Em um novo papel? Veja como acertar o chão correndo

CURT NICKISCH: Bem-vindo ao HBR IdeaCast da Harvard Business Review. Sou o Curt Nickisch.

você sabe que dizer: “a única constante é a mudança.”Bem, nas organizações de hoje, a única constante é a rotatividade. As pessoas estão mudando de emprego com mais frequência do que no passado. A pandemia COVID 19 acelerou apenas a frequência das transições de trabalho. Não é apenas nos EUA, onde isso foi apelidado de grande renúncia. Uma pesquisa da Microsoft com pessoas em 31 países descobriu que 40% deles estavam pensando em deixar seus empregos dentro de um ano. Isso é um monte de novas pessoas onboarding em novas funções e novas empresas, muitas vezes ainda remotamente.

aqui está o problema. Muitas dessas transições de trabalho não estão tendo sucesso tão bem quanto poderiam no passado. Por exemplo, uma pesquisa do Gartner descobriu que metade das pessoas que recebem promoções internas têm um desempenho inferior em 18 meses. McKinsey descobre que cerca de um terço dos executivos que fazem a transição para um novo papel acabam sendo vistos como decepções ou mesmo fracassos. Novas pesquisas apontam para uma grande razão para isso. Ou seja, a natureza do trabalho hoje mudou. O conselho clássico para ter sucesso em uma nova função não se aplica tanto quanto costumava.

para nos contar mais sobre esta pesquisa e como ela destaca uma nova e melhor abordagem para iniciar um novo papel é Rob Cross. Ele é professor no Babson College e co-autor do artigo da HBR, “como ter sucesso rapidamente em um novo papel”. Rob, muito obrigado por vir no show.

ROB CROSS: Oh, obrigado. É um prazer estar aqui.

CURT NICKISCH: Por que é tão difícil ter sucesso em um novo papel? Qual é o problema aqui?ROB CROSS: uma das grandes coisas que mudou ao longo do passado, realmente, década e meia é que as organizações atrasaram, entraram em estruturas baseadas em matrizes e todos os tipos de coisas que tiraram a hierarquia da equação. Simultaneamente, eles adotaram todas essas aplicações colaborativas que fizeram o trabalho e a execução do trabalho muito mais na rede lateral de relacionamentos do que na hierarquia. Isso mudou o que as pessoas precisam fazer para poder entrar e ter sucesso em uma organização. É um contexto muito diferente. Isso, se as pessoas não estão se engajando nessas conexões proativamente, e cedo, e de maneiras muito direcionadas, elas tendem a não sobreviver ao longo do tempo de maneiras que teriam no passado.

CURT NICKISCH: você está essencialmente dizendo que o que significa ter sucesso mudou.

ROB CROSS: direita, direita. É muito built-in Como você está se posicionando nessas redes e maneiras que você se puxado para oportunidades de forma mais fluida. Isso significa tanto a entrada em organizações, mas também como você está se movendo entre projetos em formas de trabalho mais ágeis ou mesmo promoções, realmente requer uma capacidade de ver e pensar sobre essas conexões muito mais ricamente. Até certo ponto, sabemos disso.Há um tremendo corpo de evidências que diz quando pessoas que são extremamente bem-sucedidas, por exemplo, banqueiros de investimento – quando brigam sobre o bônus que estão recebendo, e não estão felizes com isso, e eles ameaçam ir a outro lugar, muitas vezes, seu sucesso não é o mesmo no segundo contexto. Essas não são as habilidades, obviamente. É que as redes que lhes permitem ter sucesso em um contexto, de repente, não estavam lá no segundo. Estamos apenas vendo isso ampliar cada vez mais à medida que a intensidade colaborativa do trabalho aumentou, certamente, antes da pandemia e ainda mais à medida que pensamos em como o trabalho acontecerá em 2022.CURT NICKISCH: bem, você diz que já sabemos disso há algum tempo, mas o que realmente me impressionou sobre a pesquisa é que muitas empresas estão ficando para trás na criação de pessoas quando fazem a transição para uma nova função, configurando-as para ter sucesso.ROB CROSS: é realmente interessante para mim. Se você perguntar a maioria dos líderes organizacionais ou executivos de RH, “Se você tivesse r $100 que foram gastos no talento e a obtenção de talento nas portas…”, Muitos deles dizem, “Ah, nós gastamos cerca de 90 esses dólares, talvez 95, em descobrir talentos, e triagem-los e fazê-los engajados e, em seguida, talvez, cinco no posicionamento-los ou recebê-los bem situado nas organizações.

então, mesmo os esforços que são realizados muitas vezes não são muitas vezes o que é necessário. É usar ideias de “Ok, vamos ter horas sociais, ou happy hours, ou coisas assim, que constroem as redes das pessoas”, que muitas vezes não as constroem da maneira que precisam, ou são noções desatualizadas do que as pessoas precisam fazer quando são novas.

muito do conselho é, você entra. Você diz a outras pessoas o que você faz. Você constrói sua marca e coloca pontos no quadro, sucesso individual. O que estamos descobrindo, com os motores rápidos ou as pessoas que realmente se integram bem a essas redes, não é essa a abordagem deles. Eles não estão empurrando suas idéias e a si mesmos. Eles são muito mais propensos a ter essas mesmas reuniões e interações, mas fazem muitas perguntas para entender os pontos problemáticos ou prioridades do titular: então, lentamente, transforme seus conhecimentos no que essas pessoas precisam e estão interessadas, dê status, gere energia e crie uma vitória mútua. Eles estão contando uma história, mas não é a história deles. Eles estão co-criando uma narrativa. Em virtude de fazer isso, os titulares vêem como esse recém-chegado pode ajudar. Eles os puxam para projetos e falam sobre eles para outras pessoas como sendo valiosos. Eles estilingue em muito, muito mais rapidamente com base em apenas uma simples mudança comportamental sobre como eles estão entrando no grupo de uma maneira diferente.

CURT NICKISCH: é uma ironia pura, talvez. A fim de estilingue-se para a frente, você precisa dar um passo para trás um pouco.

ROB CROSS: direita, direita. Não é óbvio. As pessoas que estão contando sua história, não é como se fossem arrogantes. Esta é a coisa que ensinamos às pessoas desde o ensino médio, certamente, através de escolas de negócios, está em todas essas discussões, você deve ser afiado no momento. Você está classificado nisso. É pithy. Está a avançar ideias. Mas não há muita nota que diz: “você faz as perguntas certas? Você situa sua experiência contra as necessidades das pessoas e, em seguida, rede cedo como uma maneira de criar essa atração?”

CURT NICKISCH: Sim. Além disso, muitas pessoas também estão enfrentando novos aspectos táticos de seu trabalho diário. Você está lutando em várias frentes ao mesmo tempo, embora sua pesquisa também mostre que apenas a parte do trabalho colaborativo nessas funções aumentou.

ROB CROSS: completamente. Sim. É um dos desafios que nós vemos, como falamos neste novo mundo do trabalho, é quando você pensa sobre a quantidade de tempo pré-pandemia de que as pessoas gasto em atividades colaborativas… Por que, não quero dizer que o ideal de que todos nós temos em nossa mente quando pensamos em colaboração como uma coisa boa, as equipes de 8, 10, 12, muito diferentes perspectivas de geração próximas grandes ideias e discussões. Isso, é claro, é o que estamos tentando preservar. O que estou focado é em todas as outras maneiras pelas quais somos forçados a colaborar hoje. Isso, em alguns casos, criou uma pegada muito grande no trabalho. É hora de E-Mail, tempo em chamadas de Zoom, tempo nas mensagens instantâneas, os canais do Slack, o espaço colaborativo da equipe, tudo realmente aumentou para onde, antes da pandemia, sabíamos que era cerca de 85% da semana de trabalho da maioria das pessoas foi gasta nessas atividades colaborativas.

isso aumentou, muitas estimativas, em cerca de cinco a oito horas durante a pandemia, com essas interações flutuando mais cedo pela manhã, mais fundo na noite. A maneira como colaboramos realmente aumentou na última década e meia para estar significativamente associada à forma como fazemos o trabalho. No entanto, ninguém está realmente rastreando isso. Ninguém está realmente pensando: “como são esses padrões em suas organizações?”Eles podem rastrear os recibos de despesas até duas casas decimais, mas não temos uma sensação real de onde 85 ou mais por cento desse tempo está indo hoje e como as interações estão realmente gerando sucesso ou não.

CURT NICKISCH: como é um novo papel bem-sucedido nesse contexto? Qual é a coisa mais importante em que alguém pode se concentrar?ROB CROSS: em termos de como eles entram na organização, o que vimos em todo esse trabalho… eu realmente quero enfatizar que começamos esse trabalho olhando como os recém-chegados entram nas organizações. Então, as cerca de 50 empresas que estiveram em torno disso evoluíram para também estar pensando em promoções, como as pessoas gerenciam essa transição e, em seguida, também essas mudanças laterais. Tivemos o luxo de ter essas análises de rede e entender quem eram as pessoas que estavam dentro e quebrando esse limite, realizando em nove a 12 meses o que a maioria das pessoas estava levando de três a cinco anos.Se olharmos para o que permite que as pessoas entrem nessas redes mais rapidamente, tenderá a haver um conjunto específico de práticas que precisam acontecer nos primeiros nove meses; e isso é realmente escalonado de muitas maneiras precisas, não perfeito porque as pessoas são humanos e as organizações são diferentes. Mas pudemos ver o estágio inicial, no primeiro mês ou duas ou seis semanas. O que foi realmente, realmente crítico é, número um, que as pessoas vão muito amplo em termos de como eles estão construindo e pensando sobre as conexões que eles precisam para ser bem sucedido. É mais do que apenas as partes interessadas formais e a construção de conexões em sua equipe. Está obtendo conexão com colegas laterais que podem ajudar as pessoas a ver oportunidades que surgem.

então, muitas vezes, as pessoas entram. Eles estão muito focados em estabelecer relacionamentos eficazes com seu líder e talvez um ou dois outros stakeholders influentes e construir sua equipe, e talvez conhecer alguns outros na organização. Mas que outros Parte, muitas vezes é ad hoc.

CURT NICKISCH: quando você entrevista para um emprego, você pensa: “com quem vou trabalhar?”É basicamente esse pequeno universo de pessoas.

ROB CROSS: direita, direita. Muitas vezes. Então, pensando na rede como Apenas, ” Como eu cultivo e me envolvo para minha equipe?”As pessoas fazem isso muito bem. Uma das táticas fáceis é entrar e remover rapidamente os pontos de dor, entender quais são os pontos de dor e tentar removê-los e acompanhar rapidamente. Pudemos ver que era uma peça-chave do que essas pessoas faziam para construir confiança em si mesmas.

Mas foi igualmente importante para realmente pensar sobre o seu lateral rede de colegas: aqueles que estão no mesmo nível que você, mas diferentes áreas, diferentes geografias, e construir as ligações cedo para entender como você poderia ajudar os outros, o que eles estavam apaixonados, ou pontos de dor que estavam enfrentando em seu trabalho. Esse conjunto de interações, muitas vezes, tornou-se Fontes de projetos e oportunidades que fluíam para o indivíduo se o fizessem bem com o tempo, ou uma caixa de ressonância Política, quando as coisas não estavam funcionando da maneira que pensavam que deveriam ou idealmente com os dados e evidências que estavam apresentando. Eles foram capazes de recorrer a essas pessoas e dizer: “Você pode me dar alguns conselhos? Ajude-me a entender a configuração da terra?”

CURT NICKISCH: uma pergunta básica aqui, como você sabe quem são essas pessoas?ROB CROSS: é uma ótima pergunta. Eu tenho a análise quando estou olhando para isso. Podemos ver exatamente o que essas pessoas estão fazendo e, em seguida, ajudar os outros a replicar isso. Mas uma ideia realmente fácil é se você precisa coordenar com uma determinada área e você sabe que eles vão ser influentes, seja na forma como o seu trabalho é feito, a maneira como ele é implementado, seja o que for, você vai pegar o telefone e chamar alguém ou enviá-los e configurar uma reunião. Normalmente, você estará escolhendo a estrutura formal, talvez alguém a quem seu líder o tenha indicado, para iniciar essa conversa e ver se trabalharíamos juntos.

CURT NICKISCH: você deve almoçar com assim e assim.

ROB CROSS: direita, direita. A chave para isso, o que encontramos com a ideia da rede é ter aquela primeira reunião, com certeza. Mas então, enquanto você está saindo, faça esta próxima pergunta sobre quem mais se importa com isso. Pergunte de algumas maneiras. “Quem mais seria apaixonado por isso e um defensor dessas idéias? Então, quem mais pode estar puxando em uma direção diferente ou ter prioridades diferentes?”Esse segundo passo sempre leva você a esses verdadeiros influenciadores e redes. O primeiro passo que você está adivinhando. Você não sabe se é alguém central ou periférico. O segundo passo, algo como 90% do tempo, leva você aos influenciadores.

no entanto, você faz isso, eu sempre faria essa pergunta dessa maneira. “Quem são as pessoas positivas que, se eu as envolver, elas serão uma voz para mim, deixarão os outros entusiasmados?”Mas então, a grande coisa que vejo distinguindo os líderes mais bem-sucedidos hoje é que eles pensam muito mais em entender onde os líderes de opinião negativos podem estar e engajá-los no início do que estão fazendo. Por Líderes de opinião negativos, eu não quero dizer necessariamente curmudjeons. Quero dizer, às vezes eles eram, mas não o tempo todo. Às vezes, eles eram apenas pessoas que tinham motivações de desempenho ligeiramente diferentes ou direções ligeiramente diferentes de seu líder.

CURT NICKISCH: ou facilidade de risco ou qualquer outra coisa.

ROB CROSS: direita. Todos os tipos de coisas. Mas fiquei realmente surpreso com a quantidade de tempo e pensei que as pessoas mais bem sucedidas colocassem em encontrar e envolver essas pessoas cedo, em vez de tentar aperfeiçoar sua ideia e, em seguida, trazê-la para fora e vencer por lógica ou mandato. Sim. É uma grande diferença.

CURT NICKISCH: quanto tem a introdução de tanto trabalho remoto recentemente, no ambiente colaborativo em mudança – como isso tornou esses estágios iniciais mais difíceis ou mais fáceis?

ROB CROSS: Sim. Não. Bem, tenho mesmo. Há toda uma faixa, agora, às vezes de pessoas que estiveram nas organizações 18 meses que nunca conheceram, cara a cara, as pessoas com quem estão trabalhando. Isso definitivamente aumentou as chances de que eles sejam mais periféricos nas redes. Vimos, em vários lugares, onde temos dados ao longo do tempo, que a menos que haja realmente direcionados esforços para trazê-las de maneiras muito específicas… E que eu possa voltar para que, em seguida, eles tendem a não ser tão engajados e tão completamente um membro da equipe, através de análise de rede que estamos procurando.

O problema, do meu ponto de vista, é que as pessoas continuam a usar os mesmos dispositivos que eles fizeram no passado para tentar integrar essas novas gerações ou para trazer novas pessoas para a organização. Um dos meus exemplos favoritos foi um dos bancos de investimento. Estávamos falando sobre como você aproveita essas ideias? Essa pessoa voltou e disse: “isso está me matando porque não podemos fazer com que as pessoas que são de Dartmouth conversem com as pessoas que são de Dartmouth.”Lembro-me de rir”, isso pode nem ser uma coisa tão boa em termos de como você está construindo as redes.”Não que eles não devam falar e compartilhar a afiliação, mas o que sabemos é que isso não prevê desempenho. É uma rede estruturalmente diversificada e mais ampla que prevê a probabilidade de desempenho ao longo do tempo.O que estamos encontrando aqui são as pessoas que usam algumas dessas idéias nos Consórcios. Sabes o que quero dizer? Essas cinco conexões que importam nos primeiros dois ou três meses são muito acionáveis em um contexto virtual. Você apenas configurou de maneira diferente. Você cria esses gatilhos que dizem: “OK, no primeiro mês, você precisa marcar uma reunião com seu líder. Você precisa percorrer esta grade, e descrever as conexões que você precisa, e tê-los intermediando apresentações para você. Você precisa acompanhá-lo e marcar uma reunião de acompanhamento,” para dizer, “aqui é onde eu estou indo. Aqui é onde minha rede está me levando.”

essa conversa, quando é mais específica, de repente, você tem um recém-chegado sentado com um líder, e eles não estão dizendo: “Eu preciso de uma rede”, e cada pessoa olha cegamente um para o outro. Eles estão voltando E dizendo: “Meu Deus, para eu ter sucesso para você, aqui está o conjunto de conexões que sabemos que realmente importam. Você pode me ajudar a pensar sobre isso? Ajude-me a começar e fazer as apresentações.”Isso acontece virtualmente muito bem. Pode haver um pouco menos de riqueza na troca porque estamos usando o Zoom ou outras coisas assim. Mas isso não impede que as colaborações aconteçam se você for intencional sobre a conectividade que está tentando construir.

CURT NICKISCH: você também mencionou realmente pensar em como você pode agregar valor, o que eu acho que muitas pessoas fazem, mas também onde você fica aquém. Você pode explicar essa necessidade de auto-análise?

ROB CROSS: Sim. Uma das maiores coisas que vemos descarrilar as pessoas do ponto de vista da rede… conseguimos usar essas análises e depois as entrevistas para ver o que está prevendo os de alto desempenho. Com isso, quero dizer aquelas pessoas que entram e replicam a conectividade de um alto desempenho mais rapidamente. Também podemos ver onde as coisas dão errado, onde as pessoas são surpreendidas e surpreendidas de maneiras diferentes.

como exemplo, uma das maneiras comuns pelas quais as pessoas vacilam é que elas subirão, você sabe, transição no sentido de uma promoção em uma organização. No entanto, continue mantendo 60/70% de seus laços confiáveis de onde vieram. De repente, eles têm uma âncora em seu pensamento em torno do que vêem como importante, como estão validando suas idéias, quando podem precisar de um alcance muito maior em sua rede em diferentes geografias, funções diferentes, grupos de clientes diferentes, seja lá o que for. Isso reflete esse novo papel.

e as pessoas que fazem melhor, eles estão muito mais conscientes de onde essas lacunas podem estar. Eles são mais atenciosos sobre: “À medida que passo para esse papel ou olho para as três a cinco prioridades principais que tenho, contra as quais estou executando nos próximos seis a 12 meses, onde estão as lacunas? Como faço para ter certeza de que não estou tentando ser um especialista em tudo, mas preenchê-los com conexões que podem ajudar a complementar minhas lacunas?”Porque não temos tempo hoje. As coisas ficaram muito complexas para serem especialistas em tudo. As pessoas que fizeram isso bem foram realmente eficazes em alavancar conexões para complementar suas habilidades.

vou lhe dar um exemplo super rápido disso. Era um líder que estava subindo, neste caso, em uma organização e foi colocado em posição de administrar a maior unidade de negócios dessa organização. Era do tamanho de uma empresa da Fortune 75. Foi enorme nesta organização.

CURT NICKISCH: organização menor, ok.

Sim, Sim. O que estava acontecendo aqui é que ele estava substituindo alguém que havia sido trazido de fora e falhou: uma coisa realmente comum com a entrada executiva, vê-los entrar e não se envolver na rede dessa maneira e cuspir de volta 18 meses depois. Todo mundo pensou que ele ia ser bem sucedido porque ele tinha crescido no sistema. Ele teve um tremendo sucesso. As pessoas o amavam. Ele entregou resultados. Ele conhecia a cultura, quero dizer, todas as coisas positivas.

você pode imaginar o sorriso no meu rosto quando ele foi entrevistado por mim. Estamos falando de: “bem, meu Deus, como foi essa transição?”Ele estava bem no meio disso, cerca de seis meses em. Ele disse: “Você sabe o que, Rob? Eu fiz meu encontro e cumprimenta. Na verdade, eu estava usando essa ideia de puxar contra empurrar.”Ele disse:” naquele primeiro conjunto de reuniões, ouvi 33 Termos. Eu não sabia o que eles queriam dizer. 33 siglas?”

e então este é um lugar difícil. Não é uma cultura fácil. Eles exigem desempenho. Eles são orientados por números. Sua verdadeira crise é: “admito que não sei. Como líder, eu deveria ser a pessoa que sabe. Este é um lugar difícil, e eles vão te descartar se você não souber o que está fazendo.”De repente, eu tenho uma lista de 33 dessas coisas que ele manteve em um caderno moleskin enquanto ele estava indo.

muitas pessoas apenas tentavam andar de skate e dizer: “Vou descobrir isso.”Isso, muitas vezes, leva a que eles sejam surpreendidos por alguma coisa. Posso citar vários casos de pessoas falhando porque não fizeram isso bem. Mas, no caso dele, ele se sentou com sua equipe em uma reunião e disse: “acabei de passar por todos esses encontros e cumprimenta. Tenho 33 coisas. Não sei o que querem dizer.”A equipe riu e reduziu para 18. Então, eles encontraram conselheiros muito rápidos para ajudá-lo a se atualizar. Ao fazer isso, ele fez várias coisas. Essa simples decisão o impediu de ser pego de surpresa no futuro. Ele criou autenticidade com a equipe muito rapidamente. Eles começaram a pensar: “Meu Deus, talvez eu possa admitir as coisas.”Ele disse que construiu confiança no sentido de que, quando disse que sabia das coisas, a equipe realmente foi com ele porque sua confiança e credibilidade foram construídas, em alguns casos, dizendo: “Ok, Aqui estão as áreas em que não sou especialista.”Mas é essa coisa que eu vejo as pessoas realmente sintonizadas é estar muito ciente de como projetos principais tomar posse,” onde estão as lacunas que eu tenho cultural, política, tecnicamente, em termos de mercado? Quais são esses domínios? Então, como faço para aproveitar minha rede para ajudar a ter certeza de que estou pronto para acelerar rapidamente e posso executar no novo contexto.”

CURT NICKISCH: Sim. Você fez isso no início, mas precisa fazer isso novamente. “Onde eu tenho lacunas na minha rede?”

ROB CROSS: certo, certo. Então, pense em como você preenche isso. Essa simples ideia de montar uma reunião, mesmo em lugares que você pode ou não conhecer pessoas, e perguntando: “a quem mais me volto? Quem mais está no fundo disso?”é uma maneira realmente eficaz de descobrir isso quando você não tem a análise.

CURT NICKISCH: Agora, sua pesquisa mostra que muitas organizações não se adaptaram bem a essa realidade e como você, quando está nessa situação, sabe se não está sendo preparado para o sucesso o suficiente? Como reconhecer isso? O que você pode fazer nessa situação?ROB CROSS: deixe – me talvez responder que, descrevendo o que é bom como estamos entrando nesta fase do trabalho é que vemos, porque temos sido capazes de usar a análise e realmente mergulhar e dizer: “Ok. Nos primeiros meses, está realmente se concentrando nessa ampla rede cedo e criando pull versus push.”

para mim, isso significa que as pessoas estão entrando nessas interações, não tentando se vender demais no coração absoluto disso. É uma tendência real que todos nós temos, especialmente quando estamos sob risco ou com pessoas que estão nos perguntando: “Conte-me sobre você”, nessas discussões iniciais. Você acha que uma categoria de pessoa apenas pega a isca. Eles começam a falar sobre si mesmos. Eles falarão sobre muitas coisas que podem não ter relevância para essa pessoa e o que eles precisam saber. Francamente, as pessoas simplesmente não se importam muitas vezes, a menos que vejam como você terá um impacto sobre o que precisam realizar.

as pessoas mais bem-sucedidas eram muito mais propensas a não morder essa isca, para girar essa pergunta e dizer: “Bem, vou falar sobre mim em um segundo. Mas você pode me contar sobre seus pontos de dor, As principais coisas em que você está focado, sobre o que você está mais animado no trabalho.”Então, eles estão transformando o que sabem para as necessidades do titular, dando status, gerando entusiasmo em torno de algumas possibilidades que poderiam fazer juntos e criando uma vitória mútua.

em virtude de fazer isso, descobriríamos que essas pessoas seriam puxadas para essas redes em cerca de um terço do tempo, aquela simples ideia de situar sua experiência na rede. Então, você está montando sobre a legitimidade dessas pessoas estabelecidas. Eles estão então dizendo: “Bem, meu Deus, acabei de conhecer essa nova pessoa, Rob. Ele parece ser um de nós. Ele parece ter algumas capacidades que são relevantes”, versus as pessoas que não estão sendo arrogantes e contando sua história. Mas eles não estão dizendo isso e, e colocando sua experiência em terreno fértil. Estão apenas a expor as ideias.

CURT NICKISCH: Sim. No final, você ainda está contando sua história. Você está apenas fazendo parte da história da organização ou do problema dessa pessoa.ROB CROSS: para mim, eu frase como você está co-criando a história. Não está contando sua história, mas está co-criando algo. Tem uma enorme diferença. O louco é que muitas das organizações em que nos concentramos, elas realmente teriam uma narrativa eficaz como um componente que ensinaram aos seus novos executivos. Eles seriam muito elegantes em contar sua história, mas não saindo e realmente pensando: “bem, meu Deus, como eu Co-crio.”A ligeira diferença de maneiras que criam essa noção de puxar acaba realmente importando.

Quando eu olhar para ele, o que eu vejo é que muitas das organizações que estão começando a ter um impacto real na obtenção pessoas ligadas de uma forma muito mais rápida maneira… Eles construir essas chamadas de atenção, de uma forma ou de outra, em ambos os sistemas de RH ou de outras maneiras que, como as pessoas vêm, há pontos que eles estabeleceram, de que eles são enviados para pensar sobre a sua rede de determinadas maneiras. Inicialmente, trata-se de construir as conexões e a autenticidade dos relacionamentos. Então, conforme você passa para cerca de nove meses, trata-se de: “como você molda o papel para que seja sustentável? Como você começa a pensar em eficiência colaborativa para que as atividades que você estava fazendo cedo não o sobrecarreguem mais tarde?”Essa intencionalidade é o que vemos ser realmente bem sucedido para as organizações que são realmente capazes de obter todos os candidatos se você pensar sobre isso a partir de uma diversidade, equidade, lente de inclusão também. Aqueles que não são, eles são os que você entra, e pode ser, até mesmo, um conjunto de sessões de abertura realmente envolvente que você tem com outras pessoas.

mas, em seguida, há um foco imediato em: “aqui está o conjunto de tarefas e metas que você tem”, uma ênfase imediata em torno de como você cria entregas cedo que vão permitir que você seja bem sucedido. Muitas vezes, isso funciona cedo. O que podemos ver aqui é que entregar cedo cria uma pequena onda para você. Mas se você está entregando resultados separados da rede, os problemas começam a acontecer quando seu trabalho é dimensionado, quando o que você está tentando realizar é cada vez maior. Você descobriria que as pessoas começam a tropeçar na marca de nove a 12 meses, onde simplesmente não construíram os relacionamentos. Tudo o que eles estavam propondo começaria a morrer a morte de mil cortes, ou levaria cinco reuniões e seis meses e muitos dados extras para ter uma ideia de que o primeiro grupo de pessoas era… nesse mesmo período, Eles estavam recebendo suas idéias aceitas em uma ou duas reuniões. Isso levaria a resultados dramaticamente diferentes para ambas as partes.

CURT NICKISCH: Rob, isso tem sido realmente ótimo. Obrigado.

ROB CROSS: bom. Muito obrigado por me ter.

CURT NICKISCH: isso é Rob Cross. Ele é professor no Babson College e co-autor do artigo da HBR, How to Succeed Quickly in a new Role. Você pode encontrá-lo na edição de Novembro/Dezembro de 2021 da revista e em HBR.org. se você gostaria de saber mais sobre como melhorar sua rede de contatos, deixe-me recomendar o episódio intitulado “Que tipo de Networker você é?”Confira. É o episódio 774.

este episódio foi produzido por Mary Dooe. Recebemos ajuda técnica de Rob Eckhardt. Obrigado por ouvir o HBR IdeaCast. Sou o Curt Nickisch.