Lean Accounting: anpassa Lean-organisationen

av Nick Katko, VD för BMA och Lean Accounting pioneer

Lean är först och främst en affärsstrategi baserad på 5 principer: skapa kundvärde; organisera verksamheten kring sina värdeströmmar; skapa flöde och pull; stärka anställda och kontinuerlig förbättring. Effekterna av dessa principer skapar förändring i hela organisationen, och hela verksamheten måste anpassas för att genomföra strategin.

företag använder sitt ledningsredovisningssystem för att anpassa företagets strategi till sin affärsmodell för verksamhetspraxis genom att tillhandahålla relevanta data till alla ledningsnivåer för beslutsfattande och finansiell analys.

Lean Accounting är ledningssystemet för en lean organisation. Det ger relevant finansiell och icke-finansiell information som krävs för att genomföra lean-strategin och driva ekonomisk framgång.

denna artikel kommer att förklara hur och varför Lean Accounting skapar strategisk och operativ anpassning inom 5 områden i en lean organisation:

1. anpassning till Lean-strategin
2. anpassning av redovisningsfunktionen
3. anpassning av prestationsmätningar
4. anpassning av finansiell information
5. anpassning till ekonomisk förvaltningspraxis

anpassning till Lean-strategin

Lean är en mångfacetterad affärsstrategi med primärt fokus på anställda och lärande. Genom att använda olika lean-verktyg, metoder och metoder lär sig anställda att behärska sitt arbete, lösa rätt problem och hjälpa en organisation att lära sig att göra saker imorgon det inte kan göra idag. Därför bör vi alltid prata om “lean thinking” i motsats till “doing lean”.

Lean förändrar också hur en organisation tänker på att tjäna pengar. Den ekonomiska effekten av en lean – strategi är välkänd-allt vi behöver göra är att titta på de många företag som har lyckats med sina omvandlingar. Vi vet att en organisation som fokuserar på kundvärde kommer att leda till intäktstillväxt och att användningen av lean-verktyg och tekniker som skapar flöde och eliminerar avfall kommer att resultera i förbättrad kostnadshantering. Det här är ekonomin i lean.

men innan något av det dyker upp måste ett grundläggande skifte ske i vad och hur en organisation mäter sig operativt och ekonomiskt. Ekonomisk förvaltning måste anpassas till ekonomin i lean, och det är vad lean accounting handlar om.

för att uppnå framgång måste en mager organisation utveckla en effektiv och effektiv redovisningsfunktion som kompletterar sitt finansiella redovisningssystem för att ge en kunskapsbas för att effektivt fatta beslut om framtiden (Detta är kritiskt eftersom fokus för finansiell redovisning ligger på tidigare verksamhet). Lean accounting gör relevant information tillgänglig för beslutsfattare i tid.

i ett bredare sammanhang är lean accounting ett finansiellt inlärningssystem för hela organisationen, inte bara bokföringsfunktionen. Eftersom ekonomin i lean förändrar relationerna mellan verksamheten och finansiella siffror måste hela verksamheten lära sig de nya relationerna och införliva det dynamiska sammanhanget för dessa relationer i sin ekonomiska analys.

nu är här utmaningen: Lean: s ekonomiska inverkan är varken direkt eller omedelbar, vilket strider mot traditionellt kortsiktigt affärsekonomiskt tänkande. En mager organisation anser att anställda och tid är de två viktigaste tillgångarna. Att hjälpa anställda att lära sig att bättre använda en organisations tid för att leverera värde till kunder är en långsiktig strategi. Detta uppnås genom kontinuerlig förbättring, som fokuserar medarbetarnas uppmärksamhet på att maximera mervärdesaktiviteter och eliminera icke-värdeaktiviteter. Lean accounting använder denna information för att beräkna värdeströmskapacitet och införliva effekten av kapacitet i alla finansiella analyser.

Intern ekonomisk förvaltning i en mager organisation måste fokuseras kring flödet av pengar, snarare än externt rapporterade finansiella resultat. Externa finansiella resultat kan påverkas av överensstämmelse med redovisningskrav, vilket de flesta i ett företag inte förstår. Genom att fokusera finansiell analys kring flödet av pengar kan alla funktioner i en organisation utföra konsekventa, pålitliga finansiella analyser som kommer att resultera i långsiktig ekonomisk tillväxt.

alla funktioner i ett lean-företag måste lära sig och förstå effekterna av deras specifika finansiella beslut baserade på korrelationerna mellan lean operativt resultat, resurskapacitet och finansiella siffror.

ett verkligt exempel

här är ett enkelt verkligt exempel på fördelarna med att använda lean accounting practices för ekonomisk förvaltning och analys. Det är historien om ett italienskt företag Auxiell & BMA har stöttat sedan mars 2017. Vi började med att skapa box-poäng i en värdeström (värmeelement), som de sedan började använda för ekonomisk analys.

en kund begärde nyligen en offert för en anpassad värmeelementprodukt. Priset kunden ville ha var mindre än standardkostnaden för produkten. Tidigare skulle säljteamet inte ha accepterat denna order eftersom produkten skulle “förlora pengar” på ett standardkostnadsperspektiv efter ungefär en veckas värde av e-postdiskussion mellan affärsfunktioner.

istället samlade Corporate Controller ett tvärfunktionellt team av människor från Drift, teknik, inköp, försäljning och ekonomi för att titta på denna möjlighet med hjälp av box score. Först förklarade försäljningsrepresentanten möjligheten-försäljningsvolymen, de specifika komponenterna som krävs och försäljningspriset. De totala intäkterna för denna möjlighet beräknades av finans.

därefter diskuterade ingenjörsrepresentanten funktionaliteten hos komponentdelarna och det bestämdes att kundens produktspecifikationer skulle uppnås. En räkning av material skapades. Inköp härledde sedan kostnaden för de nya komponenterna från materialräkningen, och den totala materialkostnaden beräknades av finance.

verksamheten ställde många frågor om den totala ordervolymen under den förväntade leveransramen och det fastställdes att de hade tillgänglig kapacitet att producera ordern. Eftersom kapaciteten var tillgänglig fanns det inga ytterligare arbets-eller maskinkostnader i samband med denna order.

Finance beräknade den faktiska lönsamheten för ordern: de totala intäkterna minus den totala materialkostnaden, och lagets konsensus var att ordern skulle accepteras till det pris kunden önskade.

Detta är ett mycket enkelt exempel på att använda lean-redovisningsinformation och lean financial management-metoder för att utvärdera affärsbeslut i linje med en lean-strategi. Den långsiktiga fördelen med denna anpassning är att frigöra den ekonomiska potentialen i lean men bättre finansiell analys och beslutsfattande.

anpassning av redovisningsfunktion

redovisningspersonal är utbildade för att vara “doers” av redovisning. Redovisningsträning och utbildning handlar om hur man utför redovisningsuppgifter, från att lära sig grunderna i journalposter i redovisning 101 till hur man stänger månaden och rapporterar lagstadgade bokslut.

med tanke på detta tänkande ur en mager synvinkel är läsarna och användarna av ett företags finansiella rapporter kunderna, och de värdesätter kvalitet, leverans och hastighet. Dessa kunder betjänas av ett företags finansiella redovisningssystem.

redovisningsfunktionen har en annan uppsättning kunder – interna kunder som behöver relevant finansiell och operativ information för att förstå förhållandet mellan rörelseresultat och ekonomiskt resultat, tillsammans med förmågan att fatta ekonomiska beslut i överensstämmelse med företagets strategi. Dessa interna kunder betjänas av ett företags ledningsredovisningssystem.

för att förstå lean accounting måste revisorer anpassa sitt perspektiv från att “göra” ekonomisk redovisning till att “öva” lean management accounting. Det första steget att börja öva lean redovisning är att ändra tänkande i bokföringsfunktionen genom att bryta sig loss från att tänka på allt sitt arbete på en” månad till månad ” basis för att producera finansiella rapporter.

Lean accounting är som lean – det är en oändlig resa. Resan praktiserar lean redovisning och destinationen är kontinuerlig finansiell organisation förbättring. Denna resa slutar aldrig eftersom destinationen inte är slutgiltig. Detta är den första perspektivförändringen för revisorer– att ändra hur vi tänker på redovisning i en mager organisation. Det handlar inte bara om bokföringens tekniska förmåga att producera finansiella rapporter, Det handlar också om organisationen som en intern kund.

ledningsredovisning är mer av en kontinuerlig process som praktiseras i hela organisationen dagligen, veckovis, månadsvis och årsbasis. Behoven hos användarna av ledningsredovisning är mer dynamiska baserat på affärsvillkor. En framgångsrik lean-strategi bygger på relevant, korrekt och aktuell finansiell och icke-finansiell information, som tillhandahålls av ett ledningsredovisningssystem.

den andra förändringen i perspektiv för revisorer är att förstå och acceptera kontinuerlig förbättring. Alla affärsprocesser kan förbättras i en mager organisation, inklusive redovisningsprocesser. Det är inte så att bokföringsprocesserna är dåliga, det är helt enkelt att de kan bli bättre. Det är viktigt för revisorer att ändra hur de tänker på de processer de “äger.”Redovisning är inte befriad från förbättring.

den slutliga perspektivförändringen för revisorer skapar värde för dina interna kunder. Revisorer är mycket bra på att förstå och leverera värde till externa kunder eftersom kvaliteten på vårt arbete bygger på GAAP/IFRS, skattelagar och andra regler. Interna kunder i lean-organisationer värderar specifik, relevant, aktuell och handlingsbar information & data som stöder lean-praxis. Revisorer måste lyssna på vad deras interna kunder värderar och leverera på det värdet genom att göra nödvändiga justeringar av redovisningsprocesser för att leverera exakt önskat värde.

justera åtgärder med rörelseresultat

Lean-företag inser att optimering av hela värdeflödesflödet är det primära målet för lean-verksamhetspraxis, verktyg och metoder, och detta mål måste ha företräde mot alla avdelningsmål. När det gäller att mäta operativ prestanda använder lean-företag en annan filosofi än traditionella mätsystem: förstå nuet för att förändra framtiden. Detta utgör grunden för att göra förbättringar. Att förbättra framtida resultat för att bättre betjäna kunder kommer att kräva specifika åtgärder och förändringar av nuvarande operativa aktiviteter.

traditionella mätningar har två gemensamma egenskaper – de är ekonomiskt baserade och utvecklade kring organisationens vertikala struktur. Ekonomiskt baserade mätningar (alla siffror med dollartecken framför dem) ser automatiskt bakåt. Visst kan grundorsaken identifieras, men det finns inget som kan göras för att ändra resultatet, för det har redan hänt. I traditionella tillverkningsföretag bygger prestandaanalys ofta på att jämföra den faktiska prestandan med standarder som fastställs i ett standardkostnadssystem. Ett standardkostnadssystem genererar hastighet & volymvariationer efter design. Standarder matas in i systemet, faktiska rapporteras in i systemet och avvikelser skapas.

traditionella operativa åtgärder används vanligtvis baserat på företagets vertikala struktur. Målet med ett sådant system är att maximera varje avdelnings prestanda. Detta skapar komplexitet.

för det första finns det vanligtvis alltför många åtgärder. Jag har sett växter som har uppemot 50 -100 prestandamått. Även om åtgärderna är bra är det omöjligt för en växtplats att försöka maximera prestanda på så många områden, och det tvingar växterna att göra avvägningar. För det andra kopplas dessa åtgärder ofta bort från de verkliga operativa frågorna som påverkar en anläggning eftersom de beslutas av högsta ledningen och dikteras till anläggningen.

befintliga prestationsmätningar som inte är lean-fokuserade måste elimineras från verksamheten; annars kommer konflikt att uppstå. Prestationsmått som enbart baseras på företagets vertikala struktur måste elimineras eller ändras. Ändringen av dessa åtgärder kräver att avdelningen, såsom kvalitet eller leveranskedja, har åtgärder på avdelningen som fokuserar på dess förmåga att stödja värdeflödet. I ett traditionellt strukturerat företag dikterar avdelningen prestanda för verksamheten; i ett magert företag dikterar värdeströmmen prestanda för avdelningen.

Lean – prestationsmått måste vara enkla och enkla att beräkna så att de kan rapporteras ofta-timme, dag eller vecka. Enkla åtgärder som är snabba och lätta att förstå kommer att fokusera team på att identifiera de grundläggande orsakerna till dålig prestanda. Detta är grundläggande för att driva produktivitetsförbättringar.

grundläggande Lean Performance mätningar

flöde – det bästa måttet på flödet är relaterat till lagerhastighet – varv eller dagar. Att skapa flöde kommer att tillåta mer efterfrågan att flöda genom värdeströmmen och kommer att driva intäktstillväxten. Förbättrad flöde skapar mer kapacitet att möta ytterligare efterfrågan utan att öka kostnaderna.

kvalitet – dålig kvalitet avbryter flödet, orsakar sena leveranser, sänker kundnöjdheten och påverkar produktiviteten negativt. Att mäta defekter vid källan innebär att defekter kommer att upptäckas snabbt, grundorsakerna blir lättare att identifiera och kontinuerlig förbättring kommer i slutändan att minska defektgraden.

Leverans – Leverans i tid till kundförfrågningsdatum har potential att skilja ett företag från tävlingen. Möta kundernas behov när det gäller leverans skapar värde, vilket kommer att driva tillväxt i intäkter.

orderhantering ledtider – ledtid är den totala tiden från mottagandet av en kundorder till leverans av produkten till kunden. Ledtid är ett utmärkt prestandamått just för att det kräver att man tittar på hur värdeströmmen fungerar som ett system, snarare än att bara titta på de enskilda processtegen i värdeströmmen. Korta ledtider skapar värde för kunderna och skapar en konkurrensfördel för ett företag.

produktivitet – Lean företag definierar produktivitet som produktion (t.ex. intäkter) dividerat med input (resurser krävs). Om lean-metoder finns på plats och levererar värde till kunderna kommer efterfrågan att öka. På samma sätt, om lean-metoder eliminerar avfall, kommer ett företag att kunna sälja, tillverka och leverera fler produkter och tjänster utan att öka resurserna i värdeströmmen.

Lean-företag skapar och förbättrar kontinuerligt flödet i värdeströmmar. Detta är den grundläggande affärsmodellen för en lean-strategi. Lean-företaget behöver inte mäta allt; det behöver bara mäta rätt saker. Om mätningarna är i linje med principerna för lean kommer de förväntade resultaten att inträffa.

anpassning av finansiell Information

externa finansiella rapporter måste följa reglerna för finansiell redovisning, vilket ofta resulterar i en koppling mellan operativ verksamhet och finansiella resultat. Analys av finansiella resultat är en nödvändig övning för att ge mer detaljerad förklaring till läsarna av bokslutet men ger inte mycket inblick i hur man förändrar framtiden, vilket är vad en mager strategi vill åstadkomma.

för att skapa anpassning mellan värdeflödesoperationer och finansiella resultat är det nödvändigt att skapa värdeflödesintäkter för internt bruk. Value stream resultaträkningar ger bättre inblick i de bakomliggande orsakerna till kostnadsbeteende och kan användas för att skapa mer prediktiv ekonomisk analys vid analys av affärsbeslut.

“lean logic” bakom en värdeflödes resultaträkning bygger på två lean-principer:

1. Värdeströmmar-definitionen av en värdeström är sekvensen av aktiviteter från orderkvitto till leverans som är nödvändiga för att skapa produkten eller tjänsten och leverera antingen kunden. Lean företag organisera, hantera & kontroll av värdeström. Lean accounting definition av en värdeström är att det är ett vinstcenter. Därför vill ett företag internt titta på varje värdeströms lönsamhet, eftersom varje värdeström kan betraktas som en separat bransch.
2. flöde – definitionen av flöde är att flytta alla beställningar så snabbt som möjligt genom en värdeström från kvitto till leverans genom att använda lean-metoder och eliminera avfall. Från en mager redovisningssynpunkt maximerar minskningen av flödeshastigheten värdeflödesvinsten. Ju snabbare flödet desto mer intäkter kommer att växa. Att eliminera avfall kontrollerar de totala värdeflödeskostnaderna. Förbättrad flöde påverkar både värdeflödesintäkter och kostnader.

en resultaträkning för värdeström är helt enkelt ett annat sätt att presentera den finansiella bokföringsinformationen i ett företags huvudbok som gör den relevant, aktuell och handlingsbar för värdeströmmar.

Värdeflödesintäkter försök inte tilldela varje kostnad till en värdeström, bara de faktiska kostnaderna som värdeströmmen kan styra. Kostnadsallokeringar eller räntebaserade kostnader undviks. Value stream resultaträkningar tilldela kostnader där utgiftsbeslutet eller den faktiska operativa verksamheten inträffar. Value stream resultaträkningar undvik att använda någon form av kostnadsfördelningssystem eller räntebaserade system. Värdeströmorganisationen är de faktiska personerna, maskiner & resurser som fungerar i varje värdeström. Med hjälp av värdeströmskartor bör det inte vara svårt för att tilldela de faktiska direkta kostnaderna för varje värdeström, en sådan arbets -, anläggnings-och maskinkostnader. Verkligt värde ström materialkostnaden är kostnaden för material som förbrukas under en period, som inte kan matcha exakt med de produkter som säljs.

dessa principer för en värdeströms resultaträkning skapar anpassning mellan orderflödet genom en värdeström, informationsflödet genom en värdeström och flödet av pengar genom en värdeström. Att förbättra flödet av pengar genom en värdeström kommer att förbättra det rapporterande finansiella resultatet över tiden.

Lean Financial Management Practices

Lean-företag organiserar hela sin verksamhet kring värdeströmmar. Den enklaste definitionen av en värdeström är alla nödvändiga processteg från mottagandet av en kundorder till leverans av ordern. Värdeströmmar skär över den traditionella avdelningsstrukturen. Målet med en lean verksamhet är att flöda order genom sina värdeströmmar så snabbt som möjligt, med högsta kvalitet.

de flesta finansiella redovisningssystem är baserade på en traditionell avdelningsstruktur. Redovisning använder sina finansiella redovisningssystem som en källa till all intern finansiell analys, till exempel avdelningsrapporter & lönsamhetsanalys. Redovisning använder också sina finansiella redovisningssystem för att upprätthålla överensstämmelse med extern rapportering.

för intern finansiell analys behöver en mager organisation övergå från avdelningsbaserad analys till värdeströmbaserad analys. Detta är nödvändigt för att skapa anpassning mellan interna finansiella rapporter, ekonomisk förvaltningspraxis och värdeströmmar, som är den primära enheten för organisation och ledning i en mager organisation.

Värdeströmmar är vinstcentra för en mager verksamhet. Detta innebär att all intern finansiell information bör fokuseras på vinstcentra för lean-verksamheten. Alla direkta värdeströmskostnader ska tilldelas värdeströmmar och alla relevanta kostnadsanalyser ska vara på värdeströmnivå. Analysera kostnader och lönsamhet på värdeflödesnivå. Tänk på kostnader som “resurskostnader” och lär dig hur värdeflödesprestanda kan förbättras för att hantera dessa kostnader genom att använda lean performance measures för att länka operativt resultat till ekonomiskt resultat.

här är 3 Allmänna riktlinjer lean organisationer bör följa för att skapa en effektiv ekonomisk förvaltning praxis kring en lean strategi.

de ekonomiska konsekvenserna av ett beslut baseras på påverkan på total värdeflödes lönsamhet. Värdeströmmar är vinstcentra för ett magert företag och all finansiell analys bör utföras på denna nivå. De dynamiska orsakssambanden mellan värdeflödesdrift, kapacitet och lönsamhet är verkliga och kan modelleras ekonomiskt.

sluta använda kostnadsfördelningar! De flesta kostnadsfördelningar har en subjektivitetsnivå i dem, till exempel produktkostnader i tillverkningsföretag. Andra kostnadsfördelningar är ett försök att göra en fast kostnadsvariabel genom att länka den till producerade enheter eller tjänster. Att använda priser i finansiell analys är farligt eftersom de kan få det att se ut som att kostnaderna minskar, när de i verkligheten inte förändras. Det är viktigt att eliminera kostnadsallokeringar och förstå förhållandet mellan operativ prestanda, kapacitet och kostnader med hjälp av problemlösningsmetoder. Detta görs genom att skapa en miljö där sann grundorsaksanalys kan utföras på kostnadsbeteende och operativa lösningar kan införas för att uppnå önskat kostnadsbeteende.

här är ett exempel på tillverkning – direkta arbetskraftskostnader. Standardkostnadssystem tilldelar direkt arbetskraft baserat på en direkt arbetskraft & producerad volym. Om ett tillverkningsföretag övervägde att eliminera en produkt eller produktlinje skulle den finansiella analysen visa en” direkt arbetsbesparing”, eftersom direkt arbetskraft antas vara variabel. Verkligheten i de flesta företag är att dina heltidsanställda kommer till jobbet varje dag och får betalt en hel dags lön oavsett om de producerar 100 produkter per dag eller 500 produkter per dag. Den faktiska arbetskraften skulle bara minska om färre anställda anställdes.

Lean Accounting Thinking är att börja förstå hur kostnaderna förändras i ett lean manufacturing company, utan att använda kostnadsallokeringar. Om kostnadsfördelningar ofta används i ett företags finansiella analys är det dags att börja migrera bort från dem genom att införa resultaträkningen för värdeströmmen.

den magra tanken att eliminera avfall skapar tid – tiden som spenderas på avfall är nu tillgänglig för att skapa värde (ofta beskrivet som “skapa kapacitet”). Lean accounting integrerar detta i ekonomisk förvaltningspraxis: skapandet av tid har ingen ekonomisk inverkan, men hur verksamheten använder den tiden gör. En lean-verksamhet kan använda denna nyskapade kapacitet för att sälja fler produkter eller tjänster, och den ekonomiska effekten kommer att öka intäkterna utan motsvarande kostnadsökningar.

Lean Material Cost Management

i lean accounting måste en resultaträkning för värdeström visa faktiska materialkostnader, detta och definieras vanligtvis som faktiskt material som köpts. Faktiskt material som köpts används för att anpassa materialkostnaden till lean-driftspraxis, så lean-prestandamätningar kan användas för att göra grundorsaksanalys.

det finns tre operativa steg för material efter att det har gått in i en värdeström:

1. såld – material kan bearbetas genom värdeströmmen och säljas
2. skrotat – material är defekt och skrotat under operationer
3. lagrat – material kan lagras som lager och därefter antingen säljas eller skrotas

i början av lean-resan kommer material i de flesta värdeströmmar sannolikt att vara i alla 3 steg. Då som kvalitet & flöde förbättras, mängden material skrotas & lagras kommer att minska. Så småningom om ett företag kan nå 30 dagars lager, kommer den faktiska materialkostnaden att vara vad som köps & säljs inom perioden.

eftersom lean manufacturing-verksamheten förbättrar kvaliteten kommer värdeströmmaterialkostnaden att minska eftersom mindre material konsumeras. Med hjälp av en standard lean prestationsmått som första gången genom eller skrot hastighet, det är inte svårt att beräkna de ekonomiska konsekvenserna av bättre kvalitet.

eftersom lean manufacturing-verksamheten förbättrar flödet kommer det också att leda till att mindre material konsumeras. Med hjälp av en standard lean performance measure som lagerdagar eller lagervarv kan den ekonomiska effekten av lagerreduktion beräknas. Detta är mycket viktigt att visa på ett värdeflöde resultaträkning, eftersom de externa finansiella rapporterna inte kommer att visa detta som att minska lager bara har en balansräkning effektförbättrande kontanter.

en finansiell analys redovisning behöver flytta ifrån i ett magert tillverkningsföretag analyserar helt enkelt materialpriset. Missförstå mig inte – logiken att sänka materialpriserna har en positiv inverkan på vinsten. Men i lean manufacturing operations balanseras materialpriset med leverantörskvalitet, leverans & ledtid.

priset på något är en återspegling av värde. Lean manufacturing operations värderar korta ledtider, hög kvalitet och leverans i tid från sina leverantörer eftersom denna typ av leverantörsprestanda kommer att öka flödet och därmed öka intäkterna. Leverantörer som ger bästa övergripande prestanda med lägsta pris blir vanligtvis föredragna leverantörer.

faran med att fokusera finansiell analys helt enkelt på att sänka materialpriserna är den enda kortsiktiga lösningen är stora volyminköp från leverantörer som erbjuder volymprisrabatter. Men det här är” anti-lean ” eftersom det ökar inventeringen.

Lean Production Cost Management

syftet med en resultaträkning för värdeström är att analysera aktuella värdeströmskostnader jämfört med nuvarande värdeströmsprestandamått för att bestämma grundorsaksanalys av nuvarande kostnader.

faktiska produktionskostnader för varje värdeström inkluderar arbetskraftskostnaderna för personer som arbetar i värdeströmmen, kostnader för att äga, hyra, driva och underhålla maskiner i värdeströmmen, en del av anläggnings – /fabrikskostnaderna och alla andra produktionskostnader som direkt kan hänföras till driften av en värdeström.

det är viktigt för hela lean-organisationen att lära sig & förstå förhållandet mellan värdeströmsprestandamått och faktiska produktionskostnader på en värdeströms resultaträkning. Att förstå de grundläggande orsakerna till värdeströmsprestandamätningar avslöjar direkta insikter i det aktuella läget för produktionskostnader och även vilka förbättringar som kan göras operativt för att minska och/eller bättre kontrollera produktionskostnaderna. Låt oss titta på några exempel.

kostnaden för arbetskraft & maskiner i någon värdeström kan förklaras genom att förstå värdeströmsproduktivitet. En typisk lean produktivitetsmått matas ut dividerat med antalet resurser för att producera produktionen. Täljaren” output ” är vanligtvis relaterad till intäkter. Nämnaren “resurser” baseras vanligtvis på antal personer eller faktiska arbetade timmar av människor eller maskiner.

den främsta orsaken till låg produktivitet är att resurserna spenderar för mycket tid på slösaktiga aktiviteter, snarare än de aktiviteter som genererar intäkter. Att eliminera avfallet frigör kapacitet, vilket ökar intäkterna utan motsvarande kostnadsökning.

på en typisk värdeströms resultaträkning kommer faktiska material -, arbets-och maskinkostnader att stå för den överväldigande majoriteten av värdeströmskostnaderna, eventuellt upp till 80% av de totala kostnaderna. Koncentrera alla ansträngningar förstå de bakomliggande orsakerna till dessa 3 kostnader med hjälp av lean prestanda åtgärder kommer att skapa mycket starka metoder kostnadshantering.

finansiella effekter av kontinuerlig förbättring

en lean affärsstrategi är en affärsutvecklingsstrategi. Hur denna strategi fungerar kan bäst sammanfattas enligt följande: lean-metoder, verktyg och metoder anpassas för att skapa en kultur av kontinuerlig förbättring, vilket minskar och eliminerar slöseri med aktiviteter och skapar tillgänglig kapacitet. Lean-företag använder denna tillgängliga kapacitet för att skapa värde för sina kunder, vilket ökar försäljningen utan att öka kostnaderna för kapacitet, till exempel arbetskraftskostnader.

beräkning av de finansiella effekterna av ständiga förbättringar anpassar lean-strategin och lean-verksamhetspraxis direkt till den faktiska påverkan på lönsamheten. Den finansiella analysen är mycket dynamisk i det faktum att value stream rörelseresultat, kapacitet och lönsamhet måste analyseras samtidigt för varje förbättringshändelse. Följande är standardarbetet för prestanda en sådan ekonomisk analys.

det första steget är att förstå den specifika operativa effekten av en mager förbättring, vilket vanligtvis resulterar i skapandet av kapacitet (eller tid). Det kan finnas några direkta kostnadsbesparingar, såsom minskning av skrot eller övertid, men den primära effekten av de flesta förbättringshändelser är skapandet av kapacitet. Den resulterande finansiella analysen baseras på att bestämma hur man använder tillgänglig kapacitet för att öka intäkterna och/eller fatta andra beslut om tillgänglig kapacitet.

Intäktstillväxtmöjligheter bör ses i den klassiska marknadsföringsmetoden:

• kan vi sälja fler befintliga produkter till befintliga kunder?
• kan vi utveckla nya kunder för våra befintliga produkter?
• kan vi utveckla nya produkter för befintliga kunder?
• kan vi utveckla nya produkter för nya kunder?

här är några frågor att tänka på när ett företag granskar alternativ för intäktsgenerering:

• vilken inverkan kommer ledtidsminskning att ha på din konkurrensposition på befintliga marknader?
• Hur kan du positionera dig mot dina konkurrenter om du ledtider är mindre än deras?
• om lean-principer tillämpas på produktutvecklingsprocessen, vilken inverkan kommer detta att ha på att generera intäkter från nya produkter?
• hur mycket tillgänglig kapacitet kommer att krävas för att generera dessa intäkter?

baserat på de olika scenarierna för att använda den tillgängliga kapaciteten för att öka intäkterna kan en framtida resultaträkning för statligt värdeflöde skapas för att visa den faktiska effekten på värdeflödets lönsamhet baserat på varje scenario.

efter att ha tagit hänsyn till alla försäljningsmöjligheter tittar han nästa steg på kapacitet. När det gäller kapacitetsförvaltning bör fokus ligga på att omfördela tillgänglig kapacitet som skapas genom förbättringsinsatser.

omfördelning av kapacitet:

• Cross train anställda för att skapa en mer flexibel arbetskraft. Ett tvärutbildningsprogram bör vara en del av kontinuerlig förbättring och framsteg mätt med prestationsmätningar
• tilldela tillgängliga anställda till kontinuerliga förbättringsaktiviteter när produktiva aktiviteter inte är tillgängliga. Ett formellt företagsomfattande kontinuerligt förbättringsprogram bör skapas som identifierar anställda med tillgänglig kapacitet och matchar dem till kontinuerliga förbättringsaktiviteter.
• ta med outsourcade aktiviteter internt. All outsourcad produktion bör analyseras för att avgöra om företaget har resurser att utföra dessa aktiviteter internt. Om resurserna finns kommer outsourcade aktiviteter att minska kostnaderna

den ekonomiska effekten av omfördelning av kapacitet mellan värdeströmmar är att flytta kostnader mellan värdeströmmar. Överföring av kapacitet till en annan värdeström skapar tillgänglig kapacitet i den värdeströmmen och försäljningsscenarier måste modelleras igen.

avsluta

när ett företag förbinder sig till en lean-strategi kommer grunden för hur verksamheten fungerar att förändras när lean-praxis införs. Hur verksamheten styrs, vad som behöver mätas och relevant information för affärsbeslut kommer att vara annorlunda än ” innan lean.”Interna finansiella rapporter, finansiell analys, mätningar, data som används för att styra verksamheten och beslutskriterierna måste alla stödja “Lean Thinking.”

Lean thinking kräver skapandet av ett lean management accounting system. Detta är en resa, ungefär som lean är en resa. Utan ett lean management accounting system finns det ingen anpassning mellan lean-praxis och information företagsledningen kommer att få för att förstå hur bra lean-verksamheten presterar. Eftersom ledningsredovisningssystem inte är externt reglerade kan de ändras av företag. Och förändrade ledningsredovisningssystem äventyrar inte på något sätt extern finansiell rapportering.

redovisningsfunktionen måste ta ledarskap för att skapa ett lean management accounting system. Det är viktigt för varje lean-företag att detta skapas, underhålls och förbättras, eftersom det kommer att ge alla ledningsnivåer relevant, aktuell finansiell och operativ information som behövs för att driva en lean-affärsstrategi framåt till ekonomisk framgång.

om Nick Katko

Nick är VD och ägare av BMA. Sedan 2002 har Nick och utnyttjat sin Lean Accounting-erfarenhet och filosofi för att hjälpa BMA-kunder att utveckla, leda och coacha dem i sina Lean Accounting-omvandlingar. Kunder Nick har tjänat olika organisationer över hela världen från familjeägda företag till multinationella företag inom branscher som tillverkning, sjukvård, programvara, teknik och service.

Nick är en tidig pionjär inom Lean redovisning. På 1990-talet, som CFO för Bullard, implementerade Nick ett komplett lean management accounting system i samband med Bullards Lean transformation, vilket inkluderade att eliminera standardkostnaden.

Nick är en regelbunden talare vid det årliga Lean Accounting Summit och har också presenterat vid konferenser i USA, Europa, Asien och Australien.

Nick är författare till “The Lean CFO” (2013), som har översatts till turkiska och italienska, och medförfattare till “The Lean Business Management System” (2007).