lärande och utveckling: en omfattande Guide

lärande och utveckling (l&D) är ett av kärnområdena för Human Resource Management. I den här artikeln kommer vi att ge dig en omfattande guide till lärande och utveckling. Vi svarar på vad lärande och utveckling är, hur man skapar inlärnings-och utvecklingsstrategier, hur man utvärderar l&d effektivitet och vi listar de olika jobb som utgör l&d-fältet.

ta reda på vad som fungerar och vad som inte fungerar för ditt lärande & utvecklingsinitiativ med vår fullständiga guide för att mäta lärande effektivt.

innehåll
vad är lärande och utveckling?
lärande och utvecklingsstrategier
70-20-10-modellen revisited
metoder för lärande
lärande och utveckling effektivitet
lärande och utvecklingsjobb
slutsats
FAQ

Vad är lärande och utveckling?

lärande och utveckling är en systematisk process för att förbättra en anställds kompetens, kunskap och kompetens, vilket resulterar i bättre prestanda i en arbetsinställning. Specifikt handlar lärande om förvärv av kunskaper, färdigheter och attityder. Utveckling är att bredda och fördjupa kunskap i linje med ens utvecklingsmål.

målet med lärande och utveckling är att utveckla eller förändra individers eller gruppers beteende till det bättre, dela kunskap och insikter som gör det möjligt för dem att göra sitt arbete bättre eller odla attityder som hjälper dem att prestera bättre (Lievens, 2011).

lärande, träning och utveckling används ofta omväxlande. Det finns emellertid subtila skillnader mellan dessa begrepp, som visas i tabellen nedan.

i nästa avsnitt kommer vi att dyka in i hur lärande & utveckling kan utnyttjas i en organisation.

lärande och utvecklingsstrategier

enligt Dave Ulrich är det viktigaste HR kan ge en arbetsgivare ett företag som vinner på marknaden. Frågan Är, Vilka är de lärande och utvecklingsstrategier som hjälper till att göra detta?

en användbar modell som styr en inlärnings-och utvecklingsstrategi skapas av van Gelder och kollegor (ENG). Dess ursprungliga namn översätts till ‘pedagogisk analys’. Modellen börjar med den organisatoriska startsituationen och förkunskaper baserade på vilka inlärningsmål och mål definieras. Denna information används som input för ämnet, undervisningsmetoder och inlärningsmetoder och aktiviteter. Dessa leder till ett visst resultat som övervakas och utvärderas. Baserat på denna utvärdering uppdateras målen och målen.

baserat på denna modell identifierar vi fyra faser som krävs för att skapa en effektiv inlärnings-och utvecklingsprocess.

1. en analys av utbildningsbehov (startsituation)
2. specifikation av lärandemål
3. utformning av utbildningsinnehåll och metod
4. övervakning och utvärdering

en effektiv inlärnings-och utvecklingsstrategi bygger på en process där man kontinuerligt rör sig genom dessa fyra faser. Låt oss undersöka dem en efter en.

fas 1. Analys av utbildningsbehov

det första steget är en analys av startsituationer och förkunskaper för att identifiera utbildningsbehov. Vi vill inte att anställda ska lära sig för lärandets skull. Annars skulle vi gärna skicka dem på en keramikkurs. Istället vill vi att medarbetarna ska förvärva nya kunskaper, färdigheter och attityder som är relevanta för deras (framtida) funktion. På så sätt är lärande ett sätt att skapa nya affärsmöjligheter.

med andra ord är lärande ett medel till ett slut – det har ett mål. Exempel på mål kan vara utveckling av digitala funktioner i ett analogt företag som behöver transformeras, bygga analytiska förmågor för att skapa mer affärsvärde genom analys eller helt enkelt se till att alla får sin obligatoriska certifiering i tid så att de kan fortsätta att göra sitt arbete.

identifiera inlärningsmålet kräver att du analyserar vart organisationen vill gå och vilka färdigheter som saknas för att komma dit. Detta händer i tre delar.

1. Organisationsanalys. I denna fas analyseras organisationens korta och långsiktiga mål. Målet är att definiera de utbildningsbehov som hjälper företaget att förverkliga sina affärsmål. Dessa mål måste anpassas till organisationsklimatet för att vara effektiva på lång sikt. Till exempel kan en assertivitetsutbildning i en mycket hierarkisk organisation med en kultur där personligt initiativ inte uppskattas kanske inte vara effektivt – det kan till och med vara kontraproduktivt!
2. funktion, uppgift eller kompetensanalys. Förutom det identifierade organisatoriska behovet är det viktigt att titta på en funktion eller uppgiftsnivå. Vilka kompetenser och färdigheter krävs för att lyckas i sitt jobb? Målet här är att identifiera de viktigaste kunskaperna, färdigheterna och attityderna för anställda att lyckas i sina jobb och att identifiera vilka av dessa som är enklaste att lära sig.
3. Personlig analys. I denna analys utvärderas arbetsprestanda. Nuvarande kompetenser och kunskap, prestanda och kompetensnivåer identifieras. Den viktigaste källan för denna analys är ofta medarbetarens prestationsbedömning. Resultatet av analysen fungerar som input för definitionen av utbildningsbehov.

med hjälp av dessa tre analyser kan träningsmål specificeras. Det är dock viktigt att se till att det finns sponsring och stöd inom organisationen för initiativet.

ibland är det enkelt att få stöd, särskilt om det finns ett brådskande organisatoriskt behov av lärande och utveckling. Detta gör det enkelt att bygga stöd. Andra gånger måste du lägga mycket mer ansträngning på att specificera fallet för lärande för att frigöra budget och se till att anställda får ledig tid för lärande.

fas 2. Specifikation av lärandemål

utbildningsbehoven måste översättas till lärandemål. Dessa mål utgör utgångspunkten för utformningen av utbildningens innehåll och metod.

enligt Lievens (2011) består ett träningsmål av tre element.

1. förmågan att uppnå specifika mål. Till exempel”som HR-affärspartner måste jag kunna identifiera en chefs strategiska behov”.
2. de villkor som krävs för effektivt beteende. Till exempel”under 30-minuters incheckning med chefer måste jag kunna identifiera deras strategiska människors behov och kunna sammanfatta dessa för dem för att kontrollera om jag identifierade dessa behov korrekt”.
3. ett specifikt och mätbart träningsmål. Till exempel,”efter varje incheckning med en chef har jag dubbelkontrollerat topp 3 av den här chefens strategiska prioriteringar”.

på så sätt blir träningsmålen mycket specifika och mätbara. Detta bidrar till att skapa ett effektivt lärande och utvecklingsintervention som syftar till att förbättra dessa färdigheter.

en inlärningsintervention kan ha flera inlärningsmål. Ett annat exempel på denna utbildning kan vara att HR – affärspartnern kan relatera var och en av chefens strategiska mål till HR-policyer som kan hjälpa chefen. Eftersom dessa mål är nära besläktade kan de vara en del av en enda utbildning som gör affärspartnern mycket mer framgångsrik i sin roll.

Fas 3. Utformning av utbildningsmaterial och metod

i denna fas bestäms undervisningsmaterial och inlärningsmetod. Det är här valen om utbildningsmaterial, undervisningsmetod och inlärningsaktiviteter görs. Detta görs ofta tillsammans med en extern tränare eller utbildningsleverantör, och helst också med engagemang från praktikanten.

förutom inlärningsmetoder bestäms tekniker, pacing, inställning och många fler faktorer.

träning kan vara trainer-centrerad eller trainee-centrerad. Trainer-centrerade metoder inkluderar seminarier, presentationer, föreläsningar, keynotes och lektioner. Trainee-centrerade metoder är mer interaktiva och inkluderar fallstudier, rollspel, självstyrda lektioner, utbildning på jobbet, simulering, spel och så vidare. Effektiv träning innehåller vanligtvis en blandning av metoder.

Fas 4. Övervakning och utvärdering

den sista fasen av inlärningsprocessen är övervakning och utvärdering. I denna fas utvärderas inlärningsmålen och inlärningseffektiviteten utvärderas. En mycket användbar modell för att utvärdera inlärningseffektivitet är Blooms taxonomi, som vi kommer att förklara senare i den här artikeln.

dessutom samlas och granskas studentutvärderingar och förbättringar görs för framtida inlärningsinsatser.

när träningen ses som effektiv bör den leda till en förändring i beteende. Detta innebär att startsituationen och kunskapen i organisationen kommer att ändras för nästa inlärningsdesign.

70/20/10-modellen Revisited

ett populärt tillvägagångssätt för organisatoriskt lärande är 70/20/10-modellen. Modellen skapades av McCall, Lombardo & Eichinger från Center for Creative Leadership, en ledarskapsutvecklingsorganisation.

70/20/10-modellen är en allmän riktlinje för organisationer som vill maximera organisatoriskt lärande och utveckla nya program. Modellen används i stor utsträckning och hänvisas ofta till när det gäller lärande & utveckling.

modellen föreslår att 70% av lärandet kommer från arbetsbaserat lärande. Detta informella lärande sker genom praktisk erfarenhet, där arbetstagaren lär sig under sitt dagliga arbete. Detta lärande-on-the-job händer under nya uppgifter och utmanande uppdrag och genom feedback från chefer och “vattenkylare” samtal med kamrater på den anställdes prestationer.

nästa 20% representerar utvecklingsrelationer. Detta innebär att anställda lär sig av varandra, använder socialt lärande, peer feedback och peer coaching, collaborative learning, peer mentoring och andra interaktioner med kamrater och mentorer. Den slutliga 10% av professionell utveckling kommer från traditionella kurser och utbildning i en formell, pedagogisk miljö.

även om det vanligtvis används har modellen kritiserats i den akademiska litteraturen. I synnerhet noterar McCauly (2013) i ett sedan borttaget blogginlägg att om formell utbildning “står för endast 10% av utvecklingen, varför behöver vi det?”Andra exempel är:

• det finns väldigt lite om inga kvantitativa bevis för 70/20/10-regeln i den vetenskapliga litteraturen (Clardy, 2018).
• analys i början av 1980-talet fann att förhållandet för chefer är 50/30/20. Zemke (1985) konstaterar att “upptäckten att 20% av en chefs know-how kommer från formell utbildning är anmärkningsvärt eftersom den genomsnittliga chefen spenderar mindre än 1% av sin tid i träning”.
• Bureau of Labor Statistics visade att cirka 55% av alla arbetare behövde särskild utbildning för att kvalificera sig för sina nuvarande jobb (Detta var på 1980-talet). Cirka 29% kom från skolbaserad utbildning och 28% Från formell utbildning på jobbet (Loewenstein & Spletzer, 1998). Detta visar att formell utbildning spelar en mycket viktigare roll i kompetensutveckling.
• Loewenstein & Spletzer (1998), som analyserade samma data på nytt, drog slutsatsen att “formell och informell utbildning till viss del är kompletterande, men formell utbildning kan ha högre avkastning”.

den säkra slutsatsen är att förhållandet starkt beror på funktionen. I vissa fall sker till exempel allt arbetsplatsinlärning utan formellt lärande (Clardy, 2018). I andra fall krävs år av formellt lärande och yrkesutbildning för att gå med i ett specialistyrke. För dessa typer av jobb kommer formellt lärande att spela en mycket mer framträdande roll.

enligt Clardy, ” vi måste gå utöver den formella / informella skillnaden för att överväga de bästa sätten att designa och strukturera ALLA typer av inlärningsupplevelser. Genom att erkänna att praktiskt taget alla arbetsplatsinlärning utanför formella program kan struktureras och hanteras kan HRD-yrket göra ett viktigt steg framåt när det gäller att omarbeta sin roll och öka räckvidden för att förbättra individ -, grupp-och organisationsprestanda.”

metoder för lärande

vi nämnde redan några metoder för lärande – men det finns många fler. Vi kommer att lista ett antal av dem nedan. Denna lista är dock långt ifrån omfattande.

• föreläsningar och seminarier. Detta är en mer formell miljö som ofta används på universitet med en föreläsare och studenter. Inställningen hämmar interaktionen.
• diskussionsgrupper. Mycket interaktiv inställning som syftar till att dela synpunkter.
• debatt. Mycket interaktiv miljö som syftar till att övertyga andra om sina synpunkter.
• fallstudie och projekt. Dessa involverar aktivt deltagaren och aktiverar dem för att komma med lösningar och svar.
• Erfarenhetsaktiviteter. Dessa involverar aktivt deltagande och används ofta i teambuilding
• rollspel. En roll utförs eller utförs, till exempel som en teknik för att träna kundinteraktion.
• Simulering / Spel. Ett allt populärare och mycket interaktivt sätt att experimentellt lärande. Med ökningen av virtuell och förstärkt verklighet kan detta göras mycket realistiskt.
• jobb skuggning. Att arbeta med en annan anställd som har en annan erfarenhet att lära av dem. Detta är ett bra sätt att lära sig och utbyta tankar.
• Outdoor management development (omd). En form av erfarenhetsaktiviteter. En studie från 2001 av Hamilton & Cooper visade att detta kunde vara effektivt. Jag kunde inte motstå att inkludera detta citat från deras papper: “50 procent av deltagarna upplevde höga nivåer av tryck och rapporterade låga nivåer av mental välbefinnande före och efter närvaro. Man drog slutsatsen att en större inverkan kunde uppnås om deltagarna inte var överpressade och/eller inte upplevde låga nivåer av mental välbefinnande.”De dåliga cheferna…
• Coaching. Coaching fokuserar på praktisk kompetensutveckling. Tränaren tilldelas ofta och är drivkraften. Coachen följer och lär sig.
• mentorskap. Mentorskap är mer strategiskt. Mentorn väljs av adepten och processen drivs också av adepten. Mentorskap går utöver färdigheter.

dessa är några av de vanligaste metoderna för lärande i en organisation. Det finns dock många andra. Om du känner att vi glömde en viktig, var god att nämna dem i kommentarerna så lägger vi till dem!

lärande och utveckling effektivitet

en av de viktigaste teman när det gäller lärande och utveckling är lärande effektivitet. En nyckelfråga som ofta ställs till l &d professional är: “vad är avkastningen på lärande?”, eller ” hur effektiva är våra inlärningsprogram?”. Dessa frågor är svåra att svara på.

bilden nedan visar en del av detta dilemma. Effektiviteten av lärandet är dock fortfarande ett omtvistat ämne.

en metod för att utvärdera inlärningseffektivitet är Blooms taxonomi. Benjamin Bloom redigerade taxonomin för utbildningsmål: klassificeringen av utbildningsmål, som senare anpassades av Pohl (2000).

taxonomin fångar olika nivåer av informationsbehandling, börjar vid kunskapsminnet, fortsätter till förståelse, tillämpning, analys, utvärdering och skapande (syntesen av befintlig kunskap för att skapa ny kunskap). Antagandet här är att för att analysera information måste man kunna komma ihåg det, förstå det och tillämpa det.

denna taxonomi används ofta för att specificera vilken nivå av informationsbehandling som är relevant för att göra ett jobb, till exempel i träningsutveckling, och för att utvärdera inlärningseffektivitet. Om någon måste kunna skapa eller syntetisera kunskap (t.ex. en akademiker som skriver ett papper om ett ämne) kommer tillvägagångssättet att behärska relevant information att vara annorlunda än om någon bara behöver förstå (t. ex. komma ihåg latinska ord) eller tillämpa kunskapen (t. ex. konjugerade latinska verb).

detsamma gäller för arbete. Att skapa nya och effektiva HR-kompensationspolicyer kräver en annan nivå av informationsbehandling än enkel löneadministration. Den utbildning (och erfarenhet) som krävs för att skapa nya policyer jämfört med att förstå kompensations-och förmånsförhållanden kommer därför också att vara helt annorlunda.

mycket mer kan sägas om Blooms taxonomi och inlärningseffektivitet. För mer information, och för att lära sig hur modellen kan kopplas till inlärningsmål, rekommenderar vi den här artikeln publicerad på webbplatsen för University of Arkansas.

lärande och utvecklingsjobb

låt oss avsluta den här guiden om lärande och utveckling med de olika arbetsrollerna som ingår i inlärnings-och utvecklingsteamet. Observera att det exakta ansvaret per roll kommer att skilja sig mellan organisationer. Typiska inlärnings-och utvecklingsjobb inkluderar:

• l &d specialist. L&d-specialisten har ofta en operativ roll, med fokus på att analysera inlärningsbehov, specificera rollkompetenser, l & d budgetfördelning och ge inlärningsråd till anställda.
• L& D chef. Inlärnings-och utvecklingschefen har en mer taktisk roll, med fokus på att analysera inlärningsbehov på högre nivå, specificera kärnorganisationskompetenser, l&d budgetfördelning och fördelning mellan avdelningar och team.
• L& d direktör. L&d-direktören har en strategisk roll som fokuserar på att analysera organisatoriska behov av utveckling, anpassa l&d-aktiviteter med organisationsstrategi, utarbeta l & d-strategin och säkerställa budget för att genomföra denna strategi.
• l &d konsult. L & d-konsulten gör allt ovan i en konsultkapacitet. Beroende på konsultens roll och anställning kan dessa aktiviteter vara operativa eller strategiska.

slutsats

det är det för den här guiden om lärande och utveckling. Vi täckte vad lärande, utbildning och utveckling är, hur l&d-strategier effektivt kan användas i organisationer, olika undervisningsmetoder och vi täckte ämnet inlärningseffektivitet.

det finns mycket mer att säga om undervisningsmetoder, kritiska utbildningsresurser, färdigheter som krävs för att träna, olika former och former av experimentellt lärande, inlärningsanalys och mycket mer. Vi kan inte täcka alla dessa i en enda artikel – men vi kan i en hel kurs!

tillsammans med Nadeem Khan håller Academy to Innovate HR (AIHR) på att utveckla en kurs om lärande och utveckling som kommer att beröra alla dessa ämnen och mer.

FAQ