medindo o valor do cliente em um produto de Software

um de nossos principais objetivos como gerentes de Produto é focar na entrega de valor aos nossos usuários. Mas o que exatamente queremos dizer com valor? Aqui está uma definição que eu gosto (da Wikipedia):

o valor no marketing, também conhecido como valor percebido pelo cliente, é a diferença entre a avaliação de um cliente em potencial dos benefícios e custos de um produto quando comparado a outros. O valor também pode ser expresso como uma relação direta entre benefícios percebidos e custos percebidos: valor = benefícios / custo.

os clientes obtêm benefícios e assumem custos. O valor é, portanto, subjetivo (ou seja, uma função da estimativa dos consumidores) e relacional (ou seja, benefícios e custo devem ser valores positivos).

no mundo dos produtos de Software, podemos traduzir benefícios e custos para coisas tangíveis. Benefícios são os recursos que fornecemos – ou melhor ainda, o que o usuário está habilitado a fazer. Os custos são o que os usuários pagam para obter esses benefícios: o dinheiro literal ( $ ) e o tempo gasto interagindo com o software.

ao longo de todo o seu relacionamento com o produto, nossos clientes estão sempre fazendo algum tipo de análise de custo-benefício em suas cabeças. Desde a primeira vez que eles chegam ao nosso site até quando se tornam usuários regulares, eles estão ativamente (ou passivamente) decidindo se os benefícios do software valem seus custos. Isso significa que é nosso trabalho como PMs fornecer a melhor relação benefícios / custo que pudermos. Usando essa medida, nossa tomada de decisão pode ser guiada pela identificação de pontuações mais baixas. Poderíamos saber onde vale a pena repensar o que temos e até onde cortar coisas do produto.

crescimento de recursos Growth crescimento de valor

trabalhar em um novo recurso significa ter uma boa compreensão das necessidades do usuário, definindo o que o recurso deve fornecer e se concentrar na melhor forma de entregá-lo por meio de um ótimo UX. De acordo com nossa definição, isso deve levar a um valor agregado para o usuário.

para características individuais e produtos em estágio inicial, esse geralmente é o caso. Mas à medida que um produto cresce, há uma tendência natural de acumular bagagem. Criar novos recursos ou alterar os existentes é um processo aditivo e as decisões geralmente são tomadas sem considerar seu impacto no produto geral.

além disso, à medida que aumentamos o produto, é natural que haja muita complexidade adicional (custo) para o usuário. Seja por recursos mal concebidos ou simplesmente por ter mais “botões para apertar”. Andrew Chen chama isso de” dívida de design de produto “e Jared Spool usa o termo”experiência podridão”.

assim, o valor dos recursos existentes pode realmente ser diluído à medida que adicionamos novos. O valor geral do produto pode estar crescendo à medida que estamos adicionando novos recursos, mas também estamos aumentando seus custos para o usuário. O valor do cliente não cresce na mesma taxa que os benefícios.

estar ciente dessa compensação pode ser a lição mais importante deste artigo, mas não seria bom se pudéssemos medi-la de alguma forma?

quantificar benefícios

digamos que obtenhamos uma quantidade fixa de” unidades de benefício ” para marcar nosso produto. Digamos, 100 pontos. Como os distribuímos entre nossos recursos? Poderíamos usar as propostas de valor geral do nosso produto e os principais objetivos e marcar cada recurso de acordo. Isso é baseado em um jogo de priorização comum.

Um pouco conhecido serviço de compartilhamento de fotos tem essa proposta de valor:

Capturar e Compartilhar com o Mundo os Momentos

Instagram é uma maneira rápida, bonita e divertida de compartilhar sua vida com amigos e família.

Tire uma foto ou vídeo, Escolha um filtro para transformar sua aparência e sensação, depois poste no Instagram — é tão fácil. Você pode até Compartilhar no Facebook, Twitter, Tumblr e muito mais. É uma nova maneira de ver o mundo.

Portanto, pontuação pode trabalhar para algo como isto:

Os valores reais para este exemplo são discutíveis, e a lista não é extensa, mas deve ser suficiente para transmitir a mensagem. Algumas notas importantes aqui:

• a escala real de benefícios que você usa não é importante, desde que seja limitada: você não obtém “pontos infinitos” para distribuir em todos os seus recursos. Toda a ideia é forçá-lo a pensar sobre a importância relativa de cada recurso Versus todos os outros.
• costumo preferir não incluir recursos “triviais” (por exemplo, inscrição, login, Esqueci minha senha) neste tipo de análise. Eles são bastante padrão até agora e são necessários para a maioria dos produtos. Ainda assim, pode haver casos em que é valioso incluí-los.
• a pontuação deve seguir os mesmos critérios entre todos os recursos: sejam alguns KPIs, objetivos de negócios ou qualquer outra medida de produto. Para que tudo isso (e o que se segue) faça sentido, isso deve ser consistente.
• a pontuação deve ser feita por várias partes interessadas (gerência sênior, marketing, Suporte, etc.) e, em seguida, em média. Isso pode suavizar a possível subjetividade ao avaliar os recursos. Vou explorar outras técnicas de pontuação possivelmente mais objetivas e postar atualizações aqui.

passar por este exercício é por si só útil, pois nos obriga a perceber como cada recurso está alinhado com os objetivos do produto. Fazer isso retrospectivamente em um produto existente também pode levar a conclusões interessantes. De qualquer forma, isso é apenas parte da estrutura. Vamos passar para o lado dos custos da equação.

quantificando custos

como eu disse antes, os custos são o que o usuário paga para obter os benefícios do produto. Isso pode ser dinheiro, tempo ou qualquer outro trade-off. Nesse nível de análise, é melhor focar apenas no custo de interação, mas o modelo deve se aplicar a outras métricas de custo.

o custo de interação é definido pela Nielsen assim:

o custo de interação é a soma dos esforços — mentais e físicos — que os usuários devem implantar na interação com um site para atingir seus objetivos.

qualquer etapa que o usuário tenha que executar para uma determinada tarefa aumenta o custo de interação. Nosso objetivo é minimizá-lo, visando leitura desnecessária, rolagem, clique, toque, etc. A estética da informação, baseada nas sete etapas de ação da Nielsen, resume os tipos de custos que devemos considerar. Eles estão falando sobre custos de interação na Visualização de Informações, mas é (quase) aplica-se perfeitamente a qualquer tipo de software:

• Custo da Decisão: como o usuário chegar ao seu objetivo? Quão claro é isso?
• custo da potência do sistema: existem muitas opções; qual deve escolher o usuário?
• custo de vários modos de entrada: a confusão que surge quando há interações inconsistentes e/ou múltiplas (toque único, furto longo / curto, botão, etc.)
• custo dos movimentos: como é fácil alcançar e atingir um alvo. Veja a Lei de Fitts
• custo da desordem Visual: quanto o usuário precisa escanear para encontrar o conteúdo que deseja?
• custo das alterações de Estado/visualização: conforme o usuário executa suas tarefas, o software passa por vários estados; cada um precisa ser escaneado para entender onde ele está em

medir tudo isso individualmente seria muito tedioso para qualquer produto não trivial. Felizmente, há um atalho. Todos esses custos refletem sobre quanto tempo o usuário leva para executar uma tarefa. Se medirmos o tempo médio que os usuários tomam interagindo com um determinado recurso, obtemos nossa medição de custo. Se você quiser ficar chique, você também pode medir isso por personas de usuário ou outras coortes.

acompanhando o exemplo acima, Aqui estão algumas medidas de tempo que fiz em mim:

Você pode notar que os 4 primeiros recursos são na verdade parte da mesma coisa: postar uma foto de uma foto tirada no momento. Eu os separei para quantificar melhor cada parte da interação, tanto em termos de benefícios (seção anterior) quanto em termos de custos, porque ajuda na parte final do modelo, como veremos um pouco. Em qualquer caso, este é apenas um exemplo muito simples e seus casos de uso ditarão como você faz isso.

chegar ao valor do cliente

então temos pontuações de benefícios e custos para nosso conjunto de recursos. Como calculamos o valor do cliente? Bem, acabamos de calcular os benefícios e / ou relação de custo, dando-nos o valor do cliente por cada:

Em verde, temos o “melhor desempenho” características com relação ao valor, e em vermelho, os piores. Através deste método, podemos concluir que o Instagram otimiza o valor do cliente para tirar fotos, mas não tanto para pesquisar. Novamente, isso depende de como você pontua os benefícios, mas é uma conclusão bastante justa.

este scorecard pode nos ajudar a ver onde estamos subestimando o valor do cliente e orientar nossa tomada de decisão, o que é muito útil.

mas podemos dar um passo adiante. Se pensarmos em como cada recurso se conecta a outros, podemos encontrar “caminhos de valor” e aplicar o mesmo tipo de análise a áreas inteiras de nossos produtos.