Lean Accounting: alinhando a organização Lean

por Nick Katko, Presidente da BMA e lean Accounting pioneer

Lean é, em primeiro lugar, uma estratégia de negócios baseada em 5 princípios: criar valor ao cliente; organizar o negócio em torno de seus fluxos de valor; Criar fluxo e puxar; capacitar funcionários e melhoria contínua. O impacto desses princípios cria mudanças em toda a organização, e todo o negócio deve estar alinhado para executar a estratégia.

as empresas usam seu sistema de contabilidade gerencial para alinhar a estratégia da empresa com seu modelo de negócios de Práticas Operacionais, fornecendo dados relevantes para todos os níveis de gestão para tomada de decisão e análise financeira.

Lean Accounting é o sistema de contabilidade gerencial para uma organização lean. Ele fornece as informações financeiras e não financeiras relevantes necessárias para executar a estratégia lean e impulsionar o sucesso financeiro.

Este artigo irá explicar como e por que Lean Accounting cria alinhamento estratégico e operacional em 5 áreas de uma organização enxuta:

1. Alinhamento com a Estratégia de Lean
2. Alinhamento da função de gestão de contas
3. Alinhamento de medidas de desempenho
4. Alinhamento de informações financeiras
5. Alinhamento com as práticas de gestão financeira

Alinhamento com a Estratégia de Lean

Lean é um multi-facetada estratégia de negócios, com foco principal sobre os trabalhadores e a aprendizagem. Através do uso de várias ferramentas, práticas e métodos lean, os funcionários aprendem a dominar seu trabalho, resolver os problemas certos e ajudar uma organização a aprender a fazer as coisas amanhã que não pode fazer hoje. É por isso que devemos sempre falar sobre “pensamento lean” em vez de “fazer lean”.O Lean também muda a maneira como uma organização pensa em ganhar dinheiro. O impacto financeiro de uma estratégia lean é bem conhecido – tudo o que precisamos fazer é olhar para as muitas empresas que tiveram sucesso em suas transformações. Sabemos que concentrar uma organização no valor do cliente resultará em crescimento de receita e que a implantação de ferramentas e técnicas lean que criam fluxo e eliminam o desperdício resultará em melhor gerenciamento de custos. Essa é a economia do lean.

mas antes de qualquer uma delas aparecer, uma mudança fundamental deve ocorrer no que e como uma organização se mede operacionalmente e financeiramente. A gestão financeira deve estar alinhada com a economia do lean, e é disso que se trata a contabilidade lean.Para alcançar o sucesso, uma organização lean deve desenvolver uma função contábil eficaz e eficiente que complementa seu sistema de contabilidade financeira para fornecer uma base de conhecimento para efetivamente tomar decisões sobre o futuro (isso é crítico porque o foco da contabilidade financeira está na atividade passada). A contabilidade Lean disponibiliza informações relevantes aos tomadores de decisão em tempo hábil.

em um contexto mais amplo, a contabilidade enxuta é um sistema de aprendizado financeiro para toda a organização, não apenas para a função contábil. Como a economia do lean muda as relações entre operações e números financeiros, todo o negócio deve aprender as novas relações e incorporar o contexto dinâmico dessas relações em sua análise financeira.

agora, aqui está o desafio: o impacto financeiro do lean não é direto nem imediato, o que é contrário ao pensamento financeiro comercial tradicional de curto prazo. Uma organização enxuta considera os funcionários e o tempo como seus dois ativos mais importantes. Ajudar os funcionários a aprender como usar melhor o tempo de uma organização para entregar valor aos clientes é uma estratégia de longo prazo. Isso é realizado através da melhoria contínua, que concentra a atenção dos funcionários na maximização das atividades de valor agregado e na eliminação das atividades de não valor. A lean accounting usa essas informações para calcular a capacidade do fluxo de valor e incorporar o impacto da capacidade em todas as análises financeiras.

a gestão financeira interna em uma organização lean deve ser focada em torno do fluxo de dinheiro, em vez de resultados financeiros reportados externamente. Os resultados financeiros externos podem ser impactados pela conformidade com os requisitos de relatórios contábeis, que a maioria das pessoas em uma empresa não entende. Ao concentrar a análise financeira em torno do fluxo de dinheiro, todas as funções de uma organização podem realizar análises financeiras consistentes e confiáveis que resultarão em crescimento financeiro de longo prazo.Todas as funções em uma empresa lean devem aprender e entender o impacto de suas decisões financeiras específicas com base nas correlações entre desempenho operacional lean, capacidade de recursos e números financeiros.

um exemplo da vida real

aqui está um exemplo simples da vida real dos benefícios do uso de práticas contábeis enxutas para gestão e análise financeira. É a história de uma empresa italiana Auxiell & que a BMA apoia desde Março de 2017. Começamos criando pontuações de caixa em um fluxo de valor (elementos de aquecimento), que eles começaram a usar para análise financeira.

um cliente solicitou recentemente uma cotação para um produto de elemento de aquecimento personalizado. O preço que o cliente queria era menor que o custo padrão do produto. No passado, a equipe de vendas não teria aceitado esse pedido porque o produto “perderia dinheiro” em uma perspectiva de custo padrão após cerca de uma semana de discussão por e-mail entre as funções de negócios.

em vez disso, o controlador corporativo montou uma equipe multifuncional de pessoas de operações, Engenharia, Compras, Vendas e finanças para analisar essa oportunidade usando a Pontuação da caixa. Primeiro, o representante de vendas explicou a oportunidade-o volume de vendas, os componentes específicos necessários e o preço de venda. A receita total dessa oportunidade foi calculada por Finanças.

em seguida, o representante de engenharia discutiu a funcionalidade das peças componentes e foi determinado que as especificações do produto do cliente seriam alcançadas. Uma lista de material foi criada. A compra derivou então o custo dos novos componentes da lista de materiais, e o custo total do material foi calculado pelas finanças.

as operações fizeram muitas perguntas sobre o volume total do Pedido durante o prazo esperado de entrega e foi determinado que eles tinham capacidade disponível para produzir o pedido. Como a capacidade estava disponível, não havia custos adicionais de mão-de-obra ou máquina associados a esse pedido.

Finance calculou a rentabilidade real do pedido: a receita total menor que o custo total do material, e o consenso da equipe foi que o pedido deveria ser aceito ao preço que o cliente desejava.

este é um exemplo muito simples de usar informações de contabilidade enxuta e práticas de gestão financeira enxuta para avaliar as decisões de negócios em alinhamento com uma estratégia enxuta. O benefício a longo prazo desse alinhamento é desbloquear o potencial financeiro do lean, embora uma melhor análise financeira e tomada de decisões.

alinhamento da função Contábil

profissionais de contabilidade são treinados para serem “executores” da contabilidade. O treinamento e a educação em contabilidade são sobre como executar tarefas contábeis, desde aprender os fundamentos das entradas de diário na contabilidade 101 até como fechar o mês e relatar demonstrações financeiras em conformidade com as regulamentações.

olhando para esse pensamento do ponto de vista lean, os leitores e usuários das demonstrações financeiras de uma empresa são os clientes e valorizam a qualidade, a entrega e a velocidade. Esses clientes são atendidos pelo sistema de contabilidade financeira de uma empresa.

a função contábil tem outro conjunto de Clientes-Clientes Internos que precisam de informações financeiras e operacionais relevantes para entender as relações entre desempenho operacional e desempenho financeiro, juntamente com a capacidade de tomar decisões financeiras consistentes com a estratégia da empresa. Esses clientes internos são atendidos pelo sistema de contabilidade gerencial de uma empresa.

para entender a contabilidade enxuta, os contadores precisam ajustar sua perspectiva de “fazer” contabilidade financeira para “praticar” a contabilidade gerencial enxuta. O primeiro passo para começar a praticar a contabilidade enxuta é mudar o pensamento na função contábil, afastando-se do pensamento de todo o seu trabalho em uma base “mês a mês” de produção de demonstrações financeiras.

Lean accounting é como lean-é uma jornada sem fim. A jornada é praticar a contabilidade enxuta e o destino é a melhoria contínua da organização financeira. Essa jornada nunca termina porque o destino não é final. Esta é a primeira mudança de perspectiva para os contadores– mudando a maneira como pensamos sobre contabilidade em uma organização enxuta. Não se trata apenas da capacidade técnica da Contabilidade de produzir demonstrações financeiras, mas também da organização como cliente interno.

a Contabilidade Gerencial é mais um processo contínuo que é praticado em toda a organização Diariamente, Semanalmente, Mensalmente e anualmente. As necessidades dos usuários da contabilidade gerencial são mais dinâmicas com base nas condições de negócios. Uma estratégia enxuta bem-sucedida é baseada em informações financeiras e não financeiras relevantes, precisas e oportunas, fornecidas por um sistema de contabilidade gerencial.

a segunda mudança de perspectiva para os contadores é a compreensão e aceitação da melhoria contínua. Todos os processos de negócios podem melhorar em uma organização enxuta, incluindo processos contábeis. Não é que os processos contábeis sejam ruins, é simplesmente que eles podem melhorar. É importante que os contadores mudem a maneira como pensam sobre os processos que “possuem.”A contabilidade não está isenta de melhorias.

a mudança final de perspectiva para contadores está criando valor para seus clientes internos. Os contadores são muito bons em entender e entregar valor a clientes externos porque a qualidade do nosso trabalho é baseada em GAAP/IFRS, leis fiscais e outros regulamentos. Os clientes internos em organizações lean valorizam informações específicas, relevantes, oportunas e acionáveis & dados que suportam práticas lean. Os contadores precisam ouvir o que seus clientes internos valorizam e entregar esse valor, fazendo os ajustes necessários nos processos contábeis para entregar o valor exato desejado.

alinhar as medidas com o desempenho operacional

as empresas Lean reconhecem que a otimização de todo o fluxo de fluxo de valor é o objetivo principal das práticas, ferramentas e métodos operacionais lean, e esse objetivo deve ter precedência em relação a todas as metas departamentais. Quando se trata de medir o desempenho operacional, as empresas lean empregam uma filosofia diferente dos sistemas de medição tradicionais: entender o presente para mudar o futuro. Isso constitui a base para fazer melhorias. Melhorar o desempenho futuro para melhor atender os clientes exigirá ações específicas e mudanças nas atividades operacionais atuais.

as medições tradicionais têm duas características comuns-são baseadas financeiramente e desenvolvidas em torno da estrutura vertical da organização. Medições baseadas financeiramente (quaisquer números com cifrões na frente deles) são automaticamente olhando para trás. Claro, a causa raiz pode ser identificada, mas não há nada que possa ser feito para mudar o resultado, Porque já aconteceu. Em empresas de manufatura tradicionais, a análise de desempenho geralmente se baseia na comparação do desempenho real com os padrões estabelecidos em um sistema de Custeio Padrão. Um sistema de custeio padrão gera variações de volume de taxa & por design. Os padrões são inseridos no sistema, o real é relatado no sistema e as variações são criadas.

as medidas operacionais tradicionais são geralmente implantadas com base na estrutura vertical da empresa. O objetivo desse sistema é maximizar o desempenho de cada departamento. Isso cria complexidade.

primeiro, geralmente há muitas medidas. Eu vi plantas que têm mais de 50 -100 medidas de desempenho. Mesmo que as medidas sejam boas, é impossível para um local de planta tentar maximizar o desempenho em muitas áreas, e força as plantas a fazer compensações. Em segundo lugar, essas medidas são frequentemente desconectadas das questões operacionais reais que afetam uma planta porque são decididas pela alta administração e ditadas à planta.

as medições de desempenho existentes que não são focadas em lean devem ser eliminadas do negócio; caso contrário, o conflito ocorrerá. As medidas de desempenho baseadas exclusivamente na estrutura vertical da empresa devem ser eliminadas ou modificadas. A modificação dessas medidas exige que o departamento, como qualidade ou cadeia de suprimentos, tenha medidas no departamento que se concentrem em sua capacidade de apoiar o fluxo de valor. Em uma empresa tradicionalmente estruturada, o departamento dita o desempenho às operações; em uma empresa enxuta, o fluxo de valor dita o desempenho ao Departamento.

as medidas de desempenho Lean devem ser simples e fáceis de calcular para que possam ser relatadas com frequência – por hora, diariamente ou semanalmente. Medidas simples, oportunas e fáceis de entender, concentrarão as equipes na identificação das causas profundas do mau desempenho. Isso é fundamental para impulsionar melhorias de produtividade.

medidas básicas de desempenho enxuto

Fluxo-A melhor medida de fluxo está relacionada à velocidade do inventário – voltas ou dias. Criar fluxo permitirá que mais demanda flua através do fluxo de valor e impulsionará o crescimento da receita. Melhorar o fluxo cria mais capacidade para atender à demanda adicional sem aumentar os custos.

qualidade – a má qualidade interrompe o fluxo, causa entregas tardias, reduz a satisfação do cliente e afeta negativamente a produtividade. Medir defeitos na fonte significa que os defeitos serão descobertos rapidamente, as causas raiz serão mais fáceis de identificar e a melhoria contínua reduzirá as taxas de defeitos.

entrega-entregar no prazo para a data de solicitação do cliente tem o potencial de diferenciar uma empresa da concorrência. Atender às necessidades dos clientes em termos de entrega cria valor, o que impulsionará o crescimento da receita.

prazos de entrega do pedido-o prazo de entrega é o tempo total desde o recebimento de um pedido do cliente até a entrega do produto ao cliente. O Lead time é uma excelente medida de desempenho precisamente porque requer observar como o fluxo de valor funciona como um sistema, em vez de apenas observar as etapas individuais do processo do fluxo de valor. Prazos de entrega curtos criam valor para os clientes e criam uma vantagem competitiva para uma empresa.

produtividade – as empresas enxutas definem a produtividade como saída (como receita) dividida por entrada (recursos necessários). Se as práticas lean estiverem em vigor e agregarem valor aos clientes, a demanda aumentará. Da mesma forma, se as práticas lean estiverem eliminando o desperdício, uma empresa poderá vender, fabricar e enviar mais produtos e serviços sem aumentar os recursos no fluxo de valor.

as empresas Lean criam e melhoram continuamente o fluxo em fluxos de valor. Este é o modelo operacional básico de negócios de uma estratégia lean. A empresa lean não precisa medir tudo; ela só precisa medir as coisas certas. Se as medições estiverem alinhadas com os princípios do lean, os resultados esperados ocorrerão.

o alinhamento das informações financeiras

as demonstrações financeiras externas devem cumprir os regulamentos de contabilidade financeira, o que muitas vezes resulta em uma desconexão entre as atividades operacionais e os resultados financeiros. A análise dos resultados financeiros é um exercício necessário para fornecer uma explicação mais detalhada aos leitores das demonstrações financeiras, mas não fornece muitas informações sobre como mudar o futuro, que é o que uma estratégia lean deseja realizar.

para criar alinhamento entre operações de fluxo de valor e resultados financeiros, é necessário criar demonstrações de renda de fluxo de valor para uso interno. As declarações de renda do fluxo de valor fornecem uma melhor visão das causas raiz do comportamento de custo e podem ser usadas para criar uma análise financeira mais preditiva ao analisar as decisões de negócios.

a “lógica lean” por trás de uma demonstração de resultados do fluxo de valor é baseada em dois princípios lean:

1. fluxos de valor-a definição de um fluxo de valor é a sequência de atividades, desde o recebimento do pedido até a remessa, necessárias para criar o produto ou serviço e entregar o cliente. As empresas Lean organizam, gerenciam o controle & por fluxo de valor. A definição de contabilidade enxuta de um fluxo de valor é que é um centro de lucro. Portanto, internamente, uma empresa desejará analisar a lucratividade de cada fluxo de valor, uma vez que cada fluxo de valor pode ser considerado uma linha de negócios separada.Fluxo-A definição de fluxo é mover todos os pedidos o mais rápido possível por meio de um fluxo de valor do recebimento para o envio, empregando práticas lean e eliminando o desperdício. Do ponto de vista da contabilidade enxuta, a redução da taxa de fluxo maximiza o lucro do fluxo de valor. Quanto mais rápido o fluxo, mais receita crescerá. A eliminação de resíduos controla os custos totais do fluxo de valor. Melhorar o fluxo afeta tanto a receita quanto os custos do fluxo de valor.

uma demonstração de resultados do fluxo de valor é simplesmente uma maneira diferente de apresentar as informações de contabilidade financeira no razão geral de uma empresa que as torna relevantes, oportunas e acionáveis para fluxos de valor.

as declarações de renda do fluxo de valor não tentam atribuir todos os custos a um fluxo de valor, apenas os custos reais que o fluxo de valor pode controlar. As alocações de custos ou Custos baseados em taxas são evitadas. As demonstrações de renda do fluxo de valor atribuem custos onde ocorre a decisão de gastos tomada ou a atividade operacional real. As declarações de renda do fluxo de valor evitam usar qualquer tipo de Sistema de alocação de despesas ou sistemas baseados em taxas. A organização do fluxo de valor são os recursos pessoas reais, máquinas & que funcionam em cada fluxo de valor. Usando mapas de fluxo de valor, não deve ser difícil atribuir os custos diretos reais a cada fluxo de valor, como custos de mão-de-obra, instalação e máquina. O custo real do material do fluxo de valor é o custo do material consumido durante um período, que pode não corresponder exatamente aos produtos vendidos.

esses princípios de uma demonstração de resultados de fluxo de valor criam alinhamento entre o fluxo de pedidos por meio de um fluxo de valor, o fluxo de informações por meio de um fluxo de valor e o fluxo de dinheiro por meio de um fluxo de valor. Melhorar o fluxo de dinheiro através de um fluxo de valor melhorará os resultados financeiros do relatório ao longo do tempo.

Lean Financial Management Practices

as empresas Lean organizam suas operações inteiras em torno de fluxos de valor. A definição mais simples de um fluxo de valor são todas as etapas necessárias do processo, desde o recebimento de um pedido do cliente até a entrega do pedido. Fluxos de valor atravessam a estrutura tradicional do Departamento. O objetivo de um negócio lean é fluir pedidos através de seus fluxos de valor o mais rápido possível, com a mais alta qualidade.

a maioria dos sistemas de contabilidade financeira é baseada em uma estrutura de departamento tradicional. A contabilidade usa seus sistemas de contabilidade financeira como fonte de todas as análises financeiras internas, como relatórios de despesas departamentais & análise de lucratividade. A contabilidade também usa seus sistemas de contabilidade financeira para manter a conformidade com relatórios externos.

para análise financeira interna, uma organização lean precisa fazer a transição da análise baseada em departamentos para a análise baseada em fluxo de valor. Isso é necessário para criar alinhamento entre demonstrações financeiras internas, práticas de gerenciamento financeiro e fluxos de valor, que são a principal unidade de organização e gerenciamento em uma organização enxuta.

os fluxos de valor são os centros de lucro de um negócio lean. Isso significa que todas as informações financeiras internas devem ser focadas nos centros de lucro do negócio lean. Todas as despesas de fluxo de valor direto devem ser atribuídas a fluxos de valor e todas as análises de despesas relevantes devem estar no nível de fluxo de valor. Analise despesas e lucratividade no nível do fluxo de valor. Pense nas despesas como o” custo dos recursos ” e aprenda como o desempenho do fluxo de valor pode ser melhorado para gerenciar esses custos usando medidas de desempenho enxuto para vincular o desempenho operacional ao desempenho financeiro.

Aqui estão 3 diretrizes gerais que as organizações lean devem seguir para criar práticas eficazes de gerenciamento financeiro em torno de uma estratégia lean.

o impacto financeiro de qualquer decisão baseia-se no impacto na rendibilidade total do fluxo de valor. Os fluxos de valor são os centros de lucro de uma empresa enxuta e toda análise financeira deve ser realizada nesse nível. As relações dinâmicas de causa e efeito entre o desempenho operacional do fluxo de valor, a capacidade e a lucratividade são reais e podem ser modeladas financeiramente.

pare de usar alocações de custos! A maioria das alocações de custos tem um nível de subjetividade neles, como custos de produtos em empresas de manufatura. Outras alocações de custos são uma tentativa de fazer uma variável de custo fixo vinculando-a a unidades ou serviços produzidos. O uso de taxas na análise financeira é perigoso porque eles podem fazer parecer que os custos estão diminuindo, quando na realidade eles não estão mudando. É fundamental eliminar as alocações de custos e entender as relações entre desempenho operacional, capacidade e custos usando práticas de resolução de problemas. Isso é feito criando um ambiente no qual a verdadeira análise de causa raiz pode ser conduzida sobre o comportamento de custo e soluções operacionais podem ser implementadas para alcançar o comportamento de custo desejado.

aqui está um exemplo na fabricação – custos diretos de mão-de-obra. Os sistemas de Custeio Padrão atribuem mão de obra direta com base em uma taxa de mão de obra direta & volume produzido. Se uma empresa de manufatura estivesse considerando eliminar um produto ou linha de produtos, a análise financeira mostraria uma “economia direta de trabalho”, porque o trabalho direto é considerado variável. A realidade na maioria das empresas é que seus funcionários em tempo integral vêm trabalhar todos os dias e recebem um pagamento de um dia inteiro, independentemente de produzirem 100 produtos por dia ou 500 produtos por dia. O trabalho real diminuiria apenas se menos funcionários fossem empregados.

Lean Accounting Thinking é começar a entender como os custos mudam em uma empresa de manufatura enxuta, sem usar alocações de custos. Se as alocações de custos são comumente usadas na análise financeira de uma empresa, é hora de começar a migrar para longe delas, introduzindo a demonstração de resultados do fluxo de valor.

a ideia lean de que eliminar o desperdício cria tempo-o tempo gasto com o desperdício agora está disponível para criar valor (muitas vezes descrito como “criando capacidade”). A contabilidade enxuta incorpora isso às práticas de gestão financeira: a criação de tempo não tem impacto financeiro, mas como a empresa usa esse tempo. Uma empresa enxuta pode usar essa capacidade recém-criada para vender mais produtos ou serviços, e o impacto financeiro aumentará a receita sem aumentos correspondentes nos custos.

Lean Material Cost Management

em lean accounting, uma demonstração de resultados do fluxo de valor precisa mostrar o custo real do material, isso e é tipicamente definido como material real comprado. O material real adquirido é usado para alinhar o custo do material às práticas operacionais enxutas, portanto, medições de desempenho enxutas podem ser usadas para fazer análises de causa raiz.

existem três estágios operacionais para o material depois que ele entra em um fluxo de valor:

1. Vendidos – materiais podem ser processados através do fluxo de valor e vendidos
2. Descartado – o material é danificado e destruído durante as operações
3. Armazenados materiais podem ser armazenados como estoque, e, posteriormente, vendido ou descartado

No início da jornada lean, materiais, na maioria dos fluxos de valor provavelmente vai estar em todas as 3 fases. Então, à medida que o fluxo de qualidade & melhora, a quantidade de material descartado & armazenado reduzirá. Eventualmente, se uma empresa pode chegar a 30 dias de Inventário, o custo real do material será o que é comprado & vendido dentro do período.Como as operações de manufatura enxuta melhoram a qualidade, o custo do material do fluxo de valor diminuirá porque menos material está sendo consumido. Usando uma medida de desempenho lean padrão, como primeira vez ou taxa de sucata, não é difícil calcular o impacto financeiro de melhor qualidade.

à medida que as operações de manufatura enxuta melhoram o fluxo, também levará menos material a ser consumido. Usando uma medida de desempenho lean padrão, como dias de estoque ou turnos de estoque, o impacto financeiro da redução de estoque pode ser calculado. Isso é muito importante para mostrar em uma demonstração de resultados do fluxo de valor, porque as demonstrações financeiras externas não mostrarão isso, pois a redução do estoque só tem um impacto no balanço patrimonial – melhorando o caixa.

uma contabilidade de análise financeira precisa se afastar de uma empresa de manufatura enxuta é simplesmente analisar o preço do material. Não me interpretem mal – a lógica de baixar os preços dos materiais tem um impacto positivo nos lucros. Mas em operações de manufatura enxuta, o preço do material é equilibrado com a qualidade do Fornecedor, prazo de entrega &.

o preço de qualquer coisa é um reflexo do valor. As operações de manufatura enxuta valorizam prazos curtos, alta qualidade e entrega pontual de seus fornecedores, porque esse tipo de desempenho do Fornecedor aumentará o fluxo e, assim, aumentará a receita. Fornecedores que fornecem o melhor desempenho geral com menor preço geralmente se tornam fornecedores preferidos.

o perigo de focar a análise financeira simplesmente na redução dos preços dos materiais é que a única solução de curto prazo são as compras de grande volume de fornecedores que oferecem descontos de preço por volume. Mas isso é “anti-lean” porque aumenta o estoque.

Lean Production Cost Management

o objetivo de uma demonstração de resultados do fluxo de valor é analisar os custos atuais do fluxo de valor em comparação com as medidas atuais de desempenho do fluxo de valor para determinar a análise da causa raiz dos custos atuais.Os custos de produção reais para qualquer fluxo de valor incluem os custos de mão-de-obra para pessoas que trabalham no fluxo de valor, custos para possuir, arrendar, operar e manter máquinas no fluxo de valor, uma parte dos custos de instalação/fábrica e qualquer outro custo de produção que possa ser diretamente atribuído à operação de um fluxo de valor.

é importante que toda a organização lean aprenda & entenda as relações entre as medidas de desempenho do fluxo de valor e os custos reais de produção em uma demonstração de resultados do fluxo de valor. Compreender as causas profundas das medições de desempenho do fluxo de valor revela insights diretos sobre o estado atual dos custos de produção e também quais melhorias podem ser feitas operacionalmente para reduzir e/ou controlar melhor os custos de produção. Vejamos alguns exemplos.

o custo da mão de obra & máquinas em qualquer fluxo de valor pode ser explicado pela compreensão da produtividade do fluxo de valor. Uma medida típica de produtividade enxuta é a saída dividida pelo número de recursos para produzir a saída. O numerador “output” geralmente está relacionado à receita. O denominador “recursos” é geralmente baseado no número de pessoas ou horas reais trabalhadas por pessoas ou máquinas.

a principal causa da baixa produtividade é que os recursos estão gastando muito tempo em atividades desperdiçadoras, em vez das atividades que geram receita. Eliminar os resíduos libera capacidade, aumentando a receita sem um aumento correspondente nos custos.

em uma demonstração de resultados típica do fluxo de valor, os custos reais de material, mão de obra e máquina serão responsáveis pela esmagadora maioria dos custos do fluxo de valor, possivelmente até 80% dos custos totais. Concentrar todos os esforços entender as causas desses 3 custos usando medidas de desempenho lean criará práticas de gerenciamento de custos muito fortes.

impacto financeiro da melhoria contínua

uma estratégia de negócios lean é uma estratégia de crescimento de negócios. Como essa estratégia funciona pode ser melhor resumida da seguinte forma: práticas lean, ferramentas e métodos são adaptados para criar uma cultura de melhoria contínua, que reduz e elimina atividades desperdiçadoras, criando capacidade disponível. As empresas Lean usam essa capacidade disponível para criar valor para seus clientes, o que aumenta as vendas sem aumentar os custos relacionados à capacidade, como o custo da mão de obra.

calcular o impacto financeiro da melhoria contínua alinha a estratégia lean e as práticas operacionais lean diretamente com o impacto real na lucratividade. A análise financeira é muito dinâmica no fato de que o desempenho operacional, a capacidade e a lucratividade do fluxo de valor devem ser analisados simultaneamente para cada evento de melhoria. A seguir está o trabalho padrão para o desempenho de tal análise financeira.

o primeiro passo é entender o impacto operacional específico de uma melhoria lean, que geralmente resulta na criação de capacidade (ou tempo). Pode haver alguma economia direta de custos, como diminuição de sucata ou horas extras, mas o principal impacto da maioria dos eventos de melhoria é a criação de capacidade. A análise financeira resultante é baseada na determinação de como usar a capacidade disponível para aumentar a receita e/ou tomar outras decisões sobre a capacidade disponível.

oportunidades de crescimento de receita devem ser analisadas na abordagem clássica de marketing:

• podemos vender mais produtos existentes para clientes existentes?
• podemos desenvolver novos clientes para nossos produtos existentes?
• podemos desenvolver novos produtos para clientes existentes?Podemos desenvolver novos produtos para novos clientes?

Aqui estão alguns problemas a serem considerados quando uma empresa está revisando as opções de geração de receita:

• que impacto terá a redução do tempo de espera na sua posição competitiva nos mercados existentes?
• como você pode se posicionar contra seus concorrentes se os prazos de entrega forem menores que os deles?
• se os princípios lean forem aplicados ao processo de desenvolvimento de produtos, que impacto isso terá na geração de receita com novos produtos?
• quanta capacidade disponível será necessária para gerar essa receita?

com base nos diferentes cenários de uso da capacidade disponível para aumentar a receita, uma demonstração de resultados futura do fluxo de valor do Estado pode ser criada para mostrar o impacto real na lucratividade do fluxo de valor com base em cada cenário.

depois de levar em conta todas as oportunidades de vendas, o próximo passo é olhar para a capacidade. Na área da Gestão da capacidade, o foco deve ser a realocação da capacidade disponível criada por meio de esforços de melhoria.

capacidade de realocação:

• treine os funcionários para criar uma força de trabalho mais flexível. Um programa de treinamento cruzado deve fazer parte da melhoria contínua e do progresso medido por medições de desempenho
• atribua funcionários disponíveis A atividades de melhoria contínua quando atividades produtivas não estiverem disponíveis. Deve ser criado um programa formal de melhoria contínua em toda a empresa que identifique os funcionários com capacidade disponível e os corresponda às atividades de melhoria contínua.
• traga atividades terceirizadas internamente. Todas as atividades de produção terceirizadas devem ser analisadas para determinar se a empresa possui os recursos para realizar essas atividades internamente. Se os recursos existirem, trazer atividades terceirizadas internamente reduzirá os custos

o impacto financeiro da realocação da capacidade entre fluxos de valor é deslocar as despesas entre fluxos de valor. Transferir capacidade para outro fluxo de valor cria capacidade disponível nesse fluxo de valor e os cenários de vendas devem ser modelados novamente.

encerrar

quando uma empresa se compromete com uma estratégia lean, os fundamentos de como a empresa opera mudarão à medida que as práticas lean forem implementadas. Como o negócio é controlado, o que precisa ser medido e as informações relevantes para as decisões de negócios serão diferentes do que “antes do lean.”Relatórios financeiros internos, análise financeira, medições, dados usados para controlar os critérios de negócios e tomada de decisão devem apoiar “pensamento enxuto.”

Lean thinking requer a criação de um sistema de Contabilidade de gestão lean. Esta é uma jornada, assim como lean é uma jornada. Sem um sistema de Contabilidade de gerenciamento lean, não há um alinhamento entre as práticas lean e a gestão da empresa de informação receberá para entender o desempenho do negócio lean. Como os sistemas de contabilidade gerencial não são regulamentados externamente, eles podem ser alterados pelas empresas. E mudar os sistemas de contabilidade gerencial de forma alguma compromete os relatórios financeiros externos.

a função contábil deve assumir liderança na criação de um sistema de Contabilidade de gerenciamento lean. É vital para todas as empresas lean que isso seja criado, mantido e melhorado, pois fornecerá a todos os níveis de Gerenciamento as informações financeiras e operacionais relevantes e oportunas necessárias para impulsionar uma estratégia de negócios enxuta para o sucesso financeiro.

sobre Nick Katko

Nick é Presidente e proprietário da BMA. Desde 2002, Nick e alavancou sua experiência e filosofia em Contabilidade enxuta na assistência aos clientes de BMA no desenvolvimento, liderança e treinamento em suas transformações Contábeis enxutas. Clientes Nick tem servido gama de organizações em todo o mundo de empresas familiares para empresas multinacionais em indústrias como fabricação, saúde, software, Engenharia e serviço.

Nick é um dos primeiros pioneiros da contabilidade enxuta. Na década de 1990, como CFO da Bullard, Nick implementou um sistema completo de Contabilidade de gerenciamento lean em conjunto com a transformação Lean da Bullard, que incluía a eliminação do custo padrão.Nick é palestrante regular na Lean Accounting Summit anual e também se apresentou em conferências nos Estados Unidos, Europa, Ásia e Austrália.Nick é o autor de “The Lean CFO” (2013), que foi traduzido para o turco e italiano, e co-autor de “The Lean Business Management System” (2007).