I en ny roll? Så här träffar du Marken

CURT NICKISCH: Välkommen till HBR IdeaCast från Harvard Business Review. Jag är Curt Nickisch.

du vet att säga, ” den enda konstanten är förändring.”Tja, i dagens organisationer är den enda konstanten omsättning. Människor byter jobb oftare än tidigare. COVID 19-pandemin har bara påskyndat frekvensen av arbetsövergångar. Det är inte bara i USA, där detta har kallats den stora avgång. En Microsoft-undersökning av personer i 31 länder fann att 40% av dem övervägde att lämna sina jobb inom ett år. Det är en hel del nya människor ombord i nya roller och nya företag ofta fortfarande på distans.

här är problemet. Många av dessa arbetsövergångar lyckas inte lika bra som tidigare. Till exempel, forskning från Gartner finner att hälften av personer som får interna kampanjer underpresterar inom 18 månader. McKinsey finner att ungefär en tredjedel av chefer som övergår till en ny roll slutar ses som besvikelser eller till och med misslyckanden. Ny forskning pekar på en stor anledning till detta. Det vill säga arbetets karaktär har förändrats idag. Det klassiska rådet för att lyckas i en ny roll gäller inte så mycket som det brukade.

för att berätta mer om denna forskning och hur den belyser ett nytt och bättre sätt att starta en ny roll är Rob Cross. Han är professor vid Babson College och medförfattare till HBR-artikeln,”Hur man lyckas snabbt i en ny roll”. Rob, tack så mycket för att du kom på showen.

ROB CROSS: Åh, tack. Det är en enorm behandling att vara här.

CURT NICKISCH: Varför är det så svårt att lyckas i en ny roll? Vad är problemet här?

ROB CROSS: en av de stora sakerna som förskjutits under det förflutna, verkligen, årtionde och en halv är organisationer har försenat, har gått in i matrisbaserade strukturer och alla möjliga saker som har tagit hierarki ur ekvationen. Samtidigt har de antagit alla dessa samarbetsapplikationer som har gjort arbete och utförandet av arbete mycket mer i det laterala nätverket av relationer än i hierarkin. Det har skiftat vad människor måste göra för att kunna komma in och lyckas i en organisation. Det är ett helt annat sammanhang. Den där, om människor inte engagerar sig i dessa anslutningar proaktivt, och tidigt, och på mycket riktade sätt, tenderar de inte att överleva över tiden på sätt som de skulle ha tidigare.

CURT NICKISCH: du säger i huvudsak att vad det innebär att lyckas har förändrats.

ROB CROSS: höger, höger. Det är väldigt inbyggt hur du positionerar dig själv i dessa nätverk och sätt som du får dras till möjligheter mer flytande. Det betyder både inträde i organisationer, men också hur du rör dig över projekt på mer smidiga sätt att arbeta eller till och med kampanjer, kräver verkligen en förmåga att se och tänka på dessa anslutningar mycket mer rikt. Till viss del har vi vetat det.

det finns en enorm mängd bevis som säger när människor som är väldigt framgångsrika, till exempel investeringsbanker – när de bråkar om bonusen de får, och de är inte nöjda med det, och de hotar att gå någon annanstans, många gånger är deras framgång inte densamma i det andra sammanhanget. Det är inte kompetensen, självklart. Det är att de nätverk som gör det möjligt för dem att lyckas i ett sammanhang, plötsligt, inte var där i det andra. Vi ser bara att magnify mer och mer när samarbetsintensiteten i arbetet har skjutit upp, säkert, före pandemin och ännu mer när vi tänker på hur arbetet kommer att hända i 2022.

CURT NICKISCH: Tja, du säger att vi har vetat detta under en tid, men det som faktiskt slog mig om forskningen är att många företag släpar efter i att sätta upp människor när de övergår till en ny roll och ställer in dem för att lyckas.

ROB CROSS: det är verkligen intressant för mig. Om du skulle fråga de flesta organisatoriska ledare eller HR-chefer, “om du hade $100 spenderade du på talang och fick talang i dörrarna…” skulle de flesta av dem säga, “Gosh, vi spenderar ungefär 90 av dessa Dollar, kanske 95, för att hitta talang och screening dem och få dem engagerade, och sedan kanske fem i att placera dem eller få dem väl belägna i organisationer.

då är även de ansträngningar som görs många gånger ofta inte vad som behövs. Det använder antingen ideer om” Okej, vi kommer att ha sociala timmar, eller glada timmar, eller saker som det, som bygger människors nätverk”, vilket ofta inte bygger dem på det sätt de behöver, eller det är föråldrade begrepp om vad människor behöver göra när de är nya.

många råd är att du kommer in. Berätta för andra vad du gör. Du bygger ditt varumärke och lägger poäng på tavlan, individuell framgång. Vad vi hittar, med de snabba flyttarna eller de människor som verkligen integreras i dessa nätverk, är det inte deras tillvägagångssätt. De driver inte sina tankar och sig själva. De är mycket mer benägna att ha samma möten och interaktioner men ställer många frågor för att förstå den sittande smärtpunkten eller prioriteringarna: sedan sakta morph deras expertis till vad dessa människor behöver och är intresserade av, ge status, generera energi och skapa en ömsesidig vinst. De berättar en historia, men det är inte deras historia. De skapar tillsammans en berättelse. Genom att göra det ser de etablerade hur denna nykomling kan hjälpa till. De drar dem in i projekt, och de pratar om dem till andra människor som värdefulla. De slangbella i mycket, mycket snabbare baserat på bara en enkel beteende skift om hur de kommer in i gruppen på ett annat sätt.

CURT NICKISCH: det är en snygg ironi, kanske. För att slangbella dig framåt måste du gå tillbaka lite.

ROB CROSS: höger, höger. Det är inte uppenbart. De människor som berättar sin historia, det är inte som att de är arroganta. Det här är de saker som vi har lärt människor sedan gymnasiet, säkert, genom handelshögskolor, är i alla dessa diskussioner, du ska vara skarp i ögonblicket. Du är graderad på det. Det är pithy. Det går framåt. Men det finns inte mycket betyg som går in, ” ställer du rätt frågor? Placerar du din expertis mot människors behov och nätverkar sedan tidigt som ett sätt att skapa detta drag?”

CURT NICKISCH: Ja. Dessutom står många människor också inför nya taktiska aspekter av sitt dagliga jobb. Du kämpar på flera fronter samtidigt, även om din forskning också visar att bara andelen samarbetsarbete i dessa roller har ökat.

ROB CROSS: helt. Ja. Det är en av de utmaningar som vi ser, när vi pratar om den här nya arbetsvärlden, är när du tänker på hur mycket tid före pandemin som människor spenderade i samarbetsaktiviteter… med det menar jag inte det ideal som vi alla har i vårt sinne när vi tänker på samarbete som en bra sak, lagen om 8, 10, 12, mycket olika perspektiv som genererar nästa stora insikter och diskussioner. Det är naturligtvis vad vi försöker bevara. Det jag fokuserar på är alla andra sätt som vi tvingas samarbeta idag. Det har i vissa fall skapat för stort fotavtryck i arbetet. Det är tid på e-post, tid på Zoom-samtal, tid på snabbmeddelanden, Slack-kanalerna, teamets samarbetsutrymme, har alla verkligen ballooned till var, pre-pandemi, vi visste att det handlade om 85% av de flesta människors Arbetsvecka spenderades i dessa samarbetsaktiviteter.

det har gått upp, många uppskattningar, med cirka fem till åtta timmar genom pandemin, med dessa interaktioner som driver tidigare in på morgonen, djupare in på natten. Vårt sätt att samarbeta har verkligen ökat under det senaste decenniet och ett halvt för att vara väsentligt förknippat med hur vi får arbete gjort. Ändå spårar ingen verkligen det. Ingen tänker verkligen på, ” hur ser dessa mönster ut i sina organisationer?”De kan spåra utgiftskvitton ner till två decimaler, men vi har inte en riktig skarp känsla av var 85 eller mer procent av den tiden går idag och hur interaktionerna faktiskt genererar framgång eller inte.

CURT NICKISCH: Hur ser en framgångsrik ny roll ut i detta sammanhang då? Vad är det viktigaste någon kan fokusera på?

ROB CROSS: när det gäller hur de går in i organisationen, vad vi såg i allt detta arbete… vill jag verkligen betona att vi började detta arbete och tittade på hur nykomlingar kommer in i organisationer. Sedan, de 50 eller så företag som har varit runt detta utvecklat det att också tänka på kampanjer, hur människor hantera denna övergång, och sedan även dessa laterala Skift. Vi hade lyxen att ha dessa nätverksanalys och förståelse som var de människor som var i och bryta denna tröskel, åstadkomma i nio till 12 månader vad de flesta människor tog tre till fem år.

om vi tittar på vad som gör det möjligt för människor att slanga in i dessa nätverk snabbare, tenderar det att finnas en specifik uppsättning metoder som måste hända under de första nio månaderna; och att det verkligen är förskjutet på ganska många exakta sätt, inte perfekt eftersom människor är människor och organisationer är olika. Men vi kunde se det tidiga skedet, inom den första månaden eller två eller sex veckor. Vad som verkligen var, verkligen kritiskt är, nummer ett, att människor går väldigt brett när det gäller hur de bygger och tänker på de anslutningar de behöver för att lyckas. Det är mer än bara de formella intressenterna och bygga kontakter i sitt team. Det blir anslutning till laterala kollegor som kan hjälpa människor att se möjligheter som följer.

så många gånger kommer folk in. De är mycket fokuserade på att skapa effektiva relationer med sin ledare och kanske en eller två andra inflytelserika intressenter och bygga sitt team och kanske träffa några andra i organisationen. Men att andra delar, många gånger är ad hoc.

CURT NICKISCH: när du intervjuar för ett jobb är du som, ” vem ska jag jobba med?”Det är i grunden det lilla universum av människor.

ROB CROSS: höger, höger. Många gånger. Sedan, tänker på nätverket som bara, ” Hur odlar jag och engagerar mig för mitt team?”Människor gör det här super bra. En av de enkla taktikerna är att gå in och snabbt ta bort smärtpunkter, förstå vad smärtpunkter är och försöka ta bort dem och följa upp snabbt. Vi kunde se att det var en viktig del av vad dessa människor gjorde för att bygga förtroende för sig själva.

men det var lika viktigt att verkligen tänka på ditt laterala nätverk av kollegor: de som är på samma nivå som du, men olika områden, olika geografiska områden och bygga dessa anslutningar tidigt för att förstå hur du kan hjälpa andra, vad de brinner för eller smärtpunkter de stod inför i sitt arbete. Den uppsättningen interaktioner blev ofta källor till projekt och möjligheter som flödade till individen om de gjorde det bra över tiden, eller ett politiskt bollplank, när saker inte fungerade som de trodde att de borde eller helst skulle med de data och bevis de presenterade. De kunde vända sig till dessa människor och säga, “kan du ge mig några råd? Hjälp mig att förstå landets lek?”

CURT NICKISCH: en grundläggande fråga här, Hur vet du vem dessa människor är?

ROB CROSS: det är en bra fråga. Jag har analyserna när jag tittar på det här. Vi kan verkligen se exakt vad dessa människor gör och sedan hjälpa andra att replikera det. Men en riktigt enkel IDE är om du behöver samordna med ett visst område och du vet att de kommer att vara inflytelserika, antingen i hur ditt arbete är gjort, hur det implementeras, vad det än är, kommer du att hämta telefonen och ringa någon eller maila dem och ställa in ett möte. Vanligtvis kommer du att plocka bort den formella strukturen, kanske någon som din ledare hänvisade dig till, för att starta den konversationen och se är om vi skulle arbeta tillsammans.

CURT NICKISCH: du borde äta lunch med så och så.

ROB CROSS: höger, höger. Nyckeln till det, vad vi hittar med nätverksideen är, är att ha det första mötet, säkert. Men då, när du lämnar, fråga den här nästa frågan om vem som bryr sig om det här. Fråga det på ett par sätt. “Vem skulle annars vara passionerad om detta och en anhängare av dessa tankar? Sedan, vem kan dra i en annan riktning eller har olika prioriteringar?”Det andra steget får dig alltid till dessa riktiga viktiga påverkare och nätverk. Det första steget du gissar. Du vet inte om det är någon som är central eller perifer. Andra steget, ungefär 90% av tiden, får dig till påverkarna.

hur du än gör det, skulle jag alltid ställa den frågan på det sättet. “Vem är de positiva människorna att om jag får dem engagerade, kommer de att vara en röst för mig, få andra entusiastiska?”Men då är den verkliga stora saken som jag ser att skilja de mer framgångsrika ledarna idag att de lägger mycket mer tanke på att förstå var de negativa opinionsledarna kan vara och få dem engagerade tidigt i vad de håller på med. Med negativa opinionsledare menar jag inte nödvändigtvis curmudgeons. Jag menar, ibland var de, men inte hela tiden. Ibland var de bara människor som hade lite olika prestationsmotivationer eller något olika riktningar från deras ledare.

CURT NICKISCH: eller lätt risk eller vad som helst.

ROB kors: höger. Alla möjliga saker. Men jag blev verkligen förvånad över hur mycket tid och trodde att de mer framgångsrika människorna satte sig i att hitta och engagera dessa människor tidigt snarare än att försöka perfekta sin ide och sedan ta fram den och vinna med logik eller mandat. Ja. Det är en stor skillnad.

CURT NICKISCH: hur mycket har introduktionen av så mycket fjärrarbete nyligen, i den föränderliga samarbetsmiljön – hur har det gjort dessa tidiga stadier svårare eller lättare?

ROB kors: Ja. Nej. Det gör jag absolut. Det finns en hel del, nu, ibland av människor som har varit i organisationerna 18 månader som aldrig har träffat, ansikte mot ansikte, de människor som de arbetar med. Det har definitivt ökat oddsen att de är mer perifera i nätverken. Vi har sett, på olika ställen, där vi har dessa data över tid, att om det inte finns riktigt riktade ansträngningar för att få in dem, på mycket specifika sätt… och jag kan komma tillbaka till det, då tenderar de bara att inte vara lika engagerade och som helt medlem i teamet genom nätverksanalysen som vi tittar på.

problemet, från min synpunkt, är att människor fortsätter att använda samma enheter som de gjorde i det förflutna för att försöka integrera dessa nya kohorter eller att få nya människor i organisationen. Ett av mina favoritexempel var en av investeringsbankerna. Vi pratade om hur du utnyttjar dessa tankar? Den här personen kom tillbaka och sa, “det här dödar mig eftersom vi inte kan få de människor som kommer från Dartmouth att prata med de människor som kommer från Dartmouth.”Jag kommer ihåg att skratta”, det kanske inte ens är så bra när det gäller hur du bygger nätverken.”Inte för att de inte ska prata och dela anslutningen, men vad vi vet är att det inte förutsäger prestanda. Det är ett strukturellt mångsidigt, bredare nätverk som förutsäger sannolikheten för prestanda över tiden.

vad vi hittar här är de människor som använder några av dessa tankar i konsortierna. Förstår du vad jag menar? De fem anslutningarna som är viktiga under de första två eller tre månaderna som är mycket handlingsbara i ett virtuellt sammanhang. Du ställer bara upp det annorlunda. Du skapar dessa triggers som säger, ” okej, under den första månaden måste du skapa ett möte med din ledare. Du måste gå igenom detta rutnät, och beskriva de anslutningar du behöver, och få dem förmedling introduktioner för dig. Du måste följa upp det och ställa in ett uppföljningsmöte,” att säga, “Här är jag på väg. Det är här mitt nätverk tar mig.”

det samtalet, när det är mer specifikt, plötsligt har du en nykomling som sitter ner med en ledare, och de säger inte “jag behöver ett nätverk” och varje person tittar blint på varandra. De kommer tillbaka och säger, “Gosh, för att jag ska lyckas för dig, här är uppsättningen anslutningar som vi vet verkligen betyder något. Kan du hjälpa mig att tänka på det här? Hjälp mig att komma igång och göra introduktionerna.”Det händer nästan bara bra. Det kan vara lite mindre rikedom i utbytet eftersom vi använder Zoom eller andra saker som det. Men det hindrar inte att samarbeten händer om du är avsiktlig om den anslutning du försöker bygga.

CURT NICKISCH: du nämnde också att du verkligen tänkte på hur du kan lägga till värde, vilket jag tror att många människor gör, men också där du saknar. Kan du förklara behovet av självanalys?

ROB kors: Ja. En av de största sakerna som vi ser spåra människor från en nätverkssynpunkt… vi har kunnat använda dessa analyser och sedan intervjuerna för att se vad som förutsäger de höga artisterna. Med det menar jag de människor som kommer in och replikerar anslutningen hos en högpresterande snabbare. Vi kan också se var saker går fel, där människor blir blinda och förvånade på olika sätt.

som ett exempel är ett av de vanliga sätten att människor vacklar att de kommer att stiga, du vet, övergång i betydelsen en befordran i en organisation. Men fortsätt att hålla med 60/70% av sina betrodda band tillbaka där de kom ifrån. Plötsligt har de ett ankare i sitt tänkande kring vad de ser som viktigt, hur de validerar sina tankar, när de kan behöva mycket större räckvidd i sitt nätverk till olika geografier, olika funktioner, olika kundgrupper, vad det än kan vara. Det återspeglar den nya rollen.

och de människor som gör bättre, de är mycket mer medvetna om var dessa luckor kan vara. De är mer tankeväckande om, ” när jag flyttar in i den här rollen eller när jag tittar på de tre till fem kärnprioriteringarna jag har, som jag utför mot de kommande sex till 12 månaderna, var är luckorna? Hur ser jag till att jag inte försöker vara expert på allt utan att fylla dem med anslutningar som kan hjälpa till att komplettera mina luckor?”Eftersom vi inte har tid idag. Saker har blivit för komplexa för att vara expert på allt. De människor som gjorde det bra var verkligen effektiva för att utnyttja anslutningar för att komplettera sina förmågor.

jag ska ge dig ett super snabbt exempel på det. Det var en ledare som steg, i det här fallet, i en organisation och sattes i stånd att driva den största affärsenheten i den organisationen. Det var storleken på ett Fortune 75-företag. Det var enormt i den här organisationen.

CURT NICKISCH: mindre organisation, ok.

Ja, ja. Det som hände här är att han ersatte någon som hade tagits in från utsidan och misslyckats: en riktigt vanlig sak med executive entry, att se dem komma in och inte engagera sig i nätverket på detta sätt och spotta tillbaka 18 månader senare. Alla trodde att han skulle bli framgångsrik eftersom han hade vuxit upp i systemet. Han hade haft enorm framgång. Folk älskade honom. Han levererade resultat. Han visste kulturen, jag menar, alla positiva saker.

du kan föreställa dig leendet i mitt ansikte när han intervjuades av mig. Vi pratar om,”Tja, gosh, hur gick denna övergång?”Han var rätt i mitten av det, ungefär sex månader in. Han sa, ” Vet du vad, Rob? Jag gjorde mitt möte och hälsar. Jag använde faktiskt den här tanken på pull versus push.”Han sa,” i de första mötena hörde jag 33 villkor. Jag visste inte vad de menade. 33 förkortningar?”

och så är det här en svår plats. Det är ingen lätt kultur. De kräver prestanda. De är sifferdrivna. Hans verkliga kris är, ” erkänner jag att jag inte vet. Som ledare ska jag vara den person som vet. Det här är en tuff plats, och de kommer att skriva av dig om du inte vet vad du gör.”Plötsligt har jag en lista med 33 av dessa saker som han förvarade i en moleskin-anteckningsbok när han gick.

många människor skulle bara försöka åka skridskor och säga, ” Jag ska räkna ut det här.”Det leder många gånger till att de blir blinda av något. Jag kan citera många fall av människor som misslyckas eftersom de inte gjorde det bra. Men i hans fall satte han sig ner med sitt team vid ett möte och sa: “jag gick bara igenom alla dessa möten och hälsar. Jag har 33 saker. Jag vet inte vad de menar.”Laget chuckled, och de slog ner det till 18. Sedan hittade de riktigt snabba rådgivare för att hjälpa honom att komma igång. Genom att göra det gjorde han ett antal saker. Det enkla beslutet hindrade honom från att bli blindsided i framtiden. Det skapade äkthet med laget mycket snabbt. De började tänka, ” Gosh, kanske kan jag erkänna saker.”

han sa att det byggde förtroende i den meningen att när han sa att han visste saker, gick laget verkligen med honom eftersom hans förtroende och hans trovärdighet byggdes, i vissa fall genom att säga, “Okej, här är de områden jag inte är expert på.”Men det är den sak som jag ser att människor verkligen är anpassade till är mycket medvetna om när kärnprojekt tar tag,” var är luckorna jag har kulturellt, politiskt, Tekniskt, marknadsmässigt? Vilka är dessa domäner? Sedan, hur utnyttjar jag mitt nätverk för att se till att jag är snabb och kan köra i det nya sammanhanget.”

CURT NICKISCH: Ja. Du gjorde det i början, men du måste göra det igen. “Var har jag luckor i mitt nätverk?”

ROB CROSS: höger, höger. Tänk sedan på hur du fyller det. Den enkla tanken på att inrätta ett möte, även på platser som du kanske eller kanske inte känner till människor, och frågar, “Vem vänder jag mig till? Vem mer är djupt i detta?”är ett riktigt effektivt sätt att hitta det när du inte har analysen.

CURT NICKISCH: Nu visar din forskning att många organisationer inte riktigt har anpassat sig till denna verklighet och hur vet du, när du är i den situationen, om du inte är inställd för framgång tillräckligt bra? Hur känner man igen det? Vad kan du göra i den situationen?

ROB CROSS: Låt mig kanske svara på det genom att beskriva hur bra ser ut när vi flyttar in i denna fas av arbetet ser vi för att vi har kunnat använda analysen och verkligen dyka ner och säga, “Okej. Under de första månaderna fokuserar det verkligen på detta breda nätverk tidigt och skapar pull versus push.”

för mig betyder det att folket kommer in i dessa interaktioner, inte försöker översella sig själva i det absoluta hjärtat av det. Det är en riktig knä-ryck tendens vi alla har, särskilt när vi är under risk eller vi är med människor som frågar oss, “berätta om dig själv,” i dessa inledande diskussioner. Du upptäcker att en kategori av person bara tar betet. De börjar prata om sig själva. De kommer att prata om många saker som kanske inte har någon relevans för den personen och vad de behöver veta. Uppriktigt sagt, människor bryr sig bara inte många gånger om de inte ser hur du kommer att påverka vad de behöver åstadkomma.

de mer framgångsrika människorna var mycket mer benägna att inte ta det betet, att vrida den frågan och säga, “Tja, jag ska berätta om mig själv på en sekund. Men kan du berätta om dina smärtpunkter, de viktigaste sakerna du fokuserar på, vad är du mest upphetsad över i arbetet.”Sedan morphing de vad de vet till den befintliga behoven, ger status, genererar entusiasm kring några möjligheter de kunde göra tillsammans och skapar en ömsesidig vinst.

genom att göra det skulle vi upptäcka att dessa människor skulle dras in i dessa nätverk på ungefär en tredjedel av tiden, den enkla tanken att placera din expertis i nätverket. Sedan rider du på legitimiteten hos de etablerade människorna. De går sedan runt och säger, ” Tja, jag träffade just den här nya personen, Rob. Han verkar vara en av oss. Han verkar ha vissa förmågor som är relevanta, ” kontra de människor som inte är arroganta och berättar sin historia. Men de säger inte det och lägger sin expertis i bördig mark. De lägger bara fram ideerna.

CURT NICKISCH: Ja. I slutändan berättar du fortfarande din historia. Du gör det bara till en del av organisationens historia eller den personens problem.

ROB CROSS: för mig uttrycker jag det när du skapar historien. Det berättar inte din historia,men det skapar något. Det har en enorm skillnad. Det galna är många av de organisationer som vi fokuserade på, de skulle faktiskt ha effektiv berättande som en komponent som de lärde ut till sina nya chefer. De skulle vara mycket elegant på att berätta sin historia, men inte gå ut och faktiskt tänker, “väl, gosh, hur gör jag samskapa.”Den lilla skillnaden på sätt som skapar denna uppfattning om drag visar sig verkligen betyda.

när jag tittar på det, vad jag ser är många av de organisationer som börjar ha en verklig inverkan på att få människor anslutna på ett mycket snabbare sätt… de bygger dessa knuffar, på ett eller annat sätt, i antingen HR-system eller andra sätt som, när människor kommer in, det finns punkter som de har satt upp, att de drivs för att tänka på sitt nätverk på vissa sätt. Initialt, det handlar om att bygga anslutningar och äktheten av relationerna. Sedan, när du flyttar till ungefär månad nio, handlar det om, ” hur formar du rollen så att den är hållbar? Hur börjar du tänka på samarbetseffektivitet så att de aktiviteter du gjorde tidigt inte överväldigar dig senare?”

den intentionaliteten är vad vi ser vara riktigt framgångsrika för de organisationer som faktiskt kan få alla kandidater in om du tänker på detta från en mångfald, rättvisa, inkluderingslins också. De som inte är det, de är de som du kommer in, och det kan till och med vara en riktigt engagerande uppsättning sessioner du har med andra människor.

men då finns det ett omedelbart fokus på, “här är uppsättningen uppgifter och mål du har”, en omedelbar betoning kring hur skapar du leveranser tidigt som kommer att göra det möjligt för dig att lyckas. Många gånger fungerar det tidigt. Vad vi kunde se här är att leverera tidigt skapar en liten ökning för dig. Men om du levererar resultat separat från nätverket börjar problemen hända när ditt arbete skalar, när det du försöker åstadkomma är större och större. Du skulle upptäcka att människor börjar snubbla runt nio till 12-månadersmärket, där de bara inte hade byggt relationerna. Allt de föreslog skulle börja dö döden av tusen nedskärningar, eller det skulle ta fem möten och sex månader och massor av extra data för att få en uppfattning genom att den första gruppen människor var… vid samma tidsram fick de sina tankar accepterade i ett eller två möten. Det skulle leda till dramatiskt olika resultat för båda parter.

CURT NICKISCH: Rob, detta har varit riktigt bra. Tack.

ROB kors: bra. Tack för att du fick mig.

CURT NICKISCH: det är Rob Cross. Han är professor vid Babson College och medförfattare till HBR-artikeln, Hur man lyckas snabbt i en ny roll. Du hittar den i tidningen November / December 2021 och på HBR.org. om du vill lära dig mer om att förbättra ditt nätverk, Låt mig rekommendera avsnittet “vilken typ av nätverkare är du?”Kolla in det. Det är avsnitt 774.

detta avsnitt producerades av Mary Dooe. Vi får teknisk hjälp från Rob Eckhardt. Tack för att du lyssnade på HBR IdeaCast. Jag är Curt Nickisch.