Într-un nou rol? Iată cum de a lovi la sol de funcționare

CURT NICKISCH: Bine ati venit la HBR IdeaCast de la Harvard Business Review. Sunt Curt Nickisch.

știți că zicala “singura constantă este schimbarea.”Ei bine, în organizațiile de astăzi, singura constantă este cifra de afaceri. Oamenii își schimbă locul de muncă mai des decât în trecut. Pandemia COVID 19 a accelerat doar frecvența tranzițiilor de lucru. Nu este doar în SUA, unde acest lucru a fost numit Marea demisie. Un sondaj Microsoft efectuat pe oameni din 31 de țări a constatat că 40% dintre aceștia se gândeau să-și părăsească locul de muncă într-un an. Asta e o mulțime de oameni noi onboarding în roluri noi și noi companii de multe ori încă de la distanță.

iată problema. Multe dintre aceste tranziții de lucru nu reușesc la fel de bine ca în trecut. De exemplu, cercetările de la Gartner constată că jumătate dintre persoanele care primesc promoții interne nu au performanțe în termen de 18 luni. McKinsey constată că aproximativ o treime dintre directorii care trec într-un nou rol ajung să fie văzuți ca dezamăgiri sau chiar eșecuri. Noile cercetări indică un motiv important pentru acest lucru. Adică, natura muncii de astăzi sa schimbat. Sfatul clasic pentru a reuși într-un nou rol nu se aplică la fel de mult ca înainte.

pentru a ne spune mai multe despre această cercetare și cum evidențiază o abordare nouă și mai bună pentru a începe un nou rol este Rob Cross. Este profesor la Colegiul Babson și coautor al articolului HBR, “cum să reușești rapid într-un nou rol”. Rob, mulțumesc mult că ai venit în emisiune.

ROB CROSS: Oh, mulțumesc. E o mare plăcere să fiu aici.

CURT NICKISCH: De ce este atât de greu să reușești într-un nou rol? Care e problema aici?

ROB CROSS: unul dintre lucrurile mari care s-au schimbat în ultimul deceniu și jumătate este că organizațiile au întârziat, au intrat în structuri bazate pe matrice și tot felul de lucruri care au scos ierarhia din ecuație. În același timp, au adoptat toate aceste aplicații colaborative care au făcut munca și executarea muncii mult mai mult în rețeaua laterală de relații decât în ierarhie. Asta a schimbat ceea ce trebuie să facă oamenii pentru a putea intra și a avea succes într-o organizație. Este un context foarte diferit. Că, dacă oamenii nu se angajează în aceste conexiuni proactiv, și devreme, și în moduri foarte bine direcționate, ei tind să nu supraviețuiască în timp în moduri pe care le-ar fi făcut în trecut.

CURT NICKISCH: în esență spui că ceea ce înseamnă să ai succes s-a schimbat.

ROB CROSS: dreapta, dreapta. Este foarte mult încorporat modul în care vă poziționați în aceste rețele și moduri în care sunteți atrași în oportunități mai fluid. Asta înseamnă că atât intrarea în organizații, cât și modul în care vă deplasați prin proiecte în moduri de lucru mai agile sau chiar promoții, necesită într-adevăr capacitatea de a vedea și de a gândi la aceste conexiuni mult mai bogat. Într-o oarecare măsură, am știut asta.

există un corp imens de dovezi care spun că atunci când oamenii care au succes sălbatic, de exemplu, bancherii de investiții – când se ceartă despre bonusul pe care îl primesc și nu sunt mulțumiți de el, și amenință să meargă în altă parte, de multe ori, succesul lor nu este același în al doilea context. Asta nu e abilitățile, evident. Este că rețelele care le permit să aibă succes într-un context, dintr-o dată, nu au fost acolo în al doilea. Vedem doar că se mărește din ce în ce mai mult pe măsură ce intensitatea colaborativă a muncii a crescut, cu siguranță, înainte de pandemie și cu atât mai mult pe măsură ce ne gândim la modul în care se va întâmpla munca mutând în 2022.

CURT NICKISCH: Ei bine, spuneți că știm acest lucru de ceva timp, dar ceea ce m-a frapat de fapt la cercetare este că multe companii rămân în urmă în stabilirea oamenilor atunci când trec într-un nou rol, stabilirea lor pentru a reuși.

ROB CROSS: este foarte interesant pentru mine. Dacă ar fi să întrebați majoritatea liderilor organizaționali sau directorilor de resurse umane ,” dacă ați avea 100 de dolari cheltuiți pe talente și obțineți talente în uși… “cei mai mulți dintre ei ar spune:” Doamne, cheltuim aproximativ 90 din acei dolari, poate 95, pentru a găsi talente, a le examina și a le implica, și apoi poate cinci pentru a le poziționa sau pentru a le poziționa bine în organizații.

apoi, chiar și eforturile care sunt întreprinse de multe ori nu sunt adesea ceea ce este necesar. Este fie folosind idei de, ” bine, vom avea ore sociale, sau happy hours, sau lucruri de genul asta, care construiesc rețelele oamenilor,” care de multe ori nu este construirea lor în modul în care au nevoie, sau este Noțiuni depășite de ceea ce oamenii trebuie să facă atunci când sunt noi.

o mulțime de sfaturi este, ai venit. Le spui altora ce faci. Îți construiești marca și pui puncte pe tablă, succes individual. Ceea ce descoperim, cu cei care se mișcă rapid sau cu oamenii care se integrează bine în aceste rețele, nu este abordarea lor. Nu își împing ideile și pe ei înșiși. Este mult mai probabil să aibă aceleași întâlniri și interacțiuni, dar pun o mulțime de întrebări pentru a înțelege punctele de durere sau prioritățile titularului: apoi, transformați încet expertiza lor în ceea ce au nevoie și sunt interesați de acei oameni, dați statut, generați energie și creați un câștig reciproc. Ei spun o poveste, dar nu este povestea lor. Ei co-creează o narațiune. În virtutea acestui fapt, operatorii tradiționali văd cum poate ajuta acest nou venit. Îi atrag în proiecte și vorbesc despre ei altor oameni ca fiind valoroși. S-au implicat mult, mult mai rapid, bazându-se doar pe o simplă schimbare comportamentală despre modul în care intră în grup într-un mod diferit.

CURT NICKISCH: este o ironie curată, poate. Pentru a vă praștie înainte, trebuie să vă retrageți puțin.

ROB CROSS: dreapta, dreapta. Nu e evident. Oamenii care își spun povestea, nu sunt aroganți. Acesta este lucrul pe care i-am învățat pe oameni încă din liceu, cu siguranță, prin intermediul școlilor de afaceri, este în toate aceste discuții, ar trebui să fii ascuțit în acest moment. Ești notat pe ea. Este concis. Avansează idei. Dar nu există o mulțime de note care să intre în: “puneți întrebările corecte? Vă situați expertiza împotriva nevoilor oamenilor și apoi rețeaua devreme ca o modalitate de a crea această atracție?”

CURT NICKISCH: Da. În plus, mulți oameni se confruntă, de asemenea, cu noi aspecte tactice ale muncii lor de zi cu zi. Luptați pe mai multe fronturi simultan, deși cercetările dvs. arată, de asemenea, că doar ponderea muncii colaborative în aceste roluri a crescut.

ROB CROSS: complet. Da. Este una dintre provocările pe care le vedem, în timp ce vorbim despre această nouă lume a muncii, este atunci când te gândești la timpul pre-pandemic pe care oamenii l-au petrecut în activități de colaborare… prin asta, nu mă refer la idealul pe care îl avem cu toții în minte atunci când ne gândim la colaborare ca la un lucru bun, echipele de 8, 10, 12, perspective foarte diverse care generează următoarele perspective și discuții mari. Asta, desigur, este ceea ce încercăm să păstrăm. Mă concentrez pe toate celelalte moduri în care suntem forțați să colaborăm astăzi. Care, în unele cazuri, au creat o amprentă prea mare în lucrare. Este timpul pe e-mail, timpul pe apeluri Zoom, timpul pe mesagerie instant, canalele Slack, spațiul colaborativ al echipei, s-a umflat într-adevăr până unde, înainte de pandemie, știam că aproximativ 85% din săptămâna de lucru a majorității oamenilor a fost petrecută în acele activități colaborative.

asta a crescut, multe estimări, cu aproximativ cinci până la opt ore prin pandemie, aceste interacțiuni plutind mai devreme în dimineața, mai adânc în noapte. Modul în care colaborăm a crescut într-adevăr în ultimul deceniu și jumătate pentru a fi asociat în mod semnificativ cu modul în care lucrăm. Cu toate acestea, nimeni nu o urmărește cu adevărat. Nimeni nu se gândește cu adevărat: “cum arată aceste tipare în organizațiile lor?”Ei pot urmări încasările de cheltuieli până la două zecimale, dar nu avem o idee reală clară despre locul în care se desfășoară astăzi 85 sau mai multe procente din acel timp și despre modul în care interacțiunile generează de fapt succes sau nu.

CURT NICKISCH: cum arată un nou rol de succes în acest context? Care este cel mai important lucru pe care cineva se poate concentra?

ROB CROSS: în ceea ce privește modul în care intră în organizație, ceea ce am văzut în toată această lucrare… chiar vreau să subliniez că am început această lucrare privind modul în care noii veniți intră în organizații. Apoi, cele aproximativ 50 de companii care au fost în jurul acestui lucru au evoluat pentru a se gândi și la promoții, cum gestionează oamenii acea tranziție și apoi și la aceste schimbări laterale. Am avut luxul de a avea aceste analize de rețea și de a înțelege cine au fost oamenii care au intrat și au depășit acel prag, realizând în nouă până la 12 luni ceea ce majoritatea oamenilor au luat trei până la cinci ani.

dacă ne uităm la ceea ce permite oamenilor să intre mai rapid în aceste rețele, tind să existe un set specific de practici care trebuie să se întâmple în primele nouă luni; și că acest lucru este într-adevăr eșalonat în destul de multe moduri precise, nu perfect pentru că oamenii sunt oameni și organizațiile sunt diferite. Dar am putut vedea stadiul incipient, în prima lună sau două sau șase săptămâni. Ceea ce a fost într-adevăr, într-adevăr critic este, numărul unu, că oamenii merg foarte larg în ceea ce privește modul în care construiesc și gândesc la conexiunile de care au nevoie pentru a avea succes. Este mai mult decât doar părțile interesate formale și construirea de conexiuni în echipa lor. Este conectarea cu colegii laterali care pot ajuta oamenii să vadă oportunitățile care apar.

deci, de multe ori, oamenii vin. Sunt foarte concentrați pe stabilirea unor relații eficiente cu liderul lor și poate cu una sau două alte părți interesate influente și construirea echipei lor și poate întâlnirea cu alții din organizație. Dar că alții se despart, de multe ori este ad-hoc.

CURT NICKISCH: când intervievezi pentru un loc de muncă, îți spui: “cu cine voi lucra?”Este practic acel mic univers de oameni.

ROB CROSS: dreapta, dreapta. De multe ori. Apoi, gândindu-mă la rețea ca la ceva simplu: “cum cultiv și mă angajez pentru echipa mea?”Oamenii fac acest lucru foarte bine. Una dintre tacticile ușoare este să intri și să elimini foarte repede punctele de durere, să înțelegi ce sunt punctele de durere și să încerci să le elimini și să urmărești rapid. Am putut vedea că a fost o piesă cheie a ceea ce au făcut acei oameni pentru a-și construi încrederea în ei înșiși.

dar a fost la fel de important să te gândești cu adevărat la rețeaua ta laterală de colegi: cei care sunt la același nivel cu tine, dar zone diferite, geografii diferite și să construiești acele conexiuni devreme pentru a înțelege cum îi poți ajuta pe ceilalți, de ce erau pasionați sau de punctele de durere cu care se confruntau în munca lor. Acest set de interacțiuni, de multe ori, au devenit surse de proiecte și oportunități care curgeau către individ dacă au făcut asta bine în timp, sau o placă de sondare politică, când lucrurile nu funcționau așa cum credeau că ar trebui sau în mod ideal cu datele și dovezile pe care le prezentau. Ei au putut să se întoarcă la acei oameni și să spună: “poți să-mi dai un sfat? Ajută-mă să înțeleg întinderea pământului?”

CURT NICKISCH: o întrebare de bază aici, de unde știi cine sunt acești oameni?

ROB CROSS: este o întrebare minunată. Am analizele când mă uit la asta. Putem vedea cu exactitate ce fac acei oameni și apoi îi putem ajuta pe alții să reproducă asta. Dar o idee foarte ușor este dacă aveți nevoie pentru a coordona cu o anumită zonă și știi că ei vor fi influente, fie în modul în care se face munca ta, modul în care este implementat, oricare ar fi, va ridica telefonul și suna pe cineva sau e-mail-le și a stabilit o întâlnire. De obicei, vei alege structura formală, poate cineva la care te-a recomandat liderul tău, pentru a începe acea conversație și a vedea dacă vom lucra împreună.

CURT NICKISCH: ar trebui să luați prânzul cu așa și așa.

ROB CROSS: dreapta, dreapta. Cheia pentru aceasta, ceea ce găsim cu ideea de rețea este, să avem acea primă întâlnire, cu siguranță. Dar apoi, în timp ce plecați, puneți următoarea întrebare în jurul cui îi mai pasă de asta. Întrebați-l în câteva moduri. “Cine altcineva ar fi pasionat de acest lucru și un susținător al acestor idei? Atunci, cine altcineva poate trage într-o direcție diferită sau poate avea priorități diferite?”Acest al doilea pas te duce întotdeauna la acești adevărați influențatori și rețele cheie. Primul pas pe care îl ghicești. Nu știi dacă e cineva central sau periferic. Al doilea pas, ceva de genul 90% din timp, te duce la influențatori.

oricum ai face-o, aș pune întotdeauna această întrebare în acest fel. “Cine sunt oamenii pozitivi care, dacă îi angajez, vor fi o voce pentru mine, îi vor entuziasma pe ceilalți?”Dar atunci, adevăratul lucru important pe care îl văd distingând liderii mai de succes astăzi este că se gândesc mult mai mult să înțeleagă unde pot fi liderii de opinie negativi și să-i implice devreme în ceea ce pun la cale. Prin lideri de opinie negativi, nu mă refer neapărat la curmudgeons. Adică, uneori au fost, dar nu tot timpul. Uneori, erau doar oameni care aveau motivații de performanță ușor diferite sau direcții ușor diferite de liderul lor.

CURT NICKISCH: sau ușurința de risc sau orice altceva.

ROB CROSS: corect. Tot felul de lucruri. Dar am fost foarte surprins de cantitatea de timp și am crezut că oamenii mai de succes pun în găsirea și angajarea acelor oameni devreme, mai degrabă decât să încerce să-și perfecționeze ideea și apoi să o scoată și să câștige prin logică sau mandat. Da. Este o diferență foarte mare.

CURT NICKISCH: cât de mult a introdus recent atât de multă muncă la distanță, în mediul colaborativ în schimbare – cum a făcut aceste etape timpurii mai dificile sau mai ușoare?

ROB CROSS: Da. Nu. Ei bine, eu fac absolut. Există o mulțime de oameni care sunt în organizații de 18 luni și care nu s-au întâlnit niciodată, față în față, cu oamenii cu care lucrează. Cu siguranță a crescut șansele ca acestea să fie mai periferice în rețele. Am văzut, în diferite locuri, unde avem aceste date de-a lungul timpului, că, dacă nu există eforturi cu adevărat direcționate pentru a le aduce, în moduri foarte specifice… și pot reveni la asta, atunci tind să nu fie la fel de implicați și complet membri ai echipei prin analiza rețelei pe care o analizăm.

problema, din punctul meu de vedere, este că oamenii continuă să folosească aceleași dispozitive pe care le-au făcut în trecut pentru a încerca să integreze aceste noi cohorte sau pentru a aduce oameni noi în organizație. Unul dintre exemplele mele preferate a fost una dintre băncile de investiții. Vorbeam despre cum valorificați aceste idei? Această persoană s-a întors și a spus: “asta mă omoară pentru că nu putem să-i facem pe oamenii care sunt din Dartmouth să vorbească cu cei care sunt din Dartmouth.”Îmi amintesc că râdeam mergând”, s-ar putea să nu fie chiar un lucru atât de bun în ceea ce privește modul în care construiți rețelele.”Nu că nu ar trebui să vorbească și să împărtășească afilierea, dar ceea ce știm este că asta nu prezice performanța. Este o rețea diversă din punct de vedere structural, mai largă, care prezice probabilitatea de performanță în timp.

ceea ce găsim aici sunt oamenii care folosesc unele dintre aceste idei în consorții. Înțelegi ce vreau să spun? Cele cinci conexiuni care contează în primele două sau trei luni sunt foarte acționabile într-un context virtual. Ai aranjat totul altfel. Creați aceste declanșatoare care spun: “bine, în prima lună, trebuie să stabiliți o întâlnire cu liderul dvs. Trebuie să parcurgi această grilă și să descrii conexiunile de care ai nevoie și să le faci prezentări de brokeraj pentru tine. Trebuie să urmăriți și să stabiliți o întâlnire de urmărire”, a spune: “Iată unde mă duc. Aici mă duce rețeaua mea.”

acea conversație, atunci când este mai specifică, dintr-o dată, ai un nou venit stând jos cu un lider, și ei nu spun,” Am nevoie de o rețea, ” și fiecare persoană se uită orbește unul la altul. Se întorc și spun: “Doamne, pentru ca eu să am succes pentru tine, iată setul de conexiuni despre care știm că contează cu adevărat. Mă poți ajuta să mă gândesc la asta? Ajută-mă să încep și să fac prezentările.”Acest lucru se întâmplă practic foarte bine. S-ar putea să existe un pic mai puțină bogăție în schimb, deoarece folosim Zoom sau alte lucruri de genul acesta. Dar nu împiedică colaborările să se întâmple dacă sunteți intenționat în legătură cu conectivitatea pe care încercați să o construiți.

CURT NICKISCH: de asemenea, ați menționat într-adevăr gândesc cum puteți adăuga valoare, care cred că o mulțime de oameni fac, dar, de asemenea, în cazul în care se încadrează scurt. Puteți explica această nevoie de auto-analiză?

ROB CROSS: Da. Unul dintre cele mai mari lucruri pe care le vedem deraiază oamenii din punct de vedere al rețelei… am reușit să folosim aceste analize și apoi Interviurile pentru a vedea ce prezice performanții înalți. Prin asta, mă refer la acei oameni care vin și reproduc conectivitatea unui performer mai rapid. De asemenea, putem vedea unde lucrurile merg prost, unde oamenii sunt orbiți și surprinși în moduri diferite.

de exemplu, unul dintre modurile comune în care oamenii se clatină este că vor crește, știți, tranziția în sensul unei promovări într-o organizație. Cu toate acestea, continuă să dețină cu 60/70% din legăturile lor de încredere înapoi de unde au venit. Dintr-o dată, au o ancoră în gândirea lor în jurul a ceea ce ei văd ca fiind important, cum își validează ideile, când ar putea avea nevoie de o acoperire mult mai mare în rețeaua lor în diferite geografii, funcții diferite, grupuri de clienți diferite, oricare ar fi acestea. Asta reflectă acest nou rol.

și oamenii care se descurcă mai bine, sunt mult mai conștienți de unde pot fi aceste lacune. Ei sunt mai atenți la: “Pe măsură ce intru în acest rol sau când mă uit la cele trei până la cinci priorități de bază pe care le am, pe care le execut în următoarele șase până la 12 luni, unde sunt lacunele? Cum mă asigur că nu încerc să fiu expert în toate, ci să le umplu cu conexiuni care pot ajuta la completarea lacunelor mele?”Pentru că nu avem timp astăzi. Lucrurile au devenit prea complexe pentru a fi expert în orice. Oamenii care au făcut acest lucru bine au fost cu adevărat eficienți în valorificarea conexiunilor pentru a-și suplimenta abilitățile.

vă voi da un exemplu foarte rapid în acest sens. A fost un lider care se ridica, în acest caz, într-o organizație și a fost pus în poziția de a conduce cea mai mare unitate de afaceri din acea organizație. Era de mărimea unei companii Fortune 75. A fost imens în această organizație.

CURT NICKISCH: organizație minoră, O. K.

da, da. Ceea ce se întâmpla aici este că el înlocuia pe cineva care fusese adus din exterior și eșuat: un lucru foarte obișnuit cu intrarea executivului, să-i vadă intrând și să nu se angajeze în rețea în acest fel și să scuipe înapoi 18 luni mai târziu. Toată lumea credea că va avea succes pentru că a crescut în sistem. A avut un mare succes. Oamenii îl iubeau. El a dat rezultate. Știa cultura, adică, toate lucrurile pozitive.

vă puteți imagina zâmbetul de pe fața mea când a fost intervievat de mine. Vorbim despre, ” ei bine, Doamne,cum a mers această tranziție?”El a fost chiar în mijlocul de ea, aproximativ șase luni în. El a spus, ” știi ce, Rob? Mi-am făcut întâlnirea și salutările. Am fost de fapt, folosind această idee de trage versus împinge.”El a spus,” în acele prime seturi de întâlniri, am auzit 33 de termeni. Nu știam ce înseamnă. 33 acronime?”

și deci acesta este un loc greu. Nu este o cultură ușoară. Ei cer performanță. Sunt bazate pe numere. Adevărata lui criză este: “recunosc că nu știu. Ca lider, ar trebui să fiu persoana care știe. Acesta este un loc greu, și te vor scrie dacă nu știi ce faci.”Dintr-o dată, am o listă cu 33 dintre aceste lucruri pe care le ținea într-un caiet moleskin în timp ce mergea.

mulți oameni ar încerca doar să patineze și să spună: “o să-mi dau seama de asta.”Asta, de multe ori, îi face să fie orbiți de ceva. Pot cita numeroase cazuri de oameni care nu reușesc pentru că nu au făcut acest lucru bine. Dar, în cazul său, s-a așezat cu echipa sa la o întâlnire și a spus: “tocmai am trecut prin toate aceste întâlniri și salutări. Am 33 de lucruri. Nu știu ce înseamnă.”Echipa a chicotit și au redus-o la 18. Apoi, au găsit consilieri foarte rapizi care să-l ajute să se ridice la viteză. Făcând asta, a făcut o serie de lucruri. Această decizie simplă, l-a împiedicat să fie luat prin surprindere în viitor. A creat autenticitate cu echipa foarte repede. Au început să se gândească: “Doamne, poate pot recunoaște lucrurile.”

el a spus că a construit încredere în sensul că atunci când a spus că știe lucruri, echipa a mers cu adevărat cu el, deoarece încrederea și credibilitatea sa au fost construite, în unele cazuri, spunând: “bine, iată domeniile în care nu sunt expert.”Dar lucrul la care văd că oamenii sunt într-adevăr acordați este să fie foarte conștienți pe măsură ce proiectele de bază iau amploare, “unde sunt lacunele pe care le am din punct de vedere cultural, politic, tehnic, din punct de vedere al pieței? Care sunt acele domenii? Apoi, cum îmi folosesc rețeaua pentru a mă asigura că sunt la curent rapid și pot executa în noul context.”

CURT NICKISCH: Da. Ai făcut asta la început, dar trebuie să o faci din nou. “Unde am lacune în rețeaua mea?”

ROB CROSS: dreapta, dreapta. Apoi, gândiți-vă cum completați asta. Această idee simplă de a stabili o întâlnire, chiar și în locuri pe care le puteți cunoaște sau nu, și de a întreba: “la cine altcineva să mă întorc? Cine mai e implicat în asta?”este o modalitate foarte eficientă de a găsi asta atunci când nu ai analizele.

CURT NICKISCH: Cercetările dvs. arată că multe organizații nu s-au adaptat la această realitate și cum știți, când vă aflați în această situație, dacă nu sunteți pregătiți pentru succes suficient de bine? Cum să recunoști asta? Ce puteți face în această situație?

ROB CROSS: permiteți-mi să răspund că, descriind cum arată binele pe măsură ce intrăm în această fază de lucru, vedem pentru că am fost capabili să folosim analiza și să ne scufundăm și să spunem: “Bine. În primele două luni, se concentrează într-adevăr pe această rețea largă devreme și creează pull versus push.”

pentru mine, asta înseamnă că oamenii intră în aceste interacțiuni, nu încearcă să se exagereze în inima absolută a acesteia. Este o adevărată tendință de genunchi pe care o avem cu toții, mai ales atunci când suntem în pericol sau suntem cu oameni care ne întreabă “Spune-mi despre tine”, în aceste discuții inițiale. Veți găsi că o categorie de persoane doar ia momeala. Încep să vorbească despre ei înșiși. Ei vor vorbi despre o mulțime de lucruri care ar putea avea nici o relevanță pentru acea persoană și ceea ce au nevoie să știe. Sincer, oamenilor pur și simplu nu le pasă de multe ori decât dacă văd cum veți avea un impact asupra a ceea ce trebuie să realizeze.

oamenii mai de succes au fost mult mai probabil să nu ia momeala, să pivoteze această întrebare și să spună: “Ei bine, vă voi spune despre mine într-o secundă. Dar poți să-mi spui despre punctele tale de durere, despre lucrurile cheie pe care te concentrezi, despre ce ești cel mai încântat în muncă.”Apoi, ei transformă ceea ce știu în funcție de nevoile titularului, dând statut, generând entuziasm în jurul unor posibilități pe care le-ar putea face împreună și creând un câștig reciproc.

în virtutea acestui lucru, am descoperi că acei oameni ar fi atrași în aceste rețele în aproximativ o treime din timp, acea idee simplă de a vă situa expertiza în rețea. Apoi, te bazezi pe legitimitatea acelor oameni consacrați. Ei merg apoi în jurul spunând, ” Ei bine, Doamne, tocmai am întâlnit această persoană nouă, Rob. Pare să fie unul dintre noi. El pare să aibă unele capacități care sunt relevante,” față de oamenii care nu sunt arogant și spune povestea lor. Dar ei nu o spun și, și de stabilire expertiza lor în teren fertil. Sunt doar de stabilire a ideilor.

CURT NICKISCH: Da. Până la urmă, încă îți mai spui povestea. Doar o faci parte din povestea organizației sau din problema acelei persoane.

ROB CROSS: pentru mine, o exprim în timp ce co-creezi povestea. Nu spune povestea ta, dar este co-crearea ceva. Are o diferență uriașă. Lucrul nebunesc este că multe dintre organizațiile pe care ne-am concentrat, ar avea de fapt povestiri eficiente ca o componentă pe care au învățat-o noilor lor directori. Ar fi foarte eleganți să-și spună povestea, dar să nu iasă și să se gândească de fapt: “ei bine, Doamne, cum co-creez.”Ușoara diferență în modurile care creează această noțiune de tragere se dovedește a conta cu adevărat.

când mă uit la ea, ceea ce văd este că multe dintre organizațiile care încep să aibă un impact real în conectarea oamenilor într-un mod mult mai rapid… construiesc aceste ghionturi, într-un fel sau altul, fie în sisteme de resurse umane, fie în alte moduri în care, pe măsură ce oamenii intră, există puncte pe care le-au creat, că sunt împinși să se gândească la rețeaua lor în anumite moduri. Inițial, este vorba despre construirea conexiunilor și autenticitatea relațiilor. Apoi, pe măsură ce treceți la aproximativ Luna Nouă, este vorba despre “cum modelați rolul astfel încât să fie durabil? Cum începeți să vă gândiți la eficiența colaborării, astfel încât activitățile pe care le desfășurați devreme să nu vă copleșească mai târziu?”

această intenționalitate este ceea ce vedem a fi cu adevărat de succes pentru organizațiile care sunt de fapt capabile să atragă toți candidații dacă vă gândiți la acest lucru și dintr-o lentilă de diversitate, echitate, incluziune. Cei care nu sunt, ei sunt cei care vin în, și poate fi, chiar, un set de deschidere într-adevăr angajarea de sesiuni aveți cu alte persoane.

dar apoi, există un accent imediat pe “Iată setul de sarcini și obiective pe care le aveți”, un accent imediat în jurul modului în care creați livrabile devreme care vă vor permite să aveți succes. De multe ori, asta funcționează devreme. Ceea ce am putut vedea aici este că livrarea timpurie creează o mică creștere pentru tine. Dar dacă oferiți rezultate separate de rețea, problemele încep să se întâmple atunci când munca dvs. se scalează, când ceea ce încercați să realizați este din ce în ce mai mare. Veți descoperi că oamenii încep să se poticnească în jurul valorii de nouă până la 12 luni, unde pur și simplu nu au construit relațiile. Tot ceea ce propuneau ar începe să moară moartea a o mie de reduceri, sau ar fi nevoie de cinci întâlniri și șase luni și o mulțime de date suplimentare pentru a obține o idee prin faptul că primul grup de oameni au fost… în același interval de timp, ei au fost obtinerea ideile lor acceptate în una sau două întâlniri. Aceasta ar duce la rezultate dramatic diferite pentru ambele părți.

CURT NICKISCH: Rob, a fost grozav. Mulțumesc.

ROB CROSS: bine. Mulțumesc mult că m-ai primit.

CURT NICKISCH: acesta este Rob Cross. Este profesor la Colegiul Babson și coautor al articolului HBR, cum să reușești rapid într-un nou rol. O puteți găsi în numărul noiembrie/decembrie 2021 al revistei și la HBR.org. dacă doriți să aflați mai multe despre îmbunătățirea rețelei dvs., permiteți-mi să vă recomand episodul intitulat “Ce fel de Networker sunteți?”Fii atent. Acesta este episodul 774.

acest episod a fost produs de Mary Dooe. Primim ajutor tehnic de la Rob Eckhardt. Vă mulțumim pentru a asculta HBR IdeaCast. Sunt Curt Nickisch.