Lean Accounting: alinierea Organizației Lean

de Nick Katko, Președintele BMA și pionierul Lean Accounting

Lean este în primul rând o strategie de afaceri bazată pe 5 principii: crearea valorii clienților; organizarea afacerii în jurul fluxurilor sale de valoare; crearea fluxului și a tragerii; împuternicirea angajaților și îmbunătățirea continuă. Impactul acestor principii creează schimbări în întreaga organizație, iar întreaga afacere trebuie să fie aliniată pentru a executa strategia.

companiile folosesc sistemul lor de contabilitate de gestiune este de a alinia strategia companiei cu modelul său de afaceri de practici de operare prin furnizarea de date relevante la toate nivelurile de management pentru luarea deciziilor și analiza financiară.

Lean Accounting este sistemul de contabilitate de gestiune pentru o organizație lean. Acesta oferă informațiile financiare și nefinanciare relevante necesare pentru a executa strategia lean și pentru a conduce succesul financiar.

acest articol va explica cum și de ce contabilitatea Lean creează alinierea strategică și operațională în 5 domenii ale unei organizații lean:

1. alinierea cu Strategia Lean
2. alinierea funcției contabile
3. alinierea măsurătorilor de performanță
4. alinierea informațiilor financiare
5. alinierea cu practicile de management financiar

alinierea cu Strategia Lean

Lean este o strategie de afaceri cu mai multe fațete, cu un accent principal pe angajați și învățare. Prin utilizarea diferitelor instrumente, practici și metode slabe, angajații învață să-și stăpânească munca, să rezolve problemele potrivite și să ajute o organizație să învețe cum să facă lucruri mâine pe care nu le poate face astăzi. De aceea, ar trebui să vorbim întotdeauna despre “gândirea slabă”, spre deosebire de “a face slabă”.

Lean schimbă, de asemenea, modul în care o organizație gândește despre a face bani. Impactul financiar al unei strategii lean este bine cunoscut – tot ce trebuie să facem este să ne uităm la numeroasele companii care au avut succes în transformările lor. Știm că concentrarea unei organizații pe valoarea clienților va duce la creșterea veniturilor și că implementarea instrumentelor și tehnicilor lean care creează flux și elimină deșeurile va duce la o gestionare îmbunătățită a costurilor. Acestea sunt economia lean.

dar înainte de a apărea oricare dintre acestea, trebuie să aibă loc o schimbare fundamentală în ceea ce și cum se măsoară o organizație din punct de vedere operațional și financiar. Managementul financiar trebuie să fie aliniate cu economia lean, și asta e ceea ce lean contabilitate este vorba.

pentru a atinge succesul, o organizație slabă trebuie să dezvolte o funcție contabilă eficientă și eficientă care să completeze sistemul său de contabilitate financiară pentru a oferi o bază de cunoștințe pentru luarea eficientă a deciziilor cu privire la viitor (acest lucru este esențial, deoarece accentul contabilității financiare este pe activitatea anterioară). Lean accounting pune la dispoziția factorilor de decizie informații relevante în timp util.

într-un context mai larg, Lean contabilitate este un sistem de învățare financiară pentru întreaga organizație, nu doar funcția de contabilitate. Deoarece economia lean schimbă relațiile dintre operațiuni și numerele financiare, întreaga afacere trebuie să învețe noile relații și să încorporeze contextul dinamic al acestor relații în analiza lor financiară.

acum, iată provocarea: impactul financiar al lean nu este nici direct, nici imediat, ceea ce contravine gândirii financiare tradiționale pe termen scurt. O organizație slabă consideră că angajații și timpul sunt cele mai importante două active ale sale. Ajutarea angajaților să învețe cum să folosească mai bine timpul unei organizații pentru a oferi valoare clienților este o strategie pe termen lung. Acest lucru se realizează prin îmbunătățirea continuă, care se concentrează atenția angajaților pe maximizarea activităților cu valoare adăugată și eliminarea activităților non-valoare. Lean accounting utilizează aceste informații pentru a calcula capacitatea fluxului de valori și pentru a încorpora impactul capacității în toate analizele financiare.

managementul financiar intern într-o organizație slabă trebuie să fie concentrat în jurul fluxului de bani, mai degrabă decât rezultatele financiare raportate extern. Rezultatele financiare externe pot fi afectate de respectarea cerințelor de raportare contabilă, pe care majoritatea oamenilor dintr-o afacere nu le înțeleg. Prin concentrarea analizei financiare în jurul fluxului de bani, toate funcțiile dintr-o organizație pot efectua analize financiare consistente și fiabile, care vor duce la o creștere financiară pe termen lung.

toate funcțiile dintr-o companie lean trebuie să învețe și să înțeleagă impactul deciziilor lor financiare specifice bazate pe corelațiile dintre performanța operațională lean, capacitatea resurselor și numerele financiare.

un exemplu din viața reală

Iată un exemplu simplu din viața reală a beneficiilor utilizării practicilor contabile slabe pentru gestionarea și analiza financiară. Este povestea unei companii italiene Auxiell & BMA susțin din martie 2017. Am început prin crearea de scoruri box într-un singur flux de valori (elemente de încălzire), pe care apoi au început să le folosească pentru analiza financiară.

un client a solicitat recent o ofertă pentru un produs cu element de încălzire personalizat. Prețul dorit de client a fost mai mic decât costul standard al produsului. În trecut, echipa de vânzări nu ar fi acceptat această comandă, deoarece produsul ar “pierde bani” pe o perspectivă standard de cost după aproximativ o săptămână de discuții prin e-mail între funcțiile de afaceri.

în schimb, Controlorul corporativ a adunat o echipă inter-funcțională de oameni din operațiuni, inginerie, achiziții, vânzări și Finanțe pentru a privi această oportunitate folosind scorul cutiei. În primul rând, reprezentantul de vânzări a explicat oportunitatea – volumul vânzărilor, părțile componente specifice necesare și prețul de vânzare. Venitul total al acestei oportunități a fost calculat de Finanțe.

în continuare, reprezentantul tehnic a discutat despre funcționalitatea pieselor componente și s-a stabilit că specificațiile produsului clientului vor fi atinse. A fost creată o factură de material. Achiziționarea a derivat apoi costul noilor componente din factura de material, iar costul total al materialului a fost calculat de Finanțe.

operațiunile au pus multe întrebări cu privire la volumul total al comenzii în intervalul de timp preconizat de livrare și s-a stabilit că au capacitatea disponibilă de a produce comanda. Deoarece capacitatea era disponibilă, nu existau costuri suplimentare de muncă sau de mașină asociate cu această comandă.

Finanțe calculat rentabilitatea reală a ordinului: venitul total minus costul material total, și consensul echipei a fost comanda ar trebui să fie acceptate la prețul dorit de client.

acesta este un exemplu foarte simplu de utilizare a informațiilor contabile lean și a practicilor de management financiar lean pentru a evalua deciziile de afaceri în aliniere cu o strategie lean. Beneficiul pe termen lung al acestei alinieri este deblocarea potențialului financiar al analizei financiare și al luării deciziilor lean, deși mai bune.

alinierea funcției contabile

profesioniștii contabili sunt instruiți să fie “împlinitori” ai contabilității. Instruirea și educația contabilă se referă la modul de îndeplinire a sarcinilor contabile, de la învățarea elementelor de bază ale intrărilor în jurnal în contabilitatea 101 până la modul de închidere a lunii și raportarea situațiilor financiare conforme cu reglementările.

privind această gândire dintr-un punct de vedere slab, cititorii și utilizatorii situațiilor financiare ale unei companii sunt clienții și apreciază calitatea, livrarea și viteza. Acești clienți sunt deserviți de sistemul de Contabilitate Financiară al unei companii.

funcția contabilă are un alt set de clienți – clienți interni care au nevoie de informații financiare și operaționale relevante pentru a înțelege relațiile dintre performanța operațională și performanța financiară, împreună cu capacitatea de a lua decizii financiare în concordanță cu strategia companiei. Acești clienți interni sunt deserviți de sistemul de contabilitate de gestiune al unei companii.

pentru a înțelege contabilitatea slabă, contabilii trebuie să-și adapteze perspectiva de la “a face” contabilitatea financiară la “practicarea” contabilității de gestiune slabă. Primul pas pentru a începe practicarea contabilitate lean este de a schimba gândirea în funcția de contabilitate de rupere departe de gândire de toate lucrările lor pe o bază de “lună la lună” de a produce situații financiare.

contabilitatea Lean este ca lean – este o călătorie fără sfârșit. Călătoria practică contabilitatea slabă, iar destinația este îmbunătățirea continuă a organizării financiare. Această călătorie nu se termină niciodată, deoarece destinația nu este finală. Aceasta este prima schimbare de perspectivă pentru contabili– schimbarea modului în care gândim contabilitatea într-o organizație slabă. Nu este vorba doar despre capacitatea tehnică a contabilității de a produce situații financiare, ci și despre organizație ca client intern.

contabilitatea de gestiune este mai mult un proces continuu care se practică în întreaga organizație zilnic, săptămânal, lunar și anual. Nevoile utilizatorilor de contabilitate de gestiune sunt mai dinamice în funcție de condițiile de afaceri. O strategie lean de succes se bazează pe informații financiare și nefinanciare relevante, exacte și în timp util, care sunt furnizate de un sistem de contabilitate de gestiune.

a doua schimbare de perspectivă pentru contabili este înțelegerea și acceptarea îmbunătățirii continue. Toate procesele de afaceri se pot îmbunătăți într-o organizație slabă, inclusiv procesele contabile. Nu este faptul că procesele contabile sunt rele, ci pur și simplu că se pot îmbunătăți. Este important ca contabilii să schimbe modul în care gândesc despre procesele pe care le “dețin”.”Contabilitatea nu este scutită de îmbunătățiri.

schimbarea finală de perspectivă pentru contabili creează valoare pentru clienții dvs. interni. Contabilii sunt foarte buni în înțelegerea și furnizarea de valoare clienților externi, deoarece calitatea muncii noastre se bazează pe GAAP/IFRS, legile fiscale și alte reglementări. Clienții interni din organizațiile lean apreciază informații specifice, relevante, în timp util, care pot fi acționate & date care susțin practicile lean. Contabilii trebuie să asculte ce apreciază clienții lor interni și să livreze această valoare, făcând ajustările necesare proceselor contabile pentru a furniza valoarea exactă dorită.

alinierea măsurilor cu performanța operațională

companiile Lean recunosc că optimizarea întregului flux de flux de valoare este obiectivul principal al practicilor, instrumentelor și metodelor de operare lean, iar acest obiectiv trebuie să aibă prioritate față de toate obiectivele departamentale. Când vine vorba de măsurarea performanței operaționale, companiile slabe folosesc o filozofie diferită de sistemele tradiționale de măsurare: înțelegeți prezentul pentru a schimba viitorul. Aceasta constituie baza pentru a face îmbunătățiri. Îmbunătățirea performanțelor viitoare pentru a servi mai bine clienții va necesita acțiuni specifice și modificări ale activităților operaționale curente.

măsurătorile tradiționale au două caracteristici comune – sunt bazate financiar și dezvoltate în jurul structurii verticale a organizației. Măsurătorile bazate financiar (orice numere cu semne de dolar în fața lor) sunt automat orientate înapoi. Sigur, cauza principală ar putea fi identificată, dar nu se poate face nimic pentru a schimba rezultatul, deoarece s-a întâmplat deja. În companiile tradiționale de producție, analiza performanței se bazează adesea pe compararea performanței reale cu standardele stabilite într-un sistem standard de calcul al costurilor. Un sistem standard de calcul al costurilor generează rate & varianțe de volum prin proiectare. Standardele sunt introduse în sistem, real este raportat în sistem și sunt create variații.

măsurile operaționale tradiționale sunt de obicei implementate pe baza structurii verticale a companiei. Scopul unui astfel de sistem este de a maximiza performanța fiecărui departament. Acest lucru creează complexitate.

în primul rând, există de obicei prea multe măsuri. Am văzut plante care au în sus de 50 -100 măsuri de performanță. Chiar dacă măsurile sunt bune, este imposibil ca o locație a fabricii să încerce să maximizeze performanța în multe domenii și forțează plantele să facă compromisuri. În al doilea rând, aceste măsuri sunt adesea deconectate de problemele operaționale reale care afectează o instalație, deoarece sunt decise de conducerea superioară și dictate uzinei.

măsurătorile de performanță existente care nu sunt axate pe lean trebuie eliminate din afacere; în caz contrar, va apărea un conflict. Măsurile de performanță care se bazează exclusiv pe structura verticală a companiei trebuie eliminate sau modificate. Modificarea acestor măsuri necesită ca Departamentul, cum ar fi calitatea sau lanțul de aprovizionare, să aibă măsuri asupra departamentului care se concentrează pe capacitatea sa de a susține fluxul de valori. Într-o companie structurată în mod tradițional, Departamentul dictează performanța operațiunilor; într-o companie slabă, fluxul de valori dictează performanța Departamentului.

măsurile de performanță slabă trebuie să fie simple și ușor de calculat, astfel încât să poată fi raportate frecvent – pe oră, zilnic sau săptămânal. Măsurile Simple care sunt oportune și ușor de înțeles vor concentra echipele pe identificarea cauzelor profunde ale performanței slabe. Acest lucru este fundamental pentru îmbunătățirea productivității.

măsurători de performanță slabă de bază

Flux – cea mai bună măsură a fluxului este legată de viteza inventarului – viraje sau zile. Crearea fluxului va permite mai multă cerere să curgă prin fluxul de valori și va conduce la creșterea veniturilor. Îmbunătățirea fluxului creează o capacitate mai mare de a satisface cererea suplimentară fără a crește costurile.

calitate-calitatea slabă întrerupe fluxul, provoacă livrări întârziate, scade satisfacția clienților și are un impact negativ asupra productivității. Măsurarea defectelor la sursă înseamnă că defectele vor fi descoperite rapid, cauzele profunde vor fi mai ușor de identificat și îmbunătățirea continuă va reduce în cele din urmă ratele defectelor.

livrare-livrarea la timp la data solicitării clientului are potențialul de a distinge o companie de concurență. Satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește livrarea creează valoare, ceea ce va conduce la creșterea veniturilor.

timpii de execuție a Comenzii – timpul de livrare este timpul total de la primirea unei comenzi a clientului până la livrarea produsului către client. Timpul de plumb este o măsură excelentă a performanței tocmai pentru că necesită analizarea modului în care fluxul de valori funcționează ca sistem, mai degrabă decât să se uite doar la etapele individuale ale procesului fluxului de valori. Timpii scurți de plumb creează valoare pentru clienți și creează un avantaj competitiv pentru o companie.

Productivitate-companiile slabe definesc productivitatea ca producție (cum ar fi veniturile) împărțită la intrare (resursele necesare). Dacă practicile lean sunt în vigoare și oferă valoare clienților, atunci cererea va crește. De asemenea, dacă practicile lean elimină deșeurile, o companie va putea vinde, produce și livra mai multe produse și servicii fără a crește resursele din fluxul de valori.

companiile Lean creează și îmbunătățesc continuu fluxul de fluxuri de valoare. Acesta este modelul operațional de bază al unei strategii lean. Compania lean nu trebuie să măsoare totul; trebuie doar să măsoare lucrurile potrivite. În cazul în care măsurătorile sunt aliniate cu principiile lean rezultatele așteptate vor avea loc.

alinierea informațiilor financiare

situațiile financiare externe trebuie să respecte reglementările contabile financiare, ceea ce duce adesea la o deconectare între activitățile operaționale și rezultatele financiare. Analiza rezultatelor financiare este un exercițiu necesar pentru a oferi explicații mai detaliate cititorilor situațiilor financiare, dar nu oferă prea multe informații despre modul de schimbare a viitorului, ceea ce dorește să realizeze o strategie slabă.

pentru a crea alinierea între operațiunile fluxului de valoare și rezultatele financiare, este necesar să se creeze declarații de venit ale fluxului de valoare pentru uz intern. Declarațiile de venit Value stream oferă o perspectivă mai bună asupra cauzelor profunde ale comportamentului costurilor și pot fi utilizate pentru a crea o analiză financiară mai predictivă atunci când analizăm deciziile de afaceri.

“logica lean” din spatele unei declarații de venit value stream se bazează pe două principii lean:

1. fluxuri de valori-definiția unui flux de valori este secvența de activități de la primirea comenzii la expediere care sunt necesare pentru a crea produsul sau serviciul și pentru a livra fie clientul. Companiile Lean organizează, gestionează controlul & prin fluxul de valori. Definiția Lean contabilitate a unui flux de valoare este este un centru de profit. Prin urmare, pe plan intern o companie va dori să se uite la profitabilitatea fiecărui flux de valoare, deoarece fiecare flux de valoare poate fi considerat o linie separată de afaceri.
2. Flow-definiția fluxului este de a muta toate comenzile cât mai repede posibil printr-un flux de valoare de la primire la expediere prin utilizarea practicilor lean și eliminarea deșeurilor. Din punct de vedere contabil lean, reducerea ratei de curgere maximizează profitul fluxului de valoare. Cu cât fluxul este mai rapid, cu atât mai multe venituri vor crește. Eliminarea deșeurilor controlează costurile fluxului de valoare totală. Îmbunătățirea fluxului are impact atât asupra veniturilor fluxului valoric, cât și asupra costurilor.

o declarație de venit flux de valoare este pur și simplu un mod diferit de a prezenta informațiile contabile financiare în registrul general al unei companii care îl face relevant, În timp util și acționabil la fluxurile de valoare.

Value Stream declarațiile de venit nu încercați să atribuiți fiecare cost unui flux de valoare, ci doar costurile reale pe care fluxul de valoare le poate controla. Se evită alocările de costuri sau costurile bazate pe rate. Declarațiile de venit Value stream atribuie costuri în cazul în care are loc decizia de cheltuieli sau activitatea efectivă de operare. Declarațiile de venit Value stream evitați utilizarea oricărui tip de sistem de alocare a cheltuielilor sau a sistemelor bazate pe rate. Organizația Value stream este oamenii reali, mașini & resurse care funcționează în fiecare flux de valori. Folosind hărți flux de valoare, nu ar trebui să fie dificil pentru a atribui costurile directe reale pentru fiecare flux de valoare, astfel de costuri de muncă, facilitate și mașină. Costul real al materialului fluxului de valoare este costul materialului consumat într-o perioadă, care poate să nu se potrivească exact cu produsele vândute.

aceste principii ale unei declarații de venit a fluxului de valoare creează alinierea între fluxul de ordine printr-un flux de valoare, fluxul de informații printr-un flux de valoare și fluxul de bani printr-un flux de valoare. Îmbunătățirea fluxului de bani printr-un flux de valoare va îmbunătăți rezultatele financiare de raportare în timp.

practici de Management Financiar Lean

companiile Lean își organizează întreaga operațiune în jurul fluxurilor de valori. Cea mai simplă definiție a unui flux de valori este toate etapele necesare procesului de la primirea unei comenzi de client la livrarea comenzii. Fluxurile de valori taie structura tradițională a departamentului. Scopul unei afaceri slabe este de a transmite comenzi prin fluxurile lor de valoare cât mai repede posibil, cu cea mai înaltă calitate.

majoritatea sistemelor de contabilitate financiară se bazează pe o structură tradițională a departamentului. Contabilitatea își folosește sistemele de contabilitate financiară ca sursă a tuturor analizelor financiare interne, cum ar fi rapoartele de cheltuieli departamentale & analiza rentabilității. Contabilitatea utilizează, de asemenea, sistemele lor de contabilitate financiară pentru a menține conformitatea cu raportarea externă.

pentru analiza financiară internă, o organizație slabă trebuie să treacă de la analiza departamentală la analiza bazată pe fluxul de valori. Acest lucru este necesar pentru a crea o aliniere între situațiile financiare interne, practicile de management financiar și fluxurile de valori, care sunt unitatea principală de organizare și management într-o organizație slabă.

fluxurile de valori sunt centrele de profit ale unei afaceri slabe. Aceasta înseamnă că toate informațiile financiare interne ar trebui să se concentreze asupra centrelor de profit ale afacerii slabe. Toate cheltuielile fluxului de valoare directă ar trebui să fie atribuite fluxurilor de valoare, iar toate analizele de cheltuieli relevante ar trebui să fie la nivelul fluxului de valoare. Analizați cheltuielile și rentabilitatea la nivelul fluxului de valori. Gândiți-vă la cheltuieli ca la “costul resurselor” și aflați cum poate fi îmbunătățită performanța fluxului de valori pentru a gestiona aceste costuri utilizând măsuri de performanță slabă pentru a lega performanța operațională de performanța financiară.

iată 3 linii directoare generale pe care organizațiile lean ar trebui să le urmeze pentru a crea practici eficiente de management financiar în jurul unei strategii lean.

impactul financiar al oricărei decizii se bazează pe impactul asupra rentabilității fluxului de valori totale. Fluxurile de valori sunt centrele de profit ale unei întreprinderi slabe și toate analizele financiare ar trebui efectuate la acest nivel. Relațiile dinamice cauză-efect dintre performanța operațională a fluxului de valori, capacitate și profitabilitate sunt reale și pot fi modelate financiar.

nu mai folosiți alocările de costuri! Majoritatea alocărilor de costuri au un nivel de subiectivitate în ele, cum ar fi costurile produselor în companiile producătoare. Alte alocări de costuri sunt o încercare de a face o variabilă de cost fix prin conectarea acesteia la unități sau servicii produse. Utilizarea ratelor în analiza financiară este periculoasă, deoarece pot face să pară că costurile scad, când în realitate nu se schimbă. Este esențial să se elimine alocările de costuri și să se înțeleagă relațiile dintre performanța operațională, capacitatea și costurile folosind practici de rezolvare a problemelor. Acest lucru se realizează prin crearea unui mediu în care se poate efectua o analiză adevărată a cauzei rădăcinii asupra comportamentului costurilor și se pot pune în aplicare soluții operaționale pentru a obține comportamentul dorit al costurilor.

Iată un exemplu în producție – costurile directe ale forței de muncă. Sistemele standard de calcul al costurilor atribuie forța de muncă directă pe baza unei rate directe a forței de muncă & volumul produs. Dacă o afacere de producție avea în vedere eliminarea unui produs sau a unei linii de produse, analiza financiară ar arăta o “economie directă a forței de muncă”, deoarece se presupune că forța de muncă directă este variabilă. Realitatea în majoritatea companiilor este că angajații dvs. cu normă întreagă vin să lucreze în fiecare zi și sunt plătiți o zi întreagă, indiferent dacă produc 100 de produse pe zi sau 500 de produse pe zi. Forța de muncă reală ar scădea numai dacă s-ar angaja mai puțini angajați.

gândirea contabilă slabă este să începi să înțelegi cum se schimbă costurile într-o companie de producție slabă, fără a utiliza alocări de costuri. Dacă alocările de costuri sunt utilizate în mod obișnuit în analiza financiară a unei companii, este timpul să începeți să migrați de la acestea prin introducerea Declarației de venit a fluxului de valori.

ideea slabă că eliminarea deșeurilor creează timp – timpul petrecut pe deșeuri este acum disponibil pentru a crea valoare (adesea descris ca “crearea capacității”). Lean contabilitate încorporează acest lucru în practicile de management financiar: crearea de timp nu are nici un impact financiar, dar modul în care compania utilizează acest timp nu. O afacere slabă poate folosi această capacitate nou creată pentru a vinde mai multe produse sau servicii, iar impactul financiar va fi creșterea veniturilor fără creșteri corespunzătoare ale costurilor.

Lean Material Cost Management

în contabilitate lean, o declarație de venit flux de valoare trebuie să arate costul material real, acest lucru și este de obicei definit ca material real achiziționat. Materialul real achiziționat este utilizat pentru a alinia costul materialului la practicile de operare slabe, astfel încât măsurătorile de performanță slabe pot fi utilizate pentru a face analiza cauzei rădăcinii.

există trei etape operaționale pentru material după ce intră într-un flux de valori:

1. Materialul vândut poate fi procesat prin fluxul de valori și vândut
2. casat – materialul este defect și casat în timpul operațiunilor
3. Materialul stocat poate fi stocat ca inventar și, ulterior, fie vândut, fie casat

la începutul călătoriei slabe, materialul din majoritatea fluxurilor de valori va fi probabil în toate cele 3 etape. Apoi, pe măsură ce fluxul de calitate & se îmbunătățește, cantitatea de material casat & stocată se va reduce. În cele din urmă, dacă o companie poate ajunge la 30 de zile de inventar, costul real al materialului va fi ceea ce este achiziționat & vândut în termen.

pe măsură ce operațiunile de fabricație slabă îmbunătățesc calitatea, costul materialului fluxului de valoare va scădea, deoarece se consumă mai puțin material. Folosind o măsură standard de performanță slabă, cum ar fi prima dată sau rata de resturi, nu este dificil să se calculeze impactul financiar al unei calități mai bune.

pe măsură ce operațiunile de fabricație slabă îmbunătățesc fluxul, aceasta va duce, de asemenea, la consumul mai mic de materiale. Folosind o măsură standard de performanță slabă, cum ar fi zilele de inventar sau virajele de inventar, se poate calcula impactul financiar al reducerii inventarului. Acest lucru este foarte important pentru a arăta pe o declarație de venit flux de valoare, deoarece situațiile financiare externe nu va arăta acest lucru ca reducerea inventarului are doar un impact de bilanț – îmbunătățirea numerar.

o analiză financiară contabilitatea trebuie să se îndepărteze de o companie de producție slabă este pur și simplu analiza prețului materialului. Nu mă înțelegeți greșit – logica scăderii prețurilor materialelor are un impact pozitiv al profiturilor. Dar în operațiunile de fabricație slabă, prețul materialului este echilibrat cu calitatea furnizorului, timpul de livrare &.

prețul oricărui lucru este o reflectare a valorii. Lean manufacturing operations apreciază timpii scurți de livrare, calitatea ridicată și livrarea la timp de la furnizorii săi, deoarece acest tip de performanță a furnizorului va crește fluxul și, astfel, va crește veniturile. Furnizorii care oferă cea mai bună performanță generală cu cel mai mic preț devin de obicei furnizori preferați.

pericolul de a concentra analiza financiară pur și simplu pe scăderea prețurilor materialelor este singura soluție pe termen scurt este achizițiile de volum mare de la furnizori care oferă reduceri de preț de volum. Dar acest lucru este “anti-lean”, deoarece crește inventarul.

Lean managementul costurilor de producție

scopul unei declarații de venit flux de valoare este de a analiza costurile curente flux de valoare în comparație cu măsurile de performanță curent flux de valoare pentru a determina analiza cauza rădăcină a costurilor curente.

costurile reale de producție pentru orice flux de valoare includ costurile forței de muncă pentru persoanele care lucrează în fluxul de valoare, costurile de a deține, închiria, Opera și întreține mașini în fluxul de valoare, o parte din costurile instalației/fabricii și orice alt cost de producție care poate fi atribuit direct funcționării unui flux de valoare.

este important ca întreaga organizație lean să învețe & să înțeleagă relațiile dintre măsurile de performanță a fluxului de valoare și costurile reale de producție într-o declarație de venit a fluxului de valoare. Înțelegerea cauzelor profunde ale măsurătorilor performanței fluxului de valori dezvăluie perspective directe asupra stării actuale a costurilor de producție și, de asemenea, ce îmbunătățiri pot fi aduse operațional pentru a reduce și/sau controla mai bine costurile de producție. Să ne uităm la câteva exemple.

costul forței de muncă & mașini în orice flux de valoare poate fi explicat prin înțelegerea productivității fluxului de valoare. O măsură tipică de productivitate slabă este producția împărțită la numărul resurse pentru a produce producția. Numărătorul “ieșire” este de obicei legat de venituri. Numitorul “resurse” se bazează de obicei pe numărul de persoane sau orele efective lucrate de oameni sau mașini.

principala cauză a productivității scăzute este că resursele cheltuiesc prea mult timp pentru activități risipitoare, mai degrabă decât pentru activitățile care generează venituri. Eliminarea deșeurilor eliberează capacitatea, crescând veniturile fără o creștere corespunzătoare a costurilor.

într-o declarație de venit tipică a fluxului de valoare, costurile reale ale materialelor, forței de muncă și mașinilor vor reprezenta majoritatea covârșitoare a costurilor fluxului de valoare, posibil până la 80% din costurile totale. Concentrarea tuturor eforturilor înțelegeți cauzele profunde ale acestor 3 Costuri folosind măsuri de performanță slabă va crea practici foarte puternice de gestionare a costurilor.

impactul financiar al îmbunătățirii continue

o strategie de afaceri slabă este o strategie de creștere a afacerii. Modul în care funcționează această strategie poate fi cel mai bine rezumat după cum urmează: practicile, instrumentele și metodele lean sunt adaptate pentru a crea o cultură a îmbunătățirii continue, care reduce și elimină activitățile risipitoare, creând capacitatea disponibilă. Companiile Lean folosesc această capacitate disponibilă pentru a crea valoare pentru clienții lor, ceea ce crește vânzările fără a crește costurile legate de capacitate, cum ar fi costul forței de muncă.

calcularea impactului financiar al îmbunătățirii continue aliniază strategia lean și practicile de operare lean direct cu impactul real asupra rentabilității. Analiza financiară este foarte dinamică în faptul că performanța operațională value stream, capacitatea și profitabilitatea trebuie analizate simultan pentru fiecare eveniment de îmbunătățire. În urma este de lucru standard pentru performanță o astfel de analiză financiară.

primul pas este de a înțelege impactul operațional specific al unei îmbunătățiri slabe, care de obicei are ca rezultat crearea capacității (sau a timpului). Pot exista unele economii directe de costuri, cum ar fi scăderea deșeurilor sau a orelor suplimentare, dar impactul principal al majorității evenimentelor de îmbunătățire este crearea capacității. Analiza financiară rezultată se bazează pe determinarea modului de utilizare a capacității disponibile pentru creșterea veniturilor și/sau luarea altor decizii cu privire la capacitatea disponibilă.

oportunitățile de creștere a veniturilor ar trebui analizate în abordarea clasică de marketing:

• putem vinde mai multe produse existente clienților existenți?
• putem dezvolta noi clienți pentru produsele noastre existente?
• putem dezvolta noi produse pentru clienții existenți?
• putem dezvolta noi produse pentru clienții noi?

iată câteva aspecte de luat în considerare atunci când o companie revizuiește opțiunile de generare a veniturilor:

• ce impact va avea reducerea timpului de plumb asupra poziției dvs. competitive pe piețele existente?
• cum te poți poziționa împotriva concurenților tăi dacă timpii de plumb sunt mai mici decât ai lor?
• dacă principiile lean sunt aplicate procesului de dezvoltare a produsului, Ce impact va avea acest lucru asupra generării de venituri din produse noi?
• câtă capacitate disponibilă va fi necesară pentru generarea acestor venituri?

pe baza diferitelor scenarii de utilizare a capacității disponibile pentru creșterea veniturilor, se poate crea o declarație de venit a fluxului de valoare de stat pentru a arăta impactul real asupra rentabilității fluxului de valoare pe baza fiecărui scenariu.

după ce a luat în considerare toate oportunitățile de vânzare, el următorul pas se uita la capacitate. În domeniul gestionării capacităților, accentul ar trebui să fie realocarea capacității disponibile create prin eforturi de îmbunătățire.

capacitatea de realocare:

• Cross antrenează angajații pentru a crea o forță de muncă mai flexibilă. Un program de formare încrucișată ar trebui să facă parte din îmbunătățirea continuă și progresul măsurat prin măsurători de performanță
• alocați angajaților disponibili activităților de îmbunătățire continuă atunci când activitățile productive nu sunt disponibile. Ar trebui creat un program formal de îmbunătățire continuă la nivelul întregii companii, care identifică angajații cu capacitate disponibilă și îi potrivește cu activitățile de îmbunătățire continuă.
• aduce activități externalizate in-house. Toate activitățile de producție externalizate ar trebui analizate pentru a determina dacă societatea dispune de resursele necesare pentru a efectua aceste activități in-house. Dacă resursele există, aducerea activităților externalizate în interior va reduce costurile

impactul financiar al realocării capacității între fluxurile de valoare este de a transfera cheltuielile între fluxurile de valoare. Transferul capacității către un alt flux de valori creează capacitatea disponibilă în acel flux de valori, iar scenariile de vânzări trebuie modelate din nou.

încheie

atunci când o companie se angajează să o strategie lean, fundamentele de modul în care funcționează de afaceri se va schimba ca practici lean sunt puse în aplicare. Modul în care afacerea este controlată, ceea ce trebuie măsurat și informațiile relevante pentru deciziile de afaceri vor fi diferite de “înainte de lean”.”Rapoartele financiare interne, analiza financiară, măsurătorile, datele utilizate pentru a controla criteriile de afaceri și de luare a deciziilor toate trebuie să sprijine “gândire Lean.”

gândirea slabă necesită crearea unui sistem de contabilitate de gestiune slabă. Aceasta este o călătorie, la fel ca lean este o călătorie. Fără un sistem de contabilitate de management lean, nu există o aliniere între practicile lean și managementul companiei de informații va primi pentru a înțelege cât de bine funcționează afacerea lean. Deoarece sistemele de contabilitate de gestiune nu sunt reglementate extern, ele pot fi modificate de companii. Iar schimbarea sistemelor de contabilitate de gestiune nu compromite în niciun fel raportarea financiară externă.

funcția de contabilitate trebuie să-și asume conducerea în crearea unui sistem de contabilitate de gestiune slabă. Este vital pentru fiecare companie lean ca aceasta să fie creată, menținută și îmbunătățită, deoarece va oferi tuturor nivelurilor de management informațiile financiare și operaționale relevante, în timp util, necesare pentru a conduce o strategie de afaceri lean spre succesul financiar.

despre Nick Katko

Nick este președinte și proprietar al BMA. Din 2002, Nick și-a valorificat experiența și filozofia de contabilitate Lean în asistarea clienților BMA în dezvoltarea, conducerea și instruirea acestora în transformările lor de contabilitate Lean. Clienți Nick a deservit o gamă largă de organizații la nivel mondial, de la întreprinderi de familie la companii multinaționale din industrii precum producție, asistență medicală, software, inginerie și servicii.

Nick este un pionier timpuriu al contabilității slabe. În anii 1990, în calitate de CFO al Bullard, Nick a implementat un sistem complet de contabilitate de gestiune lean împreună cu transformarea Lean a lui Bullard, care a inclus eliminarea costurilor standard.

Nick este un vorbitor regulat la Summit-ul anual de contabilitate Lean și a prezentat, de asemenea, la conferințe în Statele Unite, Europa, Asia și Australia.

Nick este autorul ” the Lean CFO “(2013), care a fost tradus în turcă și italiană, și co-autor al” The Lean Business Management System ” (2007).