hantera berättigade anställda

introduktion

hur hanterar du berättigade personer? Jag har konfronterats med denna fråga två gånger under de senaste månaderna. Den ena involverade en student och den andra en kunds organisation. Medan omständigheterna är olika är beteendet liknande.

när det gäller en elev i min klass utmanade han ett märke som jag gav honom och behandlade det som en personlig förolämpning att jag inte skulle betygsätta hans papper som ett “A”. Trots att ge konstruktiv feedback hans fokus förblev betyget, och konkurrensen om högre betyg var vad som verkade vägleda hans beteende.

i andra hand vägrade anställda i en kunds organisation att återkoppla på ett förslag till initiativ som utvecklats av ägaren och gick till och med så långt som att utmana hans auktoritet och omfattning av beslutsfattandet.

vad är rätt?

enkelt uttryckt innebär en känsla av rättighet en individ som starkt tror att han/hon förtjänar vissa privilegier eller förmåner på grund av deras sociala ställning, roll eller auktoritet. För att vara tydlig betyder rätten inte att den som utmanar eller ifrågasätter en handling eller ett beslut har rätt till sitt beteende. Snarare är det som skiljer rätten från att ifrågasätta den arrogans som en individ främjar sin personliga ställning eller egenintresse och den betydande fördel som de hoppas få.

när det gäller min student kontaktade han mig under pausen i en klass, berättade för mig för att ge honom vad han ansåg ett lågt betyg (det var faktiskt 75%, så det var inte som om jag misslyckades med honom) och berättade för mig att han ansökte till en annan skola och behövde de bästa betygen för att säkra antagning. Han informerade mig sedan i en mycket trubbig och kompromisslös ton att han förväntade sig mer än 80%. Jag tog honom utanför klassrummet, sa till honom att jag skulle, med hans tillåtelse, ordna en kollega att betygsätta hans papper, och meddelade att oavsett märke var högre han skulle få. Han instämde motvilligt. Min kollega betygsatte papperet på 65%.

i andra hand berättade personalen chefen för en kunds organisation att de inte skulle ge feedback om ett visst projekt som föreslogs. De utfärdade en separat uppsättning direktiv om vad de skulle föredra som effektivt läxade kunden för hur verksamheten bedrivs. Min klient överväger i skrivande stund sina alternativ.

vid utvärdering av alternativ har jag tittat på olika undersökningar om ämnet. Det finns en tankeström som drar slutsatsen att Millennials är den vanligaste källan till detta beteende, och att det härrör från brist på känslomässig mognad och en tro på att de antingen inte kan eller inte tar ansvar för konsekvenserna av deras beteende eller handlingar.

tekniker för att hantera rätten:

det finns en annan tankegång som tror att tillkomsten av vår sociala välfärdsstat har gjort mycket för att upprätthålla tron att individer måste kodas och vaggas hela livet. Precis som välfärdsstaten skyddar sina medborgare så hävdar rättighetsförespråkare att mycket bör tillhandahållas och är skyldig dem av sin arbetsgivare.

jag är inte säker på om någon av dessa perspektiv är rätt. Vad jag vet är att rätten sprider sig, och människor jag pratar med från akademiker till affärsmän är ofta förlorade för att förstå hur man hanterar det.

jag tror att det finns två dimensioner för att hantera detta beteende. Den första kräver att du förstår vad som motiverade det. Den andra inbjuder till handling. Här är några praktiska tips:

första gången det inträffar:

1. Ställ frågor…och många av dem. Om någon uppvisar detta beteende, fråga dem varför de känner som de gör. Försök att förstå vad som motiverar dem och varför de känner som de gör. Se om du kan identifiera en viss omständighet eller Fråga som väckte detta problem. Bestäm om det finns någon motivering i deras uppfattningar eller övertygelser. Om det verkar som om det kan finnas någon förtjänst för vad som utläses undersöka för att bekräfta eller förneka uppfattningar.

2. Stress enhetlighet och rättvis behandling. Om situationen som tas upp verkar som rätten betonar vikten av enhetlighet och rättvisa i organisationen. Förklara för den person som uppvisar beteendet eller uttrycker kommentarerna att de inte behandlas annorlunda än andra. När det är möjligt, var beredd att ge konkreta exempel för att underbygga ditt argument.

3. Ställ tydliga förväntningar. Förklara vad du tror är de normativa normer för beteende du förväntar dig. Använd praktiska exempel för att illustrera din poäng.

4. Stress teamwork. Betona att anställda i din organisation är en del av ett team, och att det inte finns någon motivering eller skäl för differentierad behandling.

för upprepade händelser:

om du träffade den anställde, men beteendet kvarstår är det uppenbart att du måste ta ställning:

1. Kalla det vad det är. När jag tog min coaching utbildning genom College of Executive Coaching i Kalifornien en av mina instruktörer, lita Nadler, brukade ha ett talesätt som alltid resonans med mig. Han brukade säga när du konfronteras med ett problem måste du “namnge det för att tämja det”. Om beteendet liknar rätten, ring efter vad det är. Berätta för personen som visar det beteendet de uppvisar och hur oacceptabelt det är.

2. Tolerera inte dåligt beteende. Gör det klart vad är de förväntade standarderna och normerna framöver. Stärka vikten av lagarbete och samarbete.

3. Övervaka situationen för förbättring. Se till att det inte finns några återkommande mönster, kommentarer eller beteenden.

4. Om saker inte förbättras, var beredd att agera beslutsamt. Om en varning inte leder till förbättringar kan du behöva behandla problemet med allvarligare sanktioner eller disciplin.

rätten är inte bara en generationsnorm, utan snarare oacceptabelt arbetsplatsbeteende som, om det lämnas okontrollerat, kan undergräva moralen och bidra till organisatorisk splittring.

en sista tanke:

mer än någonsin dagens arbetsplats är beroende av samarbete. Affärssammanhang, spridningen av projektledning och behovet av samarbete mellan anställda kräver individer som kan samarbeta, dela och stödja varandra. Hyser en disharmoniska inflytande i leden som tror att han/hon är skyldig mer, förtjänar större belöningar, eller bör vara mottagare av ytterligare beröm, uppskattning, tacksamhet, synlighet eller fördelar, kan undergräva organisationens företagskultur snabbare än att dra lösa trådar på en tröja.

jag har länge hävdat att ett av de kritiska problemen i dagens arbete är bristen på mentorer. Företag kör nu “lean and mean”, och de förväntar sig att anställda ska”slå marken”. Inte överraskande kastas alltför ofta unga anställda i roller utan rätt orientering och pågående vägledning. Lämna människor till sina egna enheter utan att ge feedback och riktning och det borde inte komma som någon överraskning att känslan av isolering föder känslor av frustration och en önskan om mer.

känslan av rätten växer, och ju längre det festers och går okontrollerat desto snabbare kommer det att lösa upp det kulturella tyget som binder många organisationer. Att veta hur man kontrollerar det kräver en kombination av mod och tålamod.