företag och ledning på kanten: hur man överlever i en era av kaos

Prof. Piotr Ploszajski från Warszawas handelshögskola delar med sig av sina insikter om hur omvälvande teknik formar och återuppfinner företag, ledning och entreprenörskap

idag är hela ekonomin ‘ny’
termen ‘ny ekonomi’ används vanligtvis för att beskriva nya, högväxande industrier som ligger i teknikens framkant och som är drivkraften för ekonomisk tillväxt. Denna nya ekonomi tros allmänt ha börjat i slutet av 1990-talet när högteknologiska verktyg som internet och alltmer kraftfulla datorer började tränga in på konsument-och affärsmarknaden. Vid den tiden var företag i den nya ekonomin starkt involverade i Internet-och bioteknikindustrin, men spridningseffekterna av ny teknik har sedan spridit sig till alla andra branscher också.

resultatet är att det idag inte längre finns någon uppdelning mellan en ‘gammal’ och ‘ny’ ekonomi: hela ekonomin blir faktiskt ‘ny’ idag. Varje företag, oavsett vilken sektor de är verksamma i, befinner sig ständigt på jakt efter den senaste tekniska utvecklingen som direkt eller indirekt kan påverka deras verksamhet. Dessutom omvandlar dessa tekniker konventionellt tänkande om strategi, marknadsföring och innovation, vilket ger upphov till en ny uppsättning affärsregler.

under åren har näringslivet vant sig vid att se mogna produkter utplånas av ny teknik och allt kortare produktlivscykler. Men nu skapas eller förstörs hela produktlinjer – hela marknader – över en natt. Störare kan komma från ingenstans och omedelbart vara överallt: och en gång lanserad, sådan störning är svår att bekämpa.

så vad kan ett företag göra för att förutsäga eller försvara sig mot Big-bang-störningar? Det svåra svaret måste vara-ingenting! I detta sammanhang är det dock viktigt för företag att få en förståelse för de nya realiteterna på marknaden och omvandla sin organisation för att ge snabbare och smartare anpassningar till dessa realiteter. Faktum är att den skarpa verkligheten är att allt som uppfunnits under de senaste hundra åren måste återuppfinnas inom de närmaste femton, den största faran för alla företag är en oförmåga att se sambandet mellan dagens fiktion och morgondagens verklighet.

ta det till kanten
idag finns det en oändlig mängd bläck och pixlar som spillts på de flesta ämnen, vilket gör jobbet för ett företags Business intelligence-enhet både rik och beskattande. Men principen idag pekar snarare på det finstilta och små meddelanden, vilket innebär att de största nuggets av information och framsyn är belägna vid kanterna, inte Centrum – svaga signaler är värda att titta på, inte de starka. Faktum är att om något har blivit en stark signal, är det oftare oväsentligt ur affärsmöjlighetens synvinkel. Synd för dem som söker acclaim: om alla säger att din ide är bra, bäst att släppa den – för det är förmodligen för sent.

att hantera komplexa ekonomiska, sociala och organisatoriska system som fungerar på kanten av kaos, dagens chefer och entreprenörer behöver förmågan att plocka upp subtila förändringar, även utan att veta riktigt var man ska leta efter dem och genom att titta överallt på en gång. Om vi tar en titt på de stora revolutionerna i näringslivet, nästan alla av dem startades av en liten grupp människor hopkrupen runt en öl i en bar-och det finns miljontals dem går för en drink varje dag: metaforiskt måste vi upptäcka de som kommer att starta en revolution, oavsett om det är en ny teknik, kundvärde, marknadstrend eller affärsmodell.

svaga signaler, starka meddelanden
med tanke på att framtiden troligen manifesterar sig på kanterna blir det idag en av de mest kritiska ledarskapsförmågorna att upptäcka svaga signaler. Stora sociala, ekonomiska och ledningssystem (lika mycket som biologiska) är kaotiska i naturen som de definieras av kaosteori. Och som vi alla kanske vet, det viktigaste inslaget i en kaotisk system är den så kallade känsliga beroende av de initiala förhållandena – mer känd som butterfly effect: små förändringar i en parameter i systemet kan så småningom ge en djupgående effekt någonstans långt borta i detta system: en fjäril slå sina vingar över Japan kan ‘skapa’ en tornado i Sydamerika.

detta leder oss igen till vikten av att upptäcka svaga signaler i affärer tidigt. Företag i allmänhet, men ännu mer avgörande cheferna på individnivå, behöver bygga och ständigt utveckla ett personligt system av antenner som kontinuerligt läser miljön på jakt efter nya, viktiga men fortfarande små utvecklingar. Det stora problemet med svaga signaler är dock att det finns alldeles för många av dem, och de flesta av dem utan verklig mening, men det är säkert att en besatthet att spåra svaga signaler på avlägsna platser, till synes långt ifrån där vi står och stöds av väl valda antenner som smart-info-plattformar, inspirerande bloggar och tidskrifter som Kevin Kellys Wired, kommer att ge våra studenter såväl som företagskunder och deras företag en verklig konkurrensfördel i dessa tider som blir alltmer kaotiska och fjärilsliknande.

konsten att överleva i den 4: e industriella revolutionen
det finns ingen enda modell som leder till framgång trots vad myriader av managementböcker och MBA-program under de senaste 50 åren har antytt. Gårdagens antingen-eller inramning är en grov förenkling. Ta en titt på flygplatsens bokhandel (något av en personlig korståg), dess hyllor är vanligtvis fyllda med tre typer av böcker: kokböcker, romantik och affärs – /ekonomiska böcker. Titta på titlarna och det kommer att beskriva denna förenkling vi lever i: “Fyra enkla metoder för att bekämpa Global Recession”, “One Minute Manager”, “bli ledare på tre helger” (sitter bredvid “bli surfare på tre helger”).

att tolerera, acceptera och, ja, frossa i paradox är det tillvägagångssätt som krävs av vår kaotiska ekonomi. Ledningen idag är paradoxal. Det kräver: effektivitet och öppenhet, sparsamhet och mind-blowing ambition, nimbleness och en arbetsplats som främjar kreativitet.

organisationssystem baserade på den newtonska modellen är inte utrustade för dessa dualiteter. Dessutom innebär ledningen av ett kreativt företag idag en balans mellan de potentiellt motsatta målen att uppmuntra kreativ frihet och säkerställa en ordnad process och konsekventa ekonomiska resultat. Ledningen handlar (nästan) aldrig om 0-1: bra eller dåligt, ja eller nej, klokt eller dumt, kort tid eller lång tid, folk-eller-vinst, tradition eller nyhet. Det handlar om fina linjer och nödvändigheten av att hitta rätt balans mellan hierarki och spontanitet, nödvändig kontroll och tendens till experiment, fördelar med standardisering och lämnar utrymme för “avvikelser”, sluten och öppen innovation, användbar medarbetarintegration och skydda kreativa “ojusterade” individer. Och det är en allmän verklighet att företag tydligt har problem med detta.

idag kommer bara hybridföretagen att överleva, de som kan kombinera de två till synes motsägelsefulla organisationsformlerna: en företags stringens och en ‘garage’ kraft. En av de saker som gör ett bra företag idag är att inse att någonstans på planeten jorden, i något bakgårdsgarage, finns det ett barn som kommer att göra det bättre.

Sammanfattningsvis bevittnar denna ålder slutet på ledningen som vi visste det, och i alla aspekter:
• strategi (framväxande, baserad på svaga signaler)
• affärsmodeller (sektorsövergripande, lapptäcke, teknikbaserad)
• marknadsföring och branding (många små interaktioner på kundernas villkor)
• beslutsfattande (realtids stordatabaserad, prediktiv modellering, informationssymmetri)
• ett företags arkitektur (löst kopplad, flytande, nyfiken, paradox-imperfektionsbaserad)
• kunden (välinformerad, bortskämd, oberäknelig, ansluten)
• konkurrenter (kommer från utsidan, konvergent)
• innovation (öppen, framväxande)
• konkurrensfördelar (kortsiktiga, och självförstörelse)• en ekonomis struktur (inga sektorer, global transformation, nya globala tyngdpunkter)
• förvaltningsparadigmet (inte mer antingen-eller)
• den stora förvaltningsmetaforen (kvantsystem, holografi).

följaktligen, och som ett sista ord, måste en företagsledare göra tre saker bra idag: kördesign, körteknik och tänkande paradoxalt. Vissa människor som är riktigt bra på en kan bygga ett ganska bra företag. Människor som är mycket framgångsrika är bra på två. De sanna affärsvisionärerna måste vara bra på alla tre.