim liderem. Musisz przejść przez tę siatkę i opisać połączenia, których potrzebujesz, i poprosić ich o wprowadzenie. Musisz się tym zająć i umówić się na spotkanie. Tu mnie zabiera moja stacja.”

ta rozmowa, kiedy jest bardziej konkretna, nagle pojawia się nowicjusz siedzący z liderem, a oni nie mówią: “potrzebuję sieci”, a każda osoba ślepo patrzy na siebie. Wracają i mówią: “rany, dla mnie, aby odnieść sukces dla Ciebie, oto zestaw połączeń, które wiemy, że naprawdę mają znaczenie. Pomożesz mi to przemyśleć? Pomóż mi zacząć i przedstaw się.”Zdarza się to praktycznie w porządku. Może być trochę mniej bogactwa w wymianie, ponieważ używamy Zooma lub innych podobnych rzeczy. Ale nie powstrzymuje to współpracy, jeśli celowo podchodzisz do łączności, którą próbujesz zbudować.

CURT NICKISCH: wspomniałeś też o tym, w jaki sposób możesz dodać wartość, co, jak sądzę, robi wiele osób, ale także o tym, gdzie brakuje ci siły. Czy możesz wyjaśnić, że potrzeba autoanalizy?

ROB CROSS: tak. Jedną z największych rzeczy, które widzimy, wykolejają ludzi z punktu widzenia sieci … byliśmy w stanie wykorzystać te analizy, a następnie wywiady, aby zobaczyć, co przewiduje wysokie wyniki. Mam na myśli tych ludzi, którzy przychodzą i szybciej odtwarzają łączność wysokiego wykonawcy. Możemy również zobaczyć, gdzie rzeczy idą nie tak, gdzie ludzie są zaskoczeni i zaskoczeni na różne sposoby.

jako przykład, jednym z powszechnych sposobów, w jaki ludzie się wahają, jest wzrost, wiesz, Przejście W sensie awansu w organizacji. Jednak nadal utrzymują 60/70% swoich zaufanych więzi tam, skąd pochodzą. Nagle mają kotwicę w myśleniu o tym, co uważają za ważne, jak sprawdzają swoje pomysły, kiedy mogą potrzebować znacznie większego zasięgu w swojej sieci w różnych lokalizacjach, różnych funkcjach, różnych grupach klientów, cokolwiek to jest. To odzwierciedlenie tej nowej roli.

a ludzie, którzy radzą sobie lepiej, są o wiele bardziej świadomi, gdzie te luki mogą być. Są bardziej rozważni: “kiedy przechodzę do tej roli lub gdy patrzę na trzy do pięciu podstawowych priorytetów, które mam, które realizuję w ciągu najbliższych sześciu do 12 miesięcy, gdzie są luki? Jak mam się upewnić, że nie staram się być ekspertem od wszystkiego, ale wypełniać je połączeniami, które mogą pomóc uzupełnić moje braki?”Ponieważ nie mamy dziś czasu. Sprawy stały się zbyt skomplikowane, by być ekspertem we wszystkim. Ludzie, którzy zrobili to dobrze, byli naprawdę skuteczni w wykorzystywaniu połączeń, aby uzupełnić swoje umiejętności.

dam ci jeden super szybki przykład tego. To był lider, który wzrastał, w tym przypadku, w organizacji i został umieszczony w stanie prowadzić największą jednostkę biznesową w tej organizacji. Był wielkości firmy Fortune 75. To było ogromne w tej organizacji.

CURT NICKISCH: drobna organizacja, ok.

Tak, Tak. To, co się tutaj dzieje, to to, że zastępował kogoś, kto został sprowadzony z zewnątrz i nie powiodło się: to bardzo powszechna sprawa z wejściem do kadry kierowniczej, aby zobaczyć, jak wchodzą i nie angażują się w sieć w ten sposób i wypluwają się 18 miesięcy później. Wszyscy myśleli, że odniesie sukces, bo dorastał w systemie. Odniósł ogromny sukces. Ludzie go kochali. Dostarczył wyniki. Znał kulturę, wszystkie pozytywne rzeczy.

możesz sobie wyobrazić uśmiech na mojej twarzy, kiedy byłem przesłuchiwany przez niego. Mówimy o: “rany, jak poszło to przejście?”Był w samym środku, około pół roku. Powiedział: “Wiesz co, Rob? Spotkałam się i pozdrawiam. Właściwie to używałem tego pomysłu ciągnięcia kontra pchania.”Powiedział,” na tych pierwszych spotkaniach usłyszałem 33 kadencje. Nie wiedziałem, co mają na myśli. 33 akronimy?”

i tak to jest trudne miejsce. To nie jest łatwa kultura. Domagają się wydajności. Liczą na liczby. Jego prawdziwym kryzysem jest: “czy przyznam, że nie wiem. Jako przywódca, powinienem być osobą, która wie. To trudne miejsce, a oni cię odpiszą, jeśli nie wiesz, co robisz.”Nagle mam listę 33 z tych rzeczy, które trzymał w notatniku moleskina, gdy szedł.

Wiele osób próbowałoby po prostu przejechać i powiedzieć:”To, wiele razy, prowadzi ich do zaskoczenia przez coś. Mogę przytoczyć liczne przypadki ludzi zawodzących, ponieważ nie zrobili tego dobrze. Ale w jego przypadku, usiadł ze swoim zespołem na spotkaniu i powiedział: “właśnie przeszedłem przez te wszystkie spotkania i pozdrowienia. Mam 33 rzeczy. Nie wiem, co one oznaczają.”Zespół zachichotał, a oni zmniejszyli go do 18. Potem znaleźli naprawdę szybkich doradców, którzy pomogli mu na bieżąco. Robiąc to, zrobił wiele rzeczy. Ta prosta decyzja uchroniła go przed zaskoczeniem w przyszłości. Bardzo szybko stworzyło to autentyczność z zespołem. Zaczęli myśleć: “rany, może się do czegoś przyznam.”

powiedział, że buduje zaufanie w tym sensie, że kiedy powiedział, że coś wie, zespół naprawdę poszedł z nim, ponieważ jego zaufanie i wiarygodność zostały zbudowane, w niektórych przypadkach, mówiąc: “OK, oto obszary, w których nie jestem ekspertem.”Ale to jest to, co widzę, że ludzie są naprawdę dostrojeni do bycia bardzo świadomi, gdy główne projekty się przejmują”, gdzie są luki, które mam kulturowo, politycznie, technicznie, rynkowo? Co to za domeny? Następnie, jak wykorzystać moją sieć, aby upewnić się, że jestem na bieżąco szybko i można wykonać w nowym kontekście.”

CURT NICKISCH: tak. Zrobiłeś to na początku, ale musisz to zrobić jeszcze raz. “Gdzie mam luki w mojej sieci?”

ROB CROSS: Right, right. Zastanów się, jak to wypełnić. Ten prosty pomysł na zorganizowanie spotkania, nawet w miejscach, w których możesz lub nie znasz ludzi, i Pytanie: “Do kogo innego się zwrócić? Kto jeszcze jest w tym głęboko?”to naprawdę skuteczny sposób na znalezienie tego, gdy nie masz analiz.

CURT NICKISCH: Twoje badania pokazują, że wiele organizacji nie przystosowało się do tej rzeczywistości i skąd wiesz, kiedy jesteś w takiej sytuacji, czy nie jesteś wystarczająco dobrze przygotowany do sukcesu? Jak to rozpoznać? Co można zrobić w takiej sytuacji?

ROB CROSS: pozwól, że może odpowiem, że opisując, jak dobrze wygląda, gdy przechodzimy do tej fazy pracy, widzimy, ponieważ udało nam się użyć analityki i naprawdę zanurkować i powiedzieć: “Ok. W ciągu pierwszych kilku miesięcy, to naprawdę koncentruje się na tej szerokiej sieci wcześnie i tworzenie pull versus push.”

dla mnie oznacza to, że ludzie wchodzą w te interakcje, a nie próbują przecenić siebie w absolutnym centrum tego. Jest to prawdziwa tendencja do szarpania kolan, szczególnie gdy jesteśmy zagrożeni lub jesteśmy z ludźmi, którzy pytają nas: “Opowiedz mi o sobie” w tych początkowych dyskusjach. Okazuje się, że jedna kategoria osób po prostu łowi przynętę. Zaczynają mówić o sobie. Będą mówić o wielu rzeczach, które mogą nie mieć związku z tą osobą i o tym, co muszą wiedzieć. Szczerze mówiąc, ludzie nie dbają o to wiele razy, chyba że widzą, jak będziesz miał wpływ na to, co muszą osiągnąć.

im więcej osób odniosło sukces, tym częściej nie łykało tej przynęty, a pytało: “cóż, opowiem ci o sobie za chwilę. Ale czy możesz mi opowiedzieć o swoich bólach, kluczowych rzeczach, na których się skupiasz, o tym, co cię najbardziej ekscytuje w pracy?”Następnie dostosowują to, co wiedzą, do potrzeb zasiedziałego, nadają status, generują entuzjazm wokół niektórych możliwości, które mogą zrobić razem, i tworzą wspólną wygraną.

dzięki temu odkryjemy, że ci ludzie zostaną wciągnięci do tych sieci w około jedną trzecią czasu, ten prosty pomysł umiejscowienia Twojej wiedzy w sieci. Więc, opierasz się na prawowitości tych ludzi. Potem mówią: “rany, dopiero co poznałem nową osobę, Roba. Wydaje się być jednym z nas. Wydaje się, że ma pewne zdolności, które są istotne”, w porównaniu z ludźmi, którzy nie są aroganccy i opowiadają swoją historię. Ale oni tego nie mówią i kładą swoją wiedzę na podatny grunt. Oni tylko układają pomysły.

CURT NICKISCH: tak. W końcu wciąż opowiadasz swoją historię. Robisz to tylko częścią historii organizacji lub problemu tej osoby.

To nie jest opowiadanie twojej historii, ale współtworzenie czegoś. To ogromna różnica. Najdziwniejsze jest to, że wiele organizacji, na których się skupiliśmy, miało skuteczne opowiadanie historii jako element, którego nauczyli swoich nowych menedżerów. Byliby bardzo eleganccy w opowiadaniu swojej historii, ale nie wyszliby i nie myśleli: “rany, jak Mogę współtworzyć.”Niewielka różnica w sposobach tworzenia tego pojęcia przyciągania okazuje się naprawdę ważna.

kiedy na to patrzę, widzę wiele organizacji, które zaczynają mieć realny wpływ na szybsze łączenie ludzi … budują te impulsy, w ten czy inny sposób, w systemy HR lub inne sposoby, które, gdy ludzie przychodzą, są punkty, które założyli, że są zmuszeni do myślenia o swojej sieci w określony sposób. Początkowo chodzi o budowanie więzi i autentyczności relacji. Następnie, w miarę przechodzenia do dziewiątego miesiąca, chodzi o to, ” jak kształtować rolę, aby była zrównoważona? Jak zacząć myśleć o efektywności współpracy, aby działania, które wykonywałeś wcześniej, nie przytłaczały cię później?”

intencjonalność jest tym, co widzimy jako naprawdę skuteczne dla organizacji, które są w stanie przyciągnąć wszystkich kandydatów, jeśli pomyślimy o tym również z perspektywy różnorodności, równości i integracji. Te, które nie są, są tymi, które przychodzą, i może to być nawet naprawdę wciągający zestaw sesji otwierających z innymi ludźmi.

ale potem natychmiast skupiamy się na:” Oto zestaw zadań i celów, które masz”, natychmiastowy nacisk na to, jak wcześnie tworzyć rezultaty, które pozwolą Ci odnieść sukces. Wiele razy, to działa wcześnie. To, co widzimy tutaj, to to, że wczesne dostarczenie powoduje mały wzrost dla Ciebie. Ale jeśli dostarczasz wyniki oddzielnie od sieci, problemy zaczynają się pojawiać, gdy Twoja praca skaluje się, gdy to, co próbujesz osiągnąć, jest coraz większe. Można zauważyć, że ludzie zaczynają się potykać wokół znaku 9 do 12 miesięcy, gdzie po prostu nie zbudowali relacji. Wszystko, co proponowali, zaczęło ginąć śmiercią tysiąca cięć, albo potrzeba pięciu spotkań, sześciu miesięcy i mnóstwa dodatkowych danych, by zrozumieć, że pierwsza grupa ludzi … w tym samym czasie, przyjmowali swoje pomysły na jednym lub dwóch spotkaniach. Doprowadziłoby to do diametralnie różnych wyników dla obu stron.

CURT NICKISCH: Rob, to było naprawdę świetne. Dziękuję.

ROB CROSS: dobrze. Dziękuję za zaproszenie.

CURT NICKISCH: to Rob Cross. Jest profesorem w Babson College i współautorem artykułu HBR “jak szybko odnieść sukces w nowej roli”. Można go znaleźć w listopadowym / grudniowym wydaniu magazynu oraz na HBR.org. jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o ulepszaniu sieci, pozwól mi polecić odcinek zatytułowany ” What Kind of Networker Are you?”Zobacz też To odcinek 774.

ten odcinek został wyprodukowany przez Mary Dooe. Dostajemy pomoc techniczną od Roba Eckhardta. Dzięki za wysłuchanie Hbr IdeaCast. Jestem Curt Nickisch.